Alors que nous continuons à faire face aux conséquences de la pandémie de COVID-19, la plupart des organisations prennent conscience qu’il n’y aura pas de retour à la « normale » et que notre façon de travailler a changé pour toujours. « L’avenir du travail, c’est maintenant : l’expérience employé au premier plan » est le premier d’une série de livres blancs publiés par United Minds, le cabinet de conseil spécialisé dans la transformation organisationnelle de Weber Shandwick, qui explore comment les organisations peuvent créer une expérience employé adaptée à leurs collaborateurs dans ce nouveau monde.

L'emploi n'est plus une simple transaction dans laquelle de l'argent est échangé contre des compétences, des aptitudes et de l'expérience. De nos jours, les employeurs et les employés attendent bien plus de cet échange de valeur.

Les employeurs ne se contentent pas de voir leurs employés simplement présents : ils attendent d'eux qu'ils soient productifs, qu'ils fassent preuve d'empathie envers les clients et leurs collègues, qu'ils soient innovants, créatifs et qu'ils possèdent toute une série d'autres qualités. En contrepartie, les employés attendent bien plus qu'une simple rémunération financière.

Pour y parvenir, les employeurs proposent toute une gamme d’avantages matériels et immatériels, allant de la fameuse table de ping-pong et des abonnements à la salle de sport à un travail stimulant et porteur de sens. Les organisations fondent leur proposition de valeur sur une combinaison unique de ces avantages afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents. Lorsque cet échange de valeur est équilibré et que chacun se sent traité équitablement, l’organisation offre une bonne expérience employé.¹

La pandémie de COVID-19 a profondément bouleversé cet échange de valeur et continuera de le faire. La conséquence la plus évidente de ces bouleversements, à savoir le passage soudain de l’ensemble du personnel au télétravail, est désormais la moindre des préoccupations des employeurs. Une étude récente menée par United Minds et KRC Research a révélé que plus des deux tiers des personnes interrogées se considèrent aussi productives à domicile qu'au bureau et que 74 % d'entre elles souhaiteraient continuer à travailler à domicile une fois la pandémie terminée.²

Beaucoup d’entre nous envisagent des changements encore plus profonds à la suite de la pandémie, un grand nombre d’employés de bureau envisageant de quitter les villes pour s’installer dans des zones plus rurales, sachant qu’ils peuvent travailler tout aussi efficacement à distance. De nouvelles habitudes de travail se sont installées ; parler de retour à la « normale » passe à côté de l’essentiel et les entreprises doivent s’adapter.

La situation actuelle a bouleversé l'équilibre qui permettait d'offrir une expérience employé de qualité. En l'espace de quelques mois seulement, de nombreux éléments de l'argumentaire de vente sur lequel les employeurs s'appuyaient depuis si longtemps ont considérablement perdu de leur valeur. Un abonnement à une salle de sport subventionné que les employés ne peuvent pas utiliser n'a aucune valeur. Il en va de même pour une table de ping-pong ou un réfrigérateur rempli de bière dans un bureau désert.

Ce qui a fait notre succès par le passé ne sera pas ce qui nous permettra de réussir à l’avenir. Alors que nous nous adaptons à un nouveau monde du travail, pour que les organisations puissent attirer, fidéliser et motiver les meilleurs talents, elles doivent se tourner vers l’avenir et faire évoluer l’expérience employé à la lumière des enseignements tirés de la pandémie. Deux facteurs, avant tout, détermineront l’expérience employé future d’une organisation : un leadership empathique et une flexibilité radicale.

I. Faire preuve d'un leadership empathique

Neuf mois après le début de la pandémie, sans qu'une fin ne semble se profiler à l'horizon, de nombreuses organisations prennent conscience qu'elles doivent non seulement relever le défi posé par le virus lui-même, mais aussi faire face à son impact sur la santé mentale de leurs employés, leur évolution professionnelle et leurs relations personnelles, ainsi que sur la culture d'entreprise. Dans un monde où les employés doivent non seulement faire face aux effets de la pandémie, mais aussi aux crises économiques, politiques et de justice sociale qu’elle a provoquées ou amplifiées, un leadership authentique et empathique est plus que jamais indispensable.

À mesure que l'importance des avantages matériels diminue, les employés accordent de plus en plus d'importance à un leadership de qualité et à une gestion hiérarchique efficace. Il n'y a pas de secret pour diriger une organisation aujourd'hui : c'est la même chose que depuis toujours.

Il y a quelques années, Google a analysé les facteurs de leadership qui distinguent les équipes très performantes des autres, et huit caractéristiques se sont dégagées :³

Ces qualités sont aujourd’hui plus essentielles que jamais — la pandémie n’a en rien modifié ces principes fondamentaux. Tout dirigeant qui fait preuve de ces huit qualités contribuera à créer une expérience employé qui favorisera de meilleures performances commerciales et permettra aux organisations d’attirer et de fidéliser les talents dont elles auront besoin pour survivre à la crise actuelle.

Les responsables hiérarchiques ont un rôle particulièrement important à jouer. Au quotidien, ce sont eux qui contribuent à créer un environnement de travail positif pour les employés. Ils constituent le lien essentiel avec les employés, capables d'évaluer et d'améliorer le moral et l'état d'esprit en temps réel. Toutes les organisations devraient chercher des moyens de donner aux responsables hiérarchiques les moyens de prendre les mesures qu'ils jugent appropriées pour préserver et améliorer le bien-être des employés.

II. Adopter une flexibilité totale

Pendant de nombreuses années, le débat sur la flexibilité du travail a principalement porté sur la question de savoir si l'on pouvait faire confiance aux employés pour travailler occasionnellement à domicile. La pandémie a agi comme un catalyseur dans ce débat. Maintenant que le télétravail est devenu la norme, employeurs et employés ont tiré profit de la flexibilité partielle qu'il a permise. De nombreuses entreprises commencent toutefois à être confrontées au défi de réduire l'épuisement professionnel chez des employés qui tentent de travailler de manière flexible à domicile, tout en restant soumis à un cadre contractuel conçu pour des modes de travail plus traditionnels.

Afin de lutter contre les répercussions négatives des nouvelles méthodes de travail sur la santé mentale des employés, la prochaine étape en matière de flexibilité du travail consiste à donner aux employés beaucoup plus de contrôle sur leur temps. Le modèle traditionnel, qui prévoit un horaire de 9 h à 17 h, 40 heures par semaine, avec un nombre fixe de jours de congé, ne correspond plus à ce que recherchent les employés.

À l'avenir, le débat sur la flexibilité du travail s'articulera autour de la confiance accordée aux employés pour qu'ils produisent des résultats, plutôt que de se concentrer sur leurs conditions de travail (principalement le temps et le lieu). La mise en place de mesures telles que des plages horaires fixes (par exemple, de 10 h à 15 h, les autres heures étant laissées à la discrétion de l'employé), la réduction du temps de travail hebdomadaire, l'augmentation des congés payés et la fermeture occasionnelle des lieux de travail peuvent toutes contribuer à rendre ces nouvelles méthodes de travail plus compatibles avec la vie des employés.

L'un des plus grands défis de toute crise est celui du sentiment d'impuissance, cette impression que tout échappe à notre contrôle. Alors que les organisations explorent ce que pourrait signifier une flexibilité radicale, elles ont l'occasion de retrouver un sentiment de contrôle et d'écouter ce que souhaitent leurs collaborateurs. Beaucoup connaissent la culture de haute performance de Netflix, fondée sur la confiance que les employés feront les bons choix – des concepts tels que des congés illimités ou une politique de dépenses réduite à cinq mots : « agir dans le meilleur intérêt de Netflix ». Les organisations n’ont pas besoin de reproduire ce modèle à l’identique, mais, comme dans l’exemple de Netflix, elles devraient écouter leurs employés et identifier des solutions qui fonctionneront pour tout le monde. Si ces mesures sont mises en œuvre avec succès, les organisations devraient constater une réduction de l’épuisement professionnel des employés et des répercussions générales que les conditions de travail actuelles ont sur la santé mentale.

Conclusion

L'avenir du travail, c'est maintenant. Les employeurs attendaient de leurs employés qu'ils s'adaptent, presque du jour au lendemain, à une nouvelle façon de travailler. Aujourd'hui, les employeurs doivent eux aussi s'adapter et se tourner vers l'avenir afin de maintenir l'engagement de leur personnel actuel et futur. Chaque organisation trouvera ses propres réponses aux défis que cela représente. Ne pas veiller à ce que les employés aient des dirigeants empathiques qui adoptent véritablement une flexibilité radicale dans la façon dont leurs équipes travaillent conduira à l'incapacité d'offrir l'expérience employé nécessaire pour survivre à la pandémie et rebondir avec vigueur une fois la crise passée.

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United Minds, un cabinet de conseil de Weber Shandwick spécialisé dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante : [email protected]

[1] Siegrist, J. (1996). Effets néfastes sur la santé des situations caractérisées par un effort important et une faible récompense. Journal of Occupational Health Psychology. 1, 27–41. doi: 10.1037/1076–8998.1.1.27

[2] Le lieu de travail, nouvelle place publique, Weber Shandwick et KRC Research (juillet 2020)

[3] Laszlo Bock,Work Rules ! : Les enseignements de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger, (New York, Twelve Hachette Book Group, 2015), p. 195