Les dirigeants doivent être prêts à changer
Imaginez la scène : un PDG chevronné d'une entreprise du classement Fortune 500 est assis face à son conseil d'administration et présente avec assurance un plan stratégique quinquennal fondé sur des décennies d'expertise opérationnelle et de sens aigu des finances.
Les prévisions sont précises, l'analyse de marché approfondie et le calendrier de mise en œuvre méthodique.
Six mois plus tard, un systèmed'IAproduit la même analyse en six minutes, avec une plus grande précision et des conclusions plus approfondies que celles auxquelles l'équipe de direction avait mis des mois à aboutir.
Ce n'est pas un scénario hypothétique. C'est ce qui se passe actuellement dans les salles de réunion du monde entier, et cela redéfinit en profondeur ce que signifie diriger.
La révolution de l'intelligence artificielle est en train de transformer les compétences traditionnelles des cadres supérieurs qui ont longtemps dominé le monde de l'entreprise. Et pour les organisations à la recherche de leur prochain PDG, cela signifie que les cinq prochaines années seront radicalement différentes des vingt dernières.
LE PROFIL DU DIRIGEANT À LA FIN DU XXe SIÈCLE
Ce n'est pas la première fois qu'une révolution technologique exige de nouveaux types de leadership. L'ère industrielle a donné naissance aux structures de gestion dans lesquelles nous évoluons encore largement aujourd'hui.
Pensez au profil type du PDG qui domine les conseils d’administration depuis l’après-guerre. Ce profil est le fruit de la gestion en tant que discipline, de la rigueur analytique à la manière de McKinsey et des structures d’entreprise qui ont vu le jour pour gérer, avec une efficacité et une précision accrues, des entreprises mondiales de grande envergure.
Il s'agit souvent de directeurs financiers ou de responsables opérationnels issus du secteur du conseil, qui ont gravi méthodiquement les échelons d'une hiérarchie conçue pour la prévisibilité. Ils ont acquis une expertise technique, maîtrisent l'ingénierie financière et les relations avec les actionnaires, et ont fait leurs preuves face à des défis opérationnels de plus en plus complexes.
Mais voici le problème. Les compétences traditionnelles peuvent de plus en plus être automatisées. L'IA est capable de prendre en charge une grande partie du travail fastidieux qui distinguait autrefois les cadres supérieurs par leur sens aigu des finances et de la stratégie.
Ce qui reste typiquement humain – et donc inestimable –, ce sont des compétences en matière de direction d'entreprise qui ont été historiquement sous-estimées.
En tant que professionnel qui passe ses journées à aider des entreprises du classement Fortune 500 à mener à bien leur transformation organisationnelle, je suis témoin de cette évolution en temps réel.
LES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP QUI COMPTENT
Les dirigeants qui réussiront dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante présentent des caractéristiques très différentes de celles des figures de proue du monde des affaires d'hier. Les leaders de cette nouvelle ère se distingueront par leurs compétences uniques dans les domaines suivants :
Apprentissage et enseignement : à mesure quele rythme du changement s'accélère, les dirigeants devront à la fois être des apprenants (en faisant preuve de curiosité envers les nouveaux systèmes et leur potentiel) et des enseignants (en aidant leurs équipes à comprendre de nouvelles façons de penser et de travailler). Cela est particulièrement pertinent à la lumière d'unenouvelleétude du MIT, qui a révélé que 95 % des projets pilotes d'IA n'ont pas permis de réaliser des économies financières ou une augmentation des bénéfices perceptibles en raison de défis tels que le décalage des flux de travail, une intégration insuffisante, des obstacles liés au leadership ou à la culture, et d'autres problèmes organisationnels.
Intelligence émotionnelle et empathie: les dirigeants doivent exceller dans cette tâche typiquement humaine qui consiste à comprendre les gens, à les motiver et à établir des liens avec eux. Ils feront appel à des compétences telles que l’empathie cognitive, c’est-à-dire la capacité à comprendre l’état émotionnel d’une autre personne d’un point de vue intellectuel. Il s’agit d’une combinaison unique de réflexion et d’émotion.
Savoir composer avec l'ambiguïté: contrairement aux époques précédentes, où les dirigeants pouvaient tracer des visions claires de l'avenir, les dirigeants d'aujourd'hui doivent guider leurs organisations dans un contexte d'incertitude permanente. La capacité à évoluer dans des zones d'ombre, à prendre des décisions avec des informations incomplètes et à aider les équipes à gérer l'ambiguïté devient alors primordiale.
Prise de décision éthique : à mesure quel'IA assume davantage de responsabilités décisionnelles et que les implications éthiques des systèmes associant l'homme et l'IA deviennent de plus en plus complexes, les dirigeants auront besoin de repères moraux de plus en plus affinés.
Agilité face au changement et résilience : ladurée de vie des stratégies d'entreprise ne cesse de se raccourcir. Les dirigeants doivent s'adapter à une transformation continue plutôt qu'à une gestion ponctuelle du changement. Un état d'esprit orienté vers la croissance leur permet d'échouer et d'apprendre rapidement, tant pour eux-mêmes que pour leurs organisations.
LE DÉFI DU GAZODUC
Les conseils d'administration commencent à prendre conscience qu'ils ont besoin de nouveaux types de dirigeants, mais nous risquons de provoquer une pénurie de talents.
Les futurs dirigeants d'aujourd'hui grandiront dans un environnement de travail où l'intelligence artificielle occupe une place prépondérante. Ils confient de plus en plus la réflexion critique à la technologie, passent moins de temps sur le terrain à prendre des décisions difficiles et acquièrent moins d'expériences concrètes sur le terrain, qui constituent traditionnellement le fondement des compétences de direction.
C'est un cercle vicieux classique : nous avons besoin de dirigeants qui maîtrisent l'IA, mais qui possèdent également un sens aigu de l'humain. L'omniprésence même de l'IA risque d'empêcher la prochaine génération de développer ce sens.
Les implications pour le recrutement des cadres dirigeants sont considérables. Tout d'abord, les conseils d'administration doivent élargir leur vivier de candidats au-delà des parcours traditionnels de promotion interne. Le prochain grand PDG n'aura peut-être pas gravi les échelons de manière conventionnelle, mais aura plutôt fondé sa propre entreprise spécialisée dans l'intelligence artificielle, mené des initiatives de transformation dans divers secteurs ou développé ses compétences en leadership dans des contextes totalement nouveaux.
Deuxièmement, les conseils d'administration devraient réexaminer l'importance accordée à l'expérience sectorielle par rapport aux capacités de conduite du changement. Dans des secteurs en pleine évolution, une connaissance approfondie du secteur peut s'avérer moins utile que la capacité à apprendre rapidement, à s'adapter en permanence et à guider les organisations à travers des transformations profondes.
Troisièmement, les processus d'évaluation doivent évoluer. Les entretiens classiques avec les dirigeants et la vérification des références risquent de passer à côté des compétences qui comptent le plus pour le leadership à l'ère de l'IA. Les conseils d'administration pourraient devoir évaluer la capacité des candidats à travailler dans des situations ambiguës, leur expérience en matière de mobilisation des équipes lors de transformations, ainsi que leur approche de la prise de décision éthique dans des scénarios complexes.
LA QUESTION ORGANISATIONNELLE PLUS LARGE
Tout cela soulève une question fondamentale quant à l'avenir même de la structure des entreprises. À mesure que l'IA améliore certains types de coordination et de production, nous pourrions assister à une désagrégation continue des formes traditionnelles d'entreprise.
Si cela se produit, les dirigeants de demain devront non seulement exceller dans la gestion des organisations existantes, mais aussi repenser la manière même dont le travail est organisé.
Les dirigeants et les équipes de direction qui s'imposeront ne seront pas nécessairement ceux qui maîtrisent les rôles traditionnels en entreprise. Ce seront ceux qui sauront évoluer dans les zones d'incertitude, guider leurs équipes dans un contexte d'incertitude radicale et conserver leur humanité tout en tirant parti d'une puissance technologique sans précédent.
Kate Bullinger est PDG de United Minds.
