Nos recherches ont montré que, parmi les 50 facteurs d'engagement, plus les employés étaient éloignés de la direction, moins ils se sentaient engagés – et ce, de manière très nette. Cela souligne la nécessité de mettre en place une stratégie de transformation culturelle qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants.
La culture est une source d'avantage puissante et durable.
C'est un facteur plus déterminant pour la satisfaction professionnelle que le salaire, et la principale cause de départ des employés. Les entreprises dotées d'une solide culture de l'innovation ont 60 % plus de chances d'être à la pointe de l'innovation. Plus de quatre cadres sur cinq estiment qu'une culture d'entreprise inefficace augmente le risque de comportements contraires à l'éthique.
Glassdoor, MIT, BCG, Journal of Financial Economics
Pour la plupart des organisations, la culture qu'elles souhaitent instaurer semble hors de portée.
Cela vaut tant pour les dirigeants que pour leurs employés. Selon le Journal of Financial Economics, 92 % des cadres interrogés estimaient que l'amélioration de la culture d'entreprise augmenterait la valeur de leur société, tandis que 84 % estimaient que leur entreprise devait améliorer sa culture. Du côté des employés, le pourcentage de ceux qui se disent attachés à la culture de leur entreprise est resté stable, à un peu plus de 20 %, au cours des quatre dernières années, selon Gallup.
Journal of Financial Economics, Gallup
Pourquoi la culture est-elle si exigeante ?
Dans le cadre de nos recherches sur l'expérience des employés, nous avons mis en évidence une tendance qui pourrait nous aider à comprendre le véritable défi auquel nous devons faire face. Nous avons constaté que, parmi les 50 facteurs déterminants de l'expérience des employés, plus on s'éloigne de la direction d'une organisation, moins les employés ont tendance à se sentir impliqués et engagés.
Nous avons classé les données par couleur pour vous montrer à quel point cette tendance est persistante. Vous trouverez la méthodologie à l'origine de ces chiffres à la page 32 de notre étude longitudinale intitulée «Employees Rising: Advocacy, Activism, Agency ».
Il existe un écart de 26 % entre le score moyen d'engagement de l'équipe de direction d'une organisation (84 %) et celui de ses collaborateurs (58 %).
Ces données prennent tout leur sens lorsqu'on examine la manière dont le travail sur la culture d'entreprise a toujours été mené ;elles mettent en lumière les points faibles que les dirigeants et les professionnels doivent traiter pour aider leurs organisations à instaurer et à maintenir des cultures d'entreprise saines et performantes.
PROBLÈME N° 1
Des décisions ponctuelles et irréversibles
Les discussions sur la transformation de la culture d'une organisation ont généralement lieu une seule fois au sein d'un petit groupe. Et une fois les décisions prises, les efforts visent surtout à informer et à mettre tout le monde au diapason, plutôt qu'à impliquer véritablement les collaborateurs dans le processus.
PROBLÈME N° 2
Les paroles plutôt que les actes
Les principaux résultats du changement de culture sont des présentations qui exposent les intentions, plutôt que des actions ciblées destinées à créer rapidement une dynamique et à générer des progrès mesurables.
PROBLÈME N° 3
Mission : impossible
La responsabilité d'utiliser ces outils pour rallier les employés à la nouvelle culture incombe généralement à quelques dirigeants mal équipés pour cela — le plus souvent des cadres intermédiaires et des responsables de première ligne.
Le travail culturel tel qu’on le conçoit aujourd’hui s’apparente à l’allumage d’un feu de joie. Les dirigeants l’allument en grand et ne le font qu’une seule fois. Et plus on s’en éloigne, moins on ressent de lumière et de chaleur. Il est évident que cette approche du feu de joie ne fonctionne pas. Le fossé entre ce que disent les dirigeants et ce que vivent les employés ne cesse de se creuser. Cela affecte la confiance tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Au sein des entreprises, les dirigeants ont tendance à avoir une vision plus optimiste de la situation que ne l'est la réalité pour le reste du personnel, selon une étude de PwC : « 86 % des dirigeants estiment que la confiance des employés est élevée, contre 67 % des employés qui déclarent avoir une grande confiance en leur employeur. Cet écart de confiance de 18 points est plus important que par le passé. »
À l'extérieur, l'écart entre les dirigeants et les clients est encore plus marqué : « 90 % des dirigeants d'entreprise estiment que les clients font largement confiance à leur entreprise, alors que seuls 30 % des consommateurs partagent réellement cet avis. »
Pour que le travail sur la culture d'entreprise porte ses fruits, il faut l'envisager comme si l'on allumait un millier de feux de camp. Les dirigeants distribuent du petit bois afin que le feu s'allume là où les gens se trouvent déjà. Chacun peut l'allumer. Chacun peut s'en occuper. Et la chaleur parvient à tous ceux qui en ont besoin. Comment y parvenir ? Nous vous suggérons de suivre deux principes lorsque vous réfléchissez à un changement de culture. Premièrement, simplifiez les choses. Ensuite, contribuez à sa diffusion.
Principe n° 1 : Restez simple.
Concentrez vos efforts sur les quelques domaines essentiels qui ont l'impact le plus important et le plus immédiat sur la culture de votre organisation. En d'autres termes, concentrez-vous sur « le pourquoi et le comment » de votre organisation.
Le « pourquoi » est votre ambition première. Il peut s’agir d’un projet d’envergure, comme l’adoption d’une nouvelle image de marque ou la fusion de deux organisations. Ou bien d’un objectif précis et ciblé, comme la volonté de devenir la marque offrant le meilleur service client de son secteur.
« The Way » est un ensemble de neuf comportements essentiels dont vous avez besoin pour réaliser vos ambitions. Voici un canevas qui présente à la fois « The Why » et « The Way ».
Neuf comportements sont à l'origine du changement de culture.
Nous avons identifié ces neuf comportements en nous appuyant sur nos décennies d’expérience collective et sur nos missions fructueuses de transformation culturelle menées auprès d’organisations de premier plan. Ces comportements constituent les fondements de la culture de toute organisation. À travers ces neuf prismes, nous pouvons évaluer dans quelle mesure votre organisation concrétise son ambition directrice, puis prendre des mesures ciblées pour lever les obstacles à la performance.
Plomb
- Définir les priorités : selon les signaux émis par l'organisation, quels sont les aspects sur lesquels il convient de se concentrer en priorité, tant implicitement qu'explicitement ?
- Mesure : Comment l'organisation évalue-t-elle la réussite de l'entreprise et de ses collaborateurs ?
- Récompense : Quel type de travail est valorisé et encouragé ?
Organiser
- Communiquer : Comment les informations sont-elles stockées, partagées et utilisées pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation ?
- Collaboration : comment les gens travaillent-ils ensemble et dans quelle mesure sont-ils autonomes ?
- Résolution : Comment les conflits naissent-ils et comment sont-ils résolus ?
Évoluer
- Évolution : Comment les individus évoluent-ils et progressent-ils au sein de l'organisation ?
- Indicateur : Dans quelle mesure l'organisation identifie-t-elle les opportunités et les menaces, et dans quelle mesure est-elle disposée à s'adapter pour y faire face ?
- Adaptation : Dans quelle mesure l'organisation s'adapte-t-elle aux opportunités et aux menaces identifiées ?
Principe n° 2 : Faites passer le message.
Privilégiez une approche ascendante plutôt qu'une simple communication descendante, afin de responsabiliser les personnes qui ont le plus d'influence sur l'expérience des employés : les cadres intermédiaires, et ce pour trois raisons.
Ils inspirent confiance. Nos études montrent que les responsables hiérarchiques et les collègues constituent les deux principales sources d'information auxquelles on fait le plus confiance. 60 % des travailleurs du savoir en mode hybride indiquent que leur responsable direct est l'une des deux principales influences sur leur adhésion à la culture d'entreprise.
Leur influence est considérable. Les employés dont les responsables les écoutent et s'investissent dans leur réussite sont en moyenne 3,3 fois plus enclins à se montrer satisfaits sur l'ensemble des 50 facteurs mesurés de l'expérience employé, et 58 % moins enclins à quitter leur emploi dès demain que ceux qui ne bénéficient pas d'un tel soutien.
Ils ont besoin d'être soutenus. Les managers sont les garants du changement. Ce n'est qu'avec leur soutien que le changement peut s'opérer. Pour obtenir ce soutien, nous devons miser sur leur capacité d'action, ce qui signifie qu'ils doivent :
- Découvrez comment ils contribuent à un avenir auquel ils croient.
- Avoir les moyens d'avoir un impact positif.
- Se sentir valorisés grâce à leur travail.
En simplifiant la gestion de la culture d'entreprise et en concentrant les efforts sur des résultats concrets, cette approche rend la culture tangible et exploitable, tout en établissant un lien entre les changements de comportement et les résultats commerciaux escomptés.
Pour mobiliser les communautés de collaborateurs à tous les niveaux de l'organisation afin qu'elles co-créent et diffusent la culture d'entreprise, les dirigeants doivent renoncer à l'idée qu'ils doivent contrôler cette culture et laisser leurs équipes porter le flambeau ; mais le résultat — des équipes autonomes et engagées, inspirées par votre vision stratégique — vaut largement la peine de prendre ce risque.
