Dans les salles de réunion du monde entier, « faire plus avec moins » est devenu le mot d’ordre du moment. Les guerres commerciales, les hausses de droits de douane et l’incertitude économique imposent des choix difficiles, qu’il s’agisse de réduire les frais généraux, de procéder à des suppressions d’emplois ou de rationaliser les modèles opérationnels. Cela est particulièrement vrai dans le contexte des fusions-acquisitions, où les entreprises doivent souvent adopter une approche « faire plus avec moins » avant l’intégration afin de garantir le retour sur investissement de l’opération.

Bien sûr, faire plus avec moins peut sembler difficile, surtout après plusieurs années mouvementées. Une fois de plus, nous montons la barre, nous augmentons la pression – et ça fait mal. Mais et si nous nous trompions complètement sur la nature de la pression ? Et si les contraintes n’étaient pas un obstacle, mais un catalyseur ?

Lorsque De Beers a été confrontée à la crise du marché en 2008, l'entreprise a fait une découverte inattendue. La pression ne l'a pas brisée, mais l'a transformée. Face à ces difficultés, elle a repensé l'ensemble de son modèle économique, créant ainsi une organisation plus agile qui a su prospérer lorsque la situation s'est améliorée.

Ce n'est pas seulement une question de chance. Des études montrent qu'une pression modérée améliore la concentration, accélère la prise de décision et stimule l'innovation. L'essentiel n'est pas de réduire la pression, mais de développer la résilience nécessaire pour en tirer parti.

Quatre clés pour transformer la pression en performance

1. Renforcer l'engagement émotionnel – passer de la perte aux possibilités

Les personnes qui perçoivent la pression comme un défi obtiennent de meilleurs résultats que celles qui la considèrent comme une menace (Lazarus, 1991). Le passage de Netflix de la location de DVD au streaming n’était pas seulement une décision stratégique : il a nécessité une grande résilience émotionnelle. L’entreprise a aidé son équipe à voir la perte de son activité principale comme une occasion de se forger un avenir.

Mesures à effet rapide :

• Organisez des exercices de recadrage: consacrez 10 minutes lors des réunions d'équipe à identifier les défis de la semaine, puis aidez chacun à les recadrer en opportunités.
• Célébrez les petites victoires pour maintenir l'élan: réservez 15 minutes à la fin de chaque semaine pour mettre en avant publiquement la réussite de la semaine, en profitant idéalement de cette occasion pour vous féliciter personnellement aussi.

Aller plus loin

• Formation à la résilience en matière de leadership – former les responsables à diriger dans un contexte de pression prolongée et d’incertitude ; mettre l’accent sur des concepts tels que le recadrage linguistique et le « pour l’instant » de Carol Dweck afin de développer un état d’esprit de développement
• Réduisez la fatigue décisionnelle en automatisant les petits choix, en divisant les tâches importantes en plusieurs étapes et en limitant les réunions inutiles.

2. Compréhension rationnelle – faire preuve de maîtrise face au chaos

Des études montrent que les équipes fonctionnant à 80-90 % de leur capacité prennent de meilleures décisions et perdent moins de temps que celles fonctionnant à 60-70 %. Pourquoi ? Parce que les contraintes les poussent à faire de meilleurs choix et à se concentrer sur ce qu’elles peuvent contrôler. Lorsque Toyota a été confrontée à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise s’est concentrée exclusivement sur ce qu’elle pouvait influencer. Cette clarté lui a permis de se remettre sur pied plus rapidement que ses concurrents, qui ont tenté de tout contrôler.

Mesures à effet rapide :

• Atelier « Spheres of control » avec votre équipe: redéfinissez vos priorités et vos objectifs, puis identifiez vos « points de contrôle » – c'est-à-dire ce sur quoi vous avez réellement une influence – et élaborez à partir de là des plans pour « arrêter », « commencer » et « poursuivre ».
• Établissez un « contrat de priorités » simple avec chaque membre de l'équipe. Il s'agit d'un document d'une page qui énonce clairement leurs priorités essentielles, ce qu'ils peuvent cesser de faire et les domaines dans lesquels ils ont le pouvoir de décision. Organisez ensuite des réunions régulières pour éliminer les tâches à faible valeur ajoutée.

Pour aller plus loin:

• Évaluez la capacité réelle de votre équipe (et non sa capacité théorique) – Trouvez le juste équilibre entre une charge de travail intense et une surcharge. Testez un nouveau modèle de gestion des ressources, puis élaborez un plan d'action pour combler l'écart.
• Donnez la priorité au développement des compétences clés – Comme le souligne Mihaly Csikszentmihalyi : « Lorsque la pression s’accompagne d’un haut niveau de compétence, les individus entrent dans un état de « flow », c’est-à-dire un état de concentration profonde dans lequel ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. » Identifiez les lacunes dans les compétences et les connaissances de l’équipe, puis investissez dans des formations complémentaires, par exemple des sessions « express » de deux heures sur des thèmes précis.

3. Expériences collectives – gagner ensemble, échouer ensemble

Les expériences collectives aident les équipes à faire face aux situations de forte pression en favorisant le soutien social, la résilience collective, la sécurité psychologique et la résolution collaborative des problèmes, ce qui réduit le stress et améliore les performances globales. Lorsque Airbnb a perdu 80 % de son activité du jour au lendemain en 2020, l'entreprise a su transformer cette crise en un facteur de cohésion. Elle a mis en place des points quotidiens transparents, favorisé la prise de décision partagée et créé un espace propice à la résolution collective des problèmes.

Mesures à effet rapide :

• La qualité prime sur la quantité: avec des budgets réduits et un temps limité, faites en sorte que les moments passés ensemble comptent vraiment. Misez sur quelques expériences courtes en présentiel qui renforcent l'esprit d'équipe, incarnent la culture d'entreprise et permettent de maintenir la dynamique.
• Considérer les revers comme des occasions d'apprentissage collectif – Openreach a lancé l'initiative « Fess up Fridays », dans le cadre de laquelle les dirigeants ont partagé leurs expériences personnelles lors d'un forum de groupe, assumant ainsi leur part de responsabilité et tirant les leçons de leurs erreurs.

Pour aller plus loin:

• Co-créez de nouvelles méthodes de travail: impliquez les équipes dans une refonte de votre culture, de vos comportements et/ou de vos méthodes de travail, compte tenu de la nouvelle taille des équipes et de la nécessité de gagner en agilité. Rendez ce processus ludique, motivant et créatif en créant des expériences communes positives et mémorables.
• Constituez des « équipes de choc » interfonctionnelles – Décomposez les grands défis en missions de deux semaines, célébrez publiquement les petites victoires ou mettez en place des tableaux de bord visibles qui reflètent les progrès accomplis.

4. Contributions et participation : retours d'expérience et dialogue

Environ 84 % des employés considèrent la sécurité psychologique comme l’un des aspects les plus importants du lieu de travail ; il est d’ailleurs prouvé qu’elle joue un rôle essentiel dans la réduction du stress et le renforcement de la résilience. Lorsque Zara a été confrontée à des perturbations dans sa chaîne d’approvisionnement, l’entreprise a donné la parole aux employés de première ligne, démontrant ainsi que les meilleures solutions émanaient de ceux qui étaient les plus proches des problèmes.

Mesures à effet rapide

• Mettez en place des boucles de rétroaction rapides lors des réunions d'équipe hebdomadaires ou à l'aide de sondages ponctuels simples, comme une question par semaine adressée à l'ensemble de l'équipe.

Pour aller plus loin :

• Réalisez une évaluation simple du sentiment de sécurité psychologique au sein de votre équipe afin d'identifier les obstacles qui empêchent vos collaborateurs de s'exprimer
• Mettez en place un réseau de relais composé d'un large éventail de collaborateurs issus des échelons inférieurs de l'organisation afin d'être à l'écoute du terrain. Faites appel à eux pour élaborer ensemble des approches et des stratégies en matière d'engagement et de changement

Dans le monde des affaires actuel, la pression n'est pas près de disparaître. Les gagnants ne seront pas ceux qui tentent de l'éliminer ou de l'ignorer, mais ceux qui apprennent à s'en servir à leur avantage.

La question n'est pas de savoir comment faire plus avec moins. Il s'agit plutôt de savoir comment utiliser les contraintes pour révéler des possibilités que l'abondance cache.