Concentration, concentration, concentration. Telle est la devise privilégiée par les entreprises du secteur de la santé et les laboratoires pharmaceutiques, alors que d'anciens conglomérats cèdent leurs divisions pour se recentrer sur des activités spécifiques. Pour les laboratoires pharmaceutiques, cela a été l'occasion de réaffirmer leur orientation stratégique fondamentale, amenant des entreprises comme Merck, J&J et GSK à abandonner leur structure multidivisionnelle pour revenir à un modèle d'activité spécialisé. Les rumeurs vont bon train quant à des initiatives similaires de la part d'autres géants pharmaceutiques.

Dans les exemples les plus récents de cession d'activités, ce sont les branches non pharmaceutiques de l'entreprise qui ont reçu une nouvelle marque et une nouvelle identité : la branche pharmaceutique a conservé la marque historique (ne serait-ce que pour des raisons réglementaires). La nécessité d'une gestion du changement pour accompagner la nouvelle marque issue de la scission est évidente ; elle l'est moins pour l'activité issue de cette scission, qui est perçue comme restant globalement inchangée, du moins par certains publics.  Mais si les clients finaux, tels que les professionnels de santé, ne perçoivent guère de changement, pour d'autres parties prenantes comme les analystes et les investisseurs – et surtout les employés –, les effets de la suppression d'une branche de l'organisation nécessitent de planifier de nouvelles adaptations si l'on veut que l'entreprise prospère.

Nous observons trois axes principaux sur lesquels les entreprises pharmaceutiques se concentrent alors qu'elles cherchent à redéfinir ou à renouveler leur raison d'être après leur scission. Tous ces axes exigent un certain changement de mentalité de la part des employés, à mesure que l'entreprise restructurée s'adapte à sa nouvelle configuration ou cherche à redynamiser son portefeuille de produits. Il s'agit notamment :

• L'approche centrée sur le patient. Pour la plupart des laboratoires pharmaceutiques, il s'agit depuis longtemps d'un élément central de leur raison d'être, mais les perceptions internes et externes de ce que cela signifie peuvent varier. Depuis la pandémie de COVID-19, les déclarations relatives à l'approche centrée sur le patient, et en particulier les questions d'accès aux soins, font l'objet d'une attention accrue, et les entreprises doivent joindre le geste à la parole.
• L'orientation client et la numérisation. Une fois encore, la COVID-19 a été le catalyseur de ce changement, notamment dans la gestion des essais cliniques et dans les interactions des représentants commerciaux. Les anciens modèles, qui reposaient depuis longtemps sur l'établissement et le suivi de relations en face à face, ont finalement pu être remplacés par un modèle en ligne. À mesure que les restrictions s'assouplissent, les entreprises cherchent à conserver les gains d'efficacité liés au numérique et à améliorer leurs capacités en matière de données et d'analyse.
• Innovation en matière de R&D et de chaîne d'approvisionnement. Bien que les investissements en R&D aient augmenté au cours des deux dernières décennies[i], cela ne s'est pas traduit par une augmentation correspondante de la rapidité ou de la productivité. Les entreprises s'efforcent d'améliorer la productivité de la R&D afin de tirer davantage de valeur des investissements réalisés.

Tout cela signifie que les changements pour les employés des divisions pharmaceutiques après la cession sont tout aussi importants que dans les entités issues de la scission, sans qu’il y ait une nouvelle identité d’entreprise bien définie sur laquelle s’appuyer pour mener à bien cette transition. Cela peut signifier que l’entreprise pharmaceutique risque de ne pas accorder une attention immédiate à la gestion de son propre changement organisationnel, ou qu’elle soit détournée par les aspects opérationnels de tous les points susmentionnés, ce qui l’empêcherait de les traiter comme une véritable exigence en matière de gestion du changement.

Concilier les attentes des employés après la cession

Une cession peut facilement être perçue comme une réduction des possibilités plutôt que comme un recentrage des activités, d'autant plus que les différences culturelles qui caractérisent souvent chaque segment d'un conglomérat empêchent généralement toute mobilité interne. C'est là un élément essentiel de la communication post-cession : quels avantages les employés peuvent-ils en retirer lorsqu'ils évaluent leur place dans ce nouveau contexte ?

Une autre conséquence souvent négligée du désinvestissement peut être la perte d'un accès direct aux atouts de chaque secteur d'activité. Le marché hors cote (OTC) se rapproche davantage du secteur des biens de grande consommation (FMCG) en termes de rapidité, d'agilité et d'écoute de la clientèle, notamment dans des domaines tels que la chaîne d'approvisionnement et le marketing. Ce sont là autant de qualités que les entreprises pharmaceutiques souhaitent transposer dans leur propre environnement, plus mesuré et davantage réglementé : elles doivent donc s'efforcer encore davantage de s'inspirer de l'extérieur et de comprendre comment mettre en œuvre ces enseignements.

Mettez en avant tous les avantages, mais ne faites pas de promesses exagérées

Comme pour tout changement organisationnel majeur – quels que soient les avantages pour l'entreprise et pour chaque individu –, les employés risquent d'avoir une réaction émotionnelle, s'interrogeant sur leur avenir et leur loyauté. Dans le cas d'une scission, c'est une occasion rare de redéfinir ou de recentrer les employés autour de la raison d'être de l'entreprise – mais cela doit être fait de manière réfléchie.

C'est le moment de réfléchir aux priorités des employés et à ce que cette cession leur apporte concrètement. Où se situe désormais l'orientation stratégique de l'entreprise et en quoi la situation a-t-elle changé par rapport à avant ? Par exemple, laisser perdurer une mentalité de « statu quo » ne constitue pas seulement une occasion manquée de redéfinir l'orientation stratégique de l'entreprise ; c'est aussi faire preuve d'un aveuglement volontaire susceptible de freiner l'innovation au moment même où l'entreprise en a le plus besoin.

Un récit d'entreprise peut aider à définir ou à réaffirmer une ligne directrice claire pour l'entreprise – un point de ralliement autour duquel les employés peuvent se rassembler, tant sur le plan pratique qu'émotionnel, afin de raviver leur engagement et leur fierté. Il ne faut pas pour autant négliger les services de soutien qui ont peut-être joué un rôle de trait d'union au sein de l'ancienne entreprise ; de plus, étant donné que la complexité opérationnelle d'une transition se fait sentir pendant longtemps, il est important que ce récit soit conçu de manière à rester pertinent pendant des mois, voire des années.

C'est le moment de prendre le taureau par les cornes et de mener à bien la transformation organisationnelle nécessaire, tout en ralliant les collaborateurs autour d'une vision commune de l'entreprise avec un état d'esprit positif : il faut embrasser le changement pour un avenir meilleur, et non regretter le passé.

Conseils pour créer et entretenir une culture d'entreprise adaptée à votre avenir

Quelle que soit l'étape à laquelle vous vous trouvez dans le cycle de cession – planification, mise en œuvre ou phase post-scission –, le chemin à parcourir pour que votre organisation se tourne vers un nouvel avenir est long.

Voici d'autres mesures que vous pouvez prendre pour soutenir au mieux vos employés, qui sont confrontés à des perturbations et à des changements sans précédent dans leur travail :

1. Il ne faut jamais sous-estimer la force d'un argumentaire en faveur du changement. Lorsqu'on présente une stratégie de désinvestissement ou la stratégie d'une entreprise, il est essentiel d'exposer et de renforcer un argumentaire convaincant en faveur du changement qui reflète les préoccupations des employés (par exemple, l'amélioration des soins aux patients ou l'équité en matière de santé, la suppression des cloisonnements, une plus grande agilité ou le développement numérique, etc.).
2. Impliquez les collaborateurs dans l'élaboration de cette vision. Celle-ci doit être en adéquation avec l'expérience des employés : dans la mesure du possible, les employés doivent être associés à la co-création d'un avenir dans lequel ils se reconnaissent. Et soyez à l'écoute : l'une des principales plaintes lors des périodes de transition est que les employés ne se sentent pas écoutés. Mettez en place des canaux de communication et des réunions permettant aux dirigeants d'écouter les préoccupations des employés et de répondre à leurs questions, afin de réduire la résistance au changement.
3. Ne lésinez pas sur la culture d'entreprise. C'est après une cession que le véritable travail commence. Mais les équipes sont souvent épuisées par le processus qui y mène. Se recentrer sur une culture d'entreprise révisée ou réaffirmée exige des efforts constants, à long terme et soutenus, notamment l'adhésion des principaux dirigeants et la mise en condition des managers.
4. Faites preuve de transparence… et d’authenticité. Il sera tout aussi important de célébrer les victoires et les étapes franchies que de reconnaître les revers. Donnez aux dirigeants les outils et les informations dont ils ont besoin pour dialoguer avec leurs collaborateurs de manière réfléchie et sincère. La confiance dans le leadership est un facteur déterminant en période de changement. Si les dirigeants peuvent adhérer rapidement à la logique du projet, les cadres d’un ou deux échelons inférieurs seront plus difficiles à mobiliser et à outiller : or, ce sont eux qui sont en première ligne face aux employés, ils doivent donc faire preuve d’authenticité.
5. Allez à la rencontre des gens là où ils se trouvent. À une époque où la surcharge d'informations ne cesse de croître, il est plus important que jamais de comprendre et d'exploiter les rythmes et les canaux existants pour garantir la sensibilisation et l'adhésion des employés. Diffusez le message là où les gens sont susceptibles de le recevoir. Et répétez, répétez, répétez.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

[i] Source : Recherche et développement dans l'industrie pharmaceutique https://www.cbo.gov/publication/57126 et https://invivo.pharmaintelligence.informa.com/IV146733/Pharma-Innovation-Europe-Is-Being-Edged-Into-Third-Place