Ces dix-huit derniers mois ont été marqués par des changements incessants — bien plus que ce que la plupart d’entre nous peuvent réellement assimiler. Et plus la pandémie de COVID-19 se prolonge, plus elle engendre d’incertitudes.

Les êtres humains sont programmés pour réagir à de courtes périodes de stress en adoptant un comportement de « combat ou fuite », mais ils ont plus de mal à supporter les menaces persistantes et les informations contradictoires. Et cela a des conséquences néfastes. Dans unrécent sondagemené auprès de consommateurs et de travailleurs aux États-Unis (réalisé en partenariat avec KRC Research), nous avons découvert que :

· 58 % s'inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être

· 56 % estiment que le roulement du personnel est un problème sur leur lieu de travail

· 49 % souffrent d'épuisement professionnel

Les répercussions physiques, mentales et émotionnelles de la COVID-19 sont généralisées et durables. Pour les employeurs, cette réalité cruciale ne peut être ignorée.

Et maintenant ?

Au-delà de la responsabilité qui incombe à toute organisation de protéger son personnel, plusieurs raisons stratégiques justifient que les employeurs se préoccupent de la santé physique et mentale de leurs employés. Selon une enquête réalisée parWest Monroe Partners, le recrutement et la fidélisation ont été identifiés comme la principale menace pour 49 % des dirigeants — et pour cause : comme le rapporteTLNT, les coûts de remplacement varient de 30 % du salaire pour les employés débutants à 400 % du salaire pour les cadres supérieurs. De plus, avec l'augmentation des cas de COVID-19 et l'émergence de nouveaux variants, les entreprises qui cherchent à faire revenir leurs employés sur leur lieu de travail sont également confrontées à un risque accru d'infection, ce qui peut ralentir, voire paralyser la productivité.

Trois façons de favoriser un environnement de travail sain

Aujourd'hui plus que jamais, il est essentiel de créer un environnement de travail sain pour le bien-être général des employés — et cela demande des efforts.

Les employeurs peuvent commencer par se concentrer sur ces trois points :

1.Normaliser le débat sur la santé mentale.Tout au long de la pandémie, les dirigeants ont fait preuve d’une empathie et d’une transparence accrues. Et cela porte ses fruits. Un précédent sondage de KRC Research auprès d'employés basés aux États-Unis a révélé que 57 % d'entre eux se sentent plus proches de leurs dirigeants et de leur entreprise, malgré la distance physique qui les sépare souvent. Donner la priorité à la santé mentale et physique est l'occasion pour les dirigeants de créer un lien authentique avec leurs collaborateurs, à la fois en reconnaissant leurs propres sentiments et en créant un espace permettant aux autres de s'épanouir pleinement au travail. Certaines organisations y parviennent en introduisant et en encourageant la méditation et la pleine conscience. Par exemple, commencez chaque réunion par une brève pause. Demandez à chacun d’écrire ce qui lui passe par la tête afin de se vider l’esprit avant de se recentrer sur le moment présent. Et commencez la réunion par un « point sur la situation » avant de vous plonger directement dans le vif du sujet.

2.Faire passer la formation des cadres et des dirigeants à un niveau supérieur.Des études montrent quele supérieur hiérarchique direct d’un employéest sans doute celui qui influence le plus son expérience professionnelle. Mais au-delà des fonctions traditionnelles de « manager », les dirigeants et les cadres ont besoin d’une meilleure formation pour détecter les difficultés rencontrées par les employés et les aider à y remédier. Non pas en endossant le rôle de thérapeute, mais en étant capables de percevoir réellement quand un employé est en difficulté et de l’orienter vers les ressources appropriées.

Il est également important de garder à l’esprit que les dirigeants et les responsables sont eux aussi des êtres humains — et qu’ils vivent souvent les mêmes difficultés que leurs collaborateurs, tout en devant les soutenir. Pour la santé et le bien-être de tous, il est essentiel que les responsables et les dirigeants prennent également soin d’eux-mêmes.

3.Innover et tester — rapidement. S'engagerconcrètementdans le domaine dela santé mentale et du bien-êtreconstitueun terrain inconnu pour de nombreuses entreprises — et il n'existe pas de feuille de route pour s'y retrouver. Les dirigeants doivent adopter une approche plus ouverte et tester de nombreuses initiatives pour voir ce qui fonctionne. Tirez rapidement les leçons de ce qui marche et de ce qui ne marche pas, et n'oubliez pas de partager vos expériences !

En fin de compte, mettre l’accent sur l’amélioration de la santé mentale et physique et du bien-être ne doit pas se limiter à offrir des avantages. Il s’agit avant tout d’aligner véritablement les programmes et les systèmes sur les besoins exprimés par les employés. Par exemple, en prenant le temps de les écouter activement lors de séances dédiées, d’enquêtes et de permanences ouvertes à tous. Il s’agit également de créer davantage d’espace grâce à des normes organisationnelles qui protègent les personnes, telles que les vendredis sans réunion, le blocage des e-mails en dehors des heures de travail, voire les jours de congé pour raisons de santé mentale. Il faut respecter les employés qui ont besoin de travailler en dehors des normes en raison d’exigences personnelles. Plus largement, lorsque cela est possible, il peut être bénéfique de faciliter le changement au sein de l’organisation, qu’il s’agisse de détachements de courte durée, de missions spéciales, de plans de carrière ou de changements de poste à temps plein.

L'essentiel est de comprendre que les employés ne sont pas une ressource prévisible et limitée : ce sont des êtres humains. Et pour être en bonne santé, il faut avoir un esprit, un corps et une âme sains.

Il est également important de prendre conscience que nous vivons ce que nous appelons «la Grande Attente» — la certitude que l'incertitude va perdurer. Et que le contexte actuel, en constante évolution, n'est pas viable pour la plupart des gens, et encore moins propice à l'épanouissement professionnel.

En partenariat avec United Minds et Weber Shandwick, KRC Research a mené une série de neuf enquêtes nationales auprès d'Américains âgés de 18 ans et plus. La première enquête a été réalisée entre le 4 et le 6 mars 2020, après le premier décès lié au coronavirus aux États-Unis. La dernière enquête en date a été menée entre le 23 et le 26 août 2021. Chaque enquête a été menée en ligne auprès d'un échantillon de 1 000 à 1 500 personnes, pondéré démographiquement pour refléter la population adulte américaine selon les données du recensement américain. Toutes les enquêtes portent sur deux publics clés : les consommateurs et les travailleurs américains.