Le rôle des cadres intermédiaires a déjà tellement évolué qu'il est méconnaissable

Remontez au début des années 1990. Pas d’Internet, pas d’e-mails, pas de messagerie instantanée ni d’appels vidéo. La communication était lente et rigide, à l’image de la structure hiérarchique et descendante de nombreuses organisations. Le cadre intermédiaire type jouait le rôle de gardien administratif, contrôlant les canaux de communication et la circulation de l’information entre les dirigeants, les services administratifs et le personnel opérationnel.

Les progrès technologiques de ces trente dernières années ont profondément transformé le rôle des cadres intermédiaires. Aujourd’hui, ces derniers jouent un rôle de plus en plus stratégique au sein de structures organisationnelles devenues beaucoup plus horizontales. Chargés de gérer leurs relations avec leurs supérieurs, leurs subordonnés et leurs pairs, les cadres intermédiaires sont le moteur de l’entreprise. Ils sont le moteur de la performance et assument désormais l’ensemble des responsabilités, qu’il s’agisse d’influencer et de définir la vision ou de communiquer et de mettre en œuvre la stratégie.

Il n’est pas surprenant que, à mesure que ces fonctions se sont affranchies des aspects bureaucratiques et administratifs, les compétences « non techniques » aient pris de l’importance. Nous savons tous que les meilleurs managers sont ceux qui parviennent à établir un lien personnel avec leurs collaborateurs et à mener des conversations constructives qui, avant tout, créent un sentiment d’appartenance, suscitent l’engagement et stimulent la performance. En d’autres termes, pour réussir, les cadres intermédiaires doivent désormais développer leurs compétences relationnelles en matière d’empathie, d’écoute active et de capacité à influencer les autres.

Mais nous n'avons toujours pas trouvé la solution. Les cadres intermédiaires doivent faire face à un stress intense et reçoivent souvent peu de reconnaissance.

Nous ne facilitons toutefois pas la tâche des cadres intermédiaires, alors que leurs efforts ne sont jamais « suffisants » et qu’ils ne bénéficient d’aucune récompense significative. Les organisations demandent de plus en plus aux cadres intermédiaires d’en faire plus avec moins, alors que les entreprises continuent de se serrer la ceinture et de rechercher toujours plus d’efficacité. La charge de travail des cadres intermédiaires est élevée, les attentes sont encore plus élevées, et les contextes opérationnels, tant externes qu'internes, sont souvent incertains, changeants et ambigus. Même si nous savons qu'une « hiérarchisation impitoyable des priorités » est la solution, celle-ci est presque impossible à mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant qu'une pandémie mondiale ait contraint de nombreuses personnes à reconsidérer leurs priorités, leur mode de vie et leurs options, et que les jeunes générations hésitent à évoluer vers des postes de cadres intermédiaires, préférant rechercher des fonctions moins stressantes et plus enrichissantes.

Les progrès de l'IA et des forces de travail autonomes pourraient tout changer. Une fois de plus.

De plus, nous sommes confrontés à un scénario bien réel et imminent : nous sommes sur le point de connaître un nouveau bouleversement majeur dans le fonctionnement de nos lieux de travail. À mesure que les capacités de l’IA ne cessent de progresser et que les entreprises continuent d’alléger leurs structures organisationnelles, les cadres intermédiaires pourraient bien se retrouver une fois de plus dans un environnement totalement différent. Un environnement dans lequel ils devront assumer des responsabilités plus étendues et plus transversales, gérer à la fois des équipes composées d’humains et d’agents IA, et peut-être même, dans de nombreux cas, avec encore moins de ressources.

Au-delà de la réaction initiale de crainte, cet avenir offre aux cadres intermédiaires une opportunité passionnante d'apporter une contribution plus utile et plus significative aux résultats de l'entreprise. Pour y parvenir, ils devront toutefois disposer d'un ensemble de compétences plus étendu que celui qui est requis aujourd'hui.

Pour réussir à l'avenir, les cadres intermédiaires devront posséder des compétences et des aptitudes différentes.

Si les entreprises veulent que leurs cadres intermédiaires réussissent, elles doivent veiller à les former et à leur permettre d'acquérir les compétences essentielles pour l'avenir. Il s'agira moins d'être l'expert le plus acclamé, doté des compétences techniques les plus pointues. À l'avenir, le développement du leadership devra s'articuler autour d'une combinaison des éléments suivants :

• les compétences techniques nécessaires pour gérer les charges de travail dans un monde dominé par l'IA. Il s'agit de comprendre l'IA et le big data, les réseaux et la cybersécurité, et de posséder une expertise technique approfondie ;
• les compétences émotionnelles et relationnelles nécessaires pour diriger, créer des liens et collaborer avec les autres. Il s'agit de renforcer la résilience et la capacité d'adaptation des individus, des équipes et de l'organisation afin de faire face à des environnements en constante évolution. Il s'agit de développer un état d'esprit de développement qui valorise l'apprentissage, l'amélioration continue et le courage de surmonter les revers. Il s'agit de créer des équipes solides, fondées sur la confiance et guidées par un leadership ancré dans des valeurs. Il s'agit de favoriser la prise d'initiative et la responsabilisation à tous les niveaux de l'organisation pour faire avancer les choses.
• la capacité cognitive de faire preuve d'esprit critique et de créativité face aux bouleversements permanents. Les êtres humains continueront toujours à jouer un rôle essentiel, et même dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante, la capacité humaine à réfléchir de manière critique, avec curiosité et dans un état d'esprit orienté vers le développement, restera l'ingrédient essentiel à la poursuite du succès et de l'innovation.

Mais le développement du leadership ne suffit pas à lui seul. Il est temps de repenser le cadre intermédiaire et de renforcer le leadership au cœur même de l'organisation.

Et pourtant, même si le renforcement des capacités deviendra un levier important, cela ne suffit pas à lui seul. Nous savons que même les meilleures formations en leadership ne suffisent pas à elles seules à transformer l'entreprise. Il faudra plus qu’une formation de 2 heures, 2 jours ou 2 semaines pour redéfinir ce que signifie être un cadre intermédiaire, pour ancrer un changement dans les méthodes de travail permettant une contribution à plus forte valeur ajoutée, et pour garantir que les dirigeants jouent un rôle dans l’autonomisation de ce niveau hiérarchique afin qu’il puisse prendre ses responsabilités. Il faudra réinventer le management intermédiaire pour renforcer le leadership à la base même de l’organisation.

La refonte de l'encadrement intermédiaire nécessite une approche systémique.

Si nous voulons véritablement faire évoluer le rôle des cadres intermédiaires à l'avenir, il faudra adopter une approche systémique qui passe en revue la culture d'entreprise dans son ensemble, au-delà de la déclaration de mission et des valeurs.

Il s'agit de réexaminer les modes de fonctionnement bien ancrés au sein de l'organisation qui caractérisent le quotidien d'un cadre intermédiaire. La manière dont les individus et les équipes collaborent et communiquent entre eux ; la manière dont le travail est géré et les performances évaluées ; et la manière dont l'organisation apprend et s'adapte pour évoluer. Ces règles, souvent tacites, qui régissent la conduite des activités doivent soutenir la réinvention du management intermédiaire si nous voulons renforcer le leadership à ce niveau.

Cela peut impliquer de revoir le modèle opérationnel, la structure et les responsabilités ; la manière dont la stratégie d'entreprise est déclinée pour orienter les activités quotidiennes ; les symboles, les rituels et les récits organisationnels, ainsi que le style de direction – comment ces facteurs influencent-ils le rôle des cadres intermédiaires, et comment pouvons-nous les faire évoluer pour soutenir cette réinvention ?

Et si nous y parvenons, les cadres intermédiaires deviendront le vivier de futurs dirigeants qu'ils devraient être et qu'ils méritent d'être.

Si le moment est venu de repenser le cadre intermédiaire au sein de votre organisation, discutons ensemble de la manière dont United Minds peut vous accompagner dans les domaines suivants :

Changement et transformation : soutenir l'adoption et l'intégration de méthodes de travail basées sur l'IA.

Développement du leadership et renforcement des capacités : dans les compétences dont vos dirigeants ont besoin aujourd’hui, ainsi que dans les compétences technologiques, émotionnelles et cognitives dont ils auront besoin pour diriger des équipes dans un futur environnement de travail axé sur l’IA.

Réorganisation structurelle : concevoir des structures durables et des postes d'avenir, assortis d'attentes réalistes et adaptables aux progrès technologiques et à l'évolution de l'IA.

Culture organisationnelle : évolution des attentes, des mentalités et des croyances, ainsi que des méthodes de travail, des activités et des processus qui favorisent ou entravent la mise en œuvre de la stratégie.