Comment déterminer l'approche la mieux adaptée à votre entreprise et à votre culture d'entreprise

Depuis des siècles – en fait, depuis la révolution industrielle –, la plupart des membres de la société partagent une expérience commune de ce que signifie travailler. Quelle que soit la nature du travail, le fait de se retrouver sur un lieu de travail est resté au cœur même de la manière dont le travail s’accomplit. Ou, pour le dire plus littéralement : aller travailler.

Ces trois dernières années ont bouleversé cette situation, très probablement pour de bon. Mais si la pandémie a ancré ce bouleversement des anciennes méthodes de travail, elle n’a fait qu’accélérer une transition, déjà en cours depuis bien plus longtemps et rendue possible par la technologie, vers des modalités de travail plus flexibles.

C'est l'une des principales raisons pour lesquelles on n'a pas encore assisté à un « retour au travail » massif, contrairement à ce qui avait été prévu dès avril 2020. Malgré tout, de nombreux dirigeants continuent de chercher une solution miracle et la bonne réponse pour gérer au mieux leurs effectifs à l'avenir.

En réalité, il n'y a pas de réponse unique. Mais il existe des solutions plus adaptées selon les types de cultures, d'entreprises et d'organisations.

Par exemple, si le cloisonnement freine l'entreprise, les interactions au bureau peuvent contribuer à le faire tomber. Si l'innovation est essentielle, un équilibre entre la collaboration en présentiel et du temps réservé à la créativité individuelle pourrait accélérer la voie vers le succès.

Plutôt que de se concentrer sur le « retour » au travail ou même sur le fait d’« aller » travailler, les dirigeants devraient s’attacher à élaborer des politiques qui réfléchissent à la meilleure façon de rassembler les gens pour qu’ils travaillent ensemble.

Parce qu'il est vraiment important de bien faire les choses.

Une étude menée par United Minds montre que les travailleurs hybrides sont les plus satisfaits de leur emploi : plus de 6 sur 7 se disent à la fois fidèles et fiers de travailler pour leur employeur (contre 3 sur 4 parmi ceux qui sont de retour au bureau à temps plein et 2 sur 3 parmi ceux qui travaillent à domicile à temps plein). Du point de vue du recrutement, la génération Z est la plus susceptible d’apprécier la flexibilité au travail (58 %), surtout par rapport aux baby-boomers (44 %). Parallèlement, les personnes travaillant à temps plein à domicile sont les plus exposées aux risques : plus de la moitié s’inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être, souffrent d’épuisement professionnel et s’interrogent sur la sécurité de leur emploi – des taux qui sont de 10 à 70 % plus élevés que ceux de leurs collègues en mode hybride ou travaillant au bureau.

Sachant que chaque organisation est unique, examinons quelques-unes des structures de « travail » courantes :

1. À 100 % sur le lieu de travail. Ce modèle fonctionne particulièrement bien lorsque la majeure partie du travail à accomplir est structurée et/ou collaborative et itérative – et s'avère particulièrement efficace là où une culture d'entreprise solide existait déjà avant la pandémie. Pour renforcer le succès de cette approche exigeant une présence physique à temps plein, il convient d'envisager d'accorder et de garantir aux employés suffisamment de temps et de flexibilité pour gérer leurs obligations personnelles, ainsi que de soutenir et de déstigmatiser la santé mentale et le bien-être.

• Modèle hybride, avec un nombre précis de jours par semaine. Lorsque le travail exige une collaboration régulière et du temps réservé, cette structure peut s'avérer la plus efficace, en particulier lorsque les employés (qui sont souvent en début de carrière) apprécient la clarté, la constance et l'encadrement. Les résultats peuvent être encore améliorés en fournissant des conseils sur les types de tâches qui sont plus efficaces en présentiel qu'à domicile, et en encourageant les dirigeants et les responsables à mettre en avant ces différences.

• Un mode de travail hybride plusieurs jours par mois, à la discrétion du responsable et de l'employé. Si le nombre de réunions nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise est réduit, cette structure peut s'avérer judicieuse, en particulier lorsque les responsables et les employés entretiennent une relation de confiance et une communication ouverte. Veiller à ce que les responsables bénéficient d'une formation et d'un accompagnement pour garantir l'équité et gérer les problèmes pouvant découler d'une politique moins structurée contribuera à favoriser un engagement efficace.

• Un mode de travail hybride, plusieurs fois par an, en lien avec les réunions importantes. Lorsque la culture de l'autonomie est bien ancrée et/ou que les employés (qui peuvent avoir davantage de responsabilités à la maison) sont géographiquement dispersés, cette approche peut favoriser l'équité. Le temps passé ensemble étant limité, il sera important d'en tirer le meilleur parti en mettant l'accent non seulement sur la réalisation des objectifs de la réunion, mais aussi sur la création de liens significatifs et durables.

• Télétravail à 100 %. Lorsque l'infrastructure de l'entreprise et/ou le budget ne permettent pas aux collaborateurs de se réunir, il peut s'avérer nécessaire de travailler entièrement à distance. Cette approche peut également s'avérer judicieuse si l'organisation décide d'un commun accord qu'il s'agit de la meilleure solution. Pour soutenir au mieux les employés, les chefs d'équipe devraient envisager de codifier et de tirer parti de ce qui a bien fonctionné au cours des dernières années de télétravail, et d'intégrer ces bonnes pratiques dans les valeurs et les normes de l'organisation. À l'instar de ceux qui travaillent à temps plein au bureau, les employés en télétravail à temps plein pourraient également avoir besoin d'un soutien supplémentaire en matière de santé mentale et de bien-être, mais sous la forme de la création et du renforcement de limites permettant de favoriser l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Même ces règles générales ne sont pas nécessairement immuables, et il n'existe pas de structure que l'on puisse « mettre en place une fois pour toutes ». Pour y parvenir, il faut évaluer en permanence ce qui fonctionne – et ce qui ne fonctionne pas.

Cela implique de mener des enquêtes auprès des employés pour connaître leurs préférences ainsi que leur niveau de satisfaction et d'engagement, d'analyser minutieusement les indicateurs clés de performance afin d'identifier les éventuelles lacunes et de déterminer si certaines tendances pourraient être liées aux modalités de travail actuelles. Enfin, il s'agit de tester, d'apprendre et d'être prêt à apporter les ajustements nécessaires.

En fin de compte, il est très probable que les organisations aient recours à plusieurs modes d’organisation du travail, aujourd’hui comme à l’avenir. Pour gérer efficacement la complexité de ces modes d’organisation, il est essentiel d’harmoniser les pratiques sur le lieu de travail afin de soutenir la culture nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il en va de même pour les communications régulières qui renforcent ce lien.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].