Si le concept de « capitalisme des parties prenantes » est aujourd’hui fortement politisé – synonyme d’entreprises « woke » et des guerres culturelles qui agitent l’Amérique à l’approche des élections –, l’idée selon laquelle une entreprise doit se préoccuper d’autre chose que de ses seuls profits est aussi ancienne que le monde des affaires lui-même.
Bien avant que le Business Roundtable ne définisse la raison d’être d’une entreprise comme étant la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes, c’était déjà ainsi que fonctionnaient les affaires. L'essor du secteur technologique a déclenché une guerre des talents qui a donné du pouvoir aux employés désireux de « laisser une empreinte dans l'univers », pour reprendre les mots de feu Steve Jobs. Des déclarations d'intention ont été rédigées, des propositions de valeur pour les employés ont été élaborées et les employeurs se sont retrouvés à prendre position sur des questions bien au-delà de leur domaine d'expertise et de leur zone de confort ; tout cela dans le but d'attirer et de retenir les talents.
Clients, investisseurs, employés, décideurs politiques et groupes militants partagent les mêmes plateformes technologiques. La facilité de diffusion de l'information crée une circulation fluide de l'information entre les communautés, qui expose chaque action des entreprises aux parties prenantes qui s'engagent, achètent, investissent et réagissent en conséquence. Une cacophonie complexe de points de vue concurrents, contradictoires et souvent tout aussi fondés sur des faits alimente le discours social, et les entreprises se retrouvent prises entre deux feux. Les cours des actions ont chuté et des PDG ont perdu leur poste, mais après vingt ans de concurrence pour une main-d’œuvre de plus en plus sous pression, les entreprises ne peuvent pas faire marche arrière.
Lors d’une réunion publique organisée par Fortune l’année dernière, les PDG de grandes marques mondiales ont balayé les critiques concernant la « conscience sociale » des entreprises et les critères ESG, arguant qu’il s’agissait simplement d’une bonne stratégie commerciale. Si l’économie circulaire permet à leurs entreprises d’attirer les employés et les clients, de réduire les coûts d’exploitation ET de préserver la planète, ne pas y investir reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Malheureusement, les différentes parties prenantes ont des opinions divergentes : les effectifs multigénérationnels ne s’accordent pas sur les valeurs que l’entreprise devrait défendre ; certains investisseurs souhaitent une croissance ESG à long terme, tandis que d’autres privilégient les profits à court terme. L’inclusion est un concept difficile à mettre en œuvre lorsqu’une large base de clients achète vos produits et que ceux qui n’apprécient pas votre position sont prêts à se mobiliser pour s’y opposer.
C'est dans ce contexte que s'inscrit l'essor de la fonction des affaires générales.
Les affaires générales, tout comme le capitalisme des parties prenantes, ne sont pas une nouveauté. Il s'agit essentiellement de regrouper au sein d'une même structure les différents services chargés de la gestion des relations avec les parties prenantes d'une entreprise (communication, relations gouvernementales, relations avec les investisseurs, image de marque, etc.). Il ne s'agit pas de vouloir tout faire pour tout le monde, mais de réunir des spécialistes qui travaillent main dans la main, alignés sur les mêmes priorités et relevant d'un même responsable.
Depuis des années, les services chargés des relations avec les pouvoirs publics sont monnaie courante dans les secteurs soumis à une surveillance étroite, tels que l'industrie pharmaceutique, l'aérospatiale et l'énergie. Ces secteurs ne peuvent se permettre le moindre faux pas en matière de relations avec les pouvoirs publics ou de communication, qui pourrait mettre en péril l'ensemble de leurs activités. À mesure que ces risques se sont étendus à d'autres secteurs, cette pratique s'est également généralisée. De nombreuses grandes entreprises technologiques ont recours à une structure similaire pour gérer l'intervention croissante des pouvoirs publics dans leurs affaires.
La réduction des risques est certes un facteur de motivation, mais certaines entreprises adoptent une approche proactive. Elles souhaitent harmoniser leur programme politique, leur thèse d'investissement, leur stratégie ESG et leur proposition de valeur pour les employés afin de maximiser l'impact sur leurs priorités commerciales essentielles.
Un modèle opérationnel dédié aux affaires générales peut s'avérer utile. Si toutes les ressources consacrées à l'engagement des parties prenantes sont organisées selon un cadre commun de priorités, de discours et de stratégie, il est alors possible d'actionner simultanément plusieurs leviers pour faire progresser les objectifs de l'entreprise.
Cela nécessite-t-il une harmonisation structurelle au sein d'une seule et même structure chargée des affaires générales ? Non. L'objectif est l'alignement stratégique. L'intégration structurelle est un moyen d'y parvenir – un alignement « imposé » susceptible de réduire les frictions et le gaspillage entre les unités. Certaines organisations atteignent le même objectif en fixant des priorités claires autour desquelles les fonctions s'alignent. Cela exige une main de fer de la part d'un dirigeant activement impliqué dans la stratégie vis-à-vis des parties prenantes, mais cela est possible grâce à une gouvernance claire et efficace.
Quelle que soit sa structure, le moyen le plus efficace d'aligner stratégiquement les fonctions des parties prenantes consiste à agir sur quatre points de convergence clés :
- Intelligence partagée : toute entreprise doit trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes, mais sans une vision globale de cet environnement multipartite, vous passez d’une communauté à l’autre dans un exercice d’équilibre sans fin. Les dirigeants indiquent que cette vision intégrée à 360 degrés des parties prenantes est l’un des principaux avantages qu’ils tirent de la présence d’un responsable des affaires générales au sein de leur comité de direction. Cela signifie qu’ils n’ont pas à se charger de concilier les priorités concurrentes de l’ensemble de leur organisation et qu’une seule personne est chargée de coordonner la réponse.
- Récits communs : le terme « récit » est chargé de sens, mais il désigne essentiellement la manière dont vous articulez votre stratégie, et cela nécessite des nuances adaptées à chaque communauté. Si la cohérence n’atteint pas 80 %, les incohérences peuvent entraîner des malentendus et de la frustration, surtout compte tenu de la fluidité de l’échange d’informations entre les communautés évoquée précédemment.
- Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. C'est en agissant de manière réfléchie et coordonnée, au moment opportun, que les entreprises les plus performantes parviennent à mobiliser leurs parties prenantes à grande échelle.
- Responsabilité partagée : tout commence et tout finit ici. La responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique implique de partager les mêmes objectifs et d'assumer tous ensemble la responsabilité de jouer notre rôle.
Il est possible qu’avec le temps, les divergences entre les parties prenantes s’atténuent. L’automatisation de la main-d’œuvre pourrait réduire le pouvoir de négociation des employés et, par conséquent, la nécessité de privilégier les préoccupations liées aux talents au détriment ou au-delà de celles des actionnaires ou des élus. D’ici là, de nombreuses entreprises en feront les frais. Il n'est pas nécessaire de croire que le rôle d'une entreprise est de servir ses employés ou de donner la priorité aux communautés sous-représentées ; il suffit de savoir que, dans une économie multipartite, le chemin vers les profits est un champ de mines et que tout le monde a besoin de la même carte.
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