Avis aux dirigeants : vous, et pas seulement votre conseil d'administration, pouvez être tenus pour responsables des comportements nuisibles à l'image de marque au sein de votre organisation. Récemment, aux États-Unis, un jugement a établi un précédent selon lequel les dirigeants de haut niveau peuvent être tenus personnellement responsables d'avoir laissé s'installer une culture d'entreprise toxique qui favorise des comportements répréhensibles tels que le harcèlement sexuel, la discrimination ou d'autres fautes professionnelles. 

Cela nous rappelle une fois de plus qu’il n’est pas judicieux de réduire les investissements consacrés à la culture d’entreprise. Des études montrent qu’une expérience positive pour les employés contribue à renforcer la résilience organisationnelle dont vous avez besoin non seulement pour surmonter les ralentissements économiques, mais aussi pour tirer parti des opportunités du marché lorsque l’économie redémarre. Et l’expérience nous montre qu’une culture inclusive et équitable est l’un des moyens les plus sûrs de protéger votre organisation – et vous-même – contre des risques de réputation qui pourraient s’avérer coûteux.

Éviter les mauvaises pratiques en identifiant (et en remédiant aux) dysfonctionnements des systèmes

Comme le précise clairement cet arrêt historique, les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité lorsqu'ils ne tiennent pas compte des signalements de fautes professionnelles ou lorsqu'ils n'ont pas mis en place de canaux de communication permettant à ces signalements de leur parvenir. Mais ce comportement est révélateur d'un danger plus profond : la tendance des dirigeants à chercher à s'attirer les faveurs des parties prenantes externes au détriment du bien-être des parties prenantes internes.

L'ampleur du danger est illustrée par les dommages cumulés — financiers, en termes de réputation et sur le plan opérationnel — que subissent Tesla et ses dirigeants pour avoir fermé les yeux pendant des années sur les mauvaises pratiques au sein de ses usines. Après avoir été condamné en 2021 à verser 137 millions de dollars (montant réduit par la suite à 15 millions de dollars) à un sous-traitant pour discrimination raciale, le constructeur de voitures électriques a été frappé en 2022 par une vague de poursuites judiciaires pour discrimination raciale et harcèlement sexuel.

Ce litige a poussé un actionnaire à poursuivre le PDG et les dirigeants pour avoir « causé un préjudice financier et porté atteinte de manière irréparable à la réputation de l’entreprise » en favorisant une « culture d’entreprise toxique ». À l’annonce de cette nouvelle, l’action Tesla a chuté de 8,5 %, et le procès a par la suite mis au jour les résultats d’une enquête menée auprès des employés en 2018, dans laquelle ces derniers décrivaient un environnement de travail intimidant et exprimaient des inquiétudes quant au leadership du PDG.

Même si la responsabilité de l'entreprise et de son PDG peut s'avérer particulièrement lourde, la culture qui a donné lieu à cette situation est, d'après notre expérience, bien trop courante. En effet, les cultures d'entreprise saines – ces environnements où les valeurs d'inclusion régissent chaque politique, pratique, interaction et communication – ne se créent pas d'elles-mêmes. Leur mise en place et leur pérennisation exigent l'engagement de la direction, une stratégie fondée sur des données et des investissements ciblés et continus. 

Miser sur des investissements systémiques, et non symptomatiques

À quoi cela pourrait-il ressembler ? Forts d'une décennie d'expérience dans l'accompagnement de nos clients pour façonner et préserver leur culture d'entreprise, nous vous recommandons ce qui suit :

1. Une analyse des écarts entre vos valeurs et vos systèmes, processus, politiques et pratiques. Posez-vous les questions suivantes et évaluez la situation : vos valeurs transparaissent-elles dans chaque transaction et chaque interaction ? Vos méthodes de travail sont-elles en adéquation avec les résultats que vous souhaitez obtenir ? Vos processus garantissent-ils une expérience équitable à vos collaborateurs ? Un audit approfondi de vos activités peut mettre en lumière non seulement votre climat culturel, mais aussi, plus précisément, les politiques et pratiques qui en sont à l'origine.
2. Une stratégie qui s'attaque aux causes profondes des inégalités et qui s'appuie sur les capacités nécessaires — y compris la modification des comportements — pour la mettre en œuvre. Trop d'initiatives culturelles ont un caractère éphémère qui suscite le scepticisme chez les employés. Les stratégies efficaces visent à modifier, par l'apprentissage par l'expérience, les comportements des dirigeants, car ce sont eux qui dictent les normes culturelles.
3. Préparation aux crises. Même si les cultures d’entreprise saines sont moins susceptibles d’être la cible de critiques hostiles, aucune marque n’est à l’abri. C’est pourquoi la préparation à une crise de relations publiques doit faire partie intégrante de toute stratégie d’investissement dans la culture d’entreprise. C’est le meilleur moyen de s’assurer que les étincelles ne trouvent pas l’oxygène nécessaire pour mettre le feu à la marque. La mise en place d’un exercice d’alerte simulant une crise de relations publiques sur les réseaux sociaux en temps réel est une façon d’aborder cette question. Vous découvrirez ce à quoi votre organisation est préparée, où se situent les lacunes en matière de rôles et de responsabilités, et comment les risques liés à la réputation peuvent mettre en péril la sécurité financière.

Certes, cela représente un investissement non négligeable. Mais les bénéfices que vous en tirerez ne sont qu'une fraction des millions de dollars que vous devrez dépenser pour limiter les dégâts, y compris d'éventuelles poursuites judiciaires.

Une étude récente menée par United Minds, Weber Shandwick et KRC Research auprès de cadres dirigeants de tous les secteurs montre que le développement et la fidélisation des effectifs sont considérés comme le principal rempart contre une récession et constituent l'objectif principal cité par plus de trois dirigeants sur quatre (76 %). En effet, trois des quatre principaux domaines que les dirigeants identifient comme prioritaires pour 2023 sont centrés sur les employés : attirer et retenir les talents ; gérer l'adoption des nouvelles technologies pour favoriser la croissance de l'entreprise ; l'engagement et l'activisme des employés. Enfin, la préparation aux crises relève désormais de la responsabilité des dirigeants. Les PDG sont bien plus enclins que les vice-présidents (66 % contre 25 %) à se concentrer sur l'anticipation et l'atténuation des crises.

Une étude similaire menée par nos organisations sur les points de vue des employés et des consommateurs montre pourquoi ces efforts sont importants. Quelle que soit la conjoncture actuelle du marché, nos recherches montrent que les gens veulent se sentir soutenus par leur employeur et avoir le sentiment que leur contribution est utile. Parmi les 79 facteurs liés au lieu de travail que nous avons demandé à 2 800 travailleurs de sept pays de classer par ordre d’importance pour l’expérience des employés, un environnement de travail positif est arrivé en tête, suivi du sentiment d’être apprécié pour sa contribution (numéro deux) et de la motivation à donner le meilleur de soi-même (numéro trois). De plus, 73 % des employés qui déclarent travailler dans un environnement positif sont susceptibles de rester, contre 10 % de ceux qui ne le font pas, et 70 % des employés qui se disent motivés sont satisfaits de leur travail, contre 6 % de ceux qui ne le sont pas.

Tirer parti de vos erreurs pour trouver votre voie en tant que marque

Au Royaume-Uni, des PDG ont été remplacés et certains ont pris des mesures concrètes pour améliorer la situation en raison de cultures d'entreprise toxiques — notamment au sein de la Confederation of British Industry, de Bon Appétit et de Brewdog. Ce phénomène ne se limite pas aux entreprises, mais s'étend au monde du sport et aux forces de l'ordre : en substance, toutes les organisations ont intérêt à adopter et à entretenir une culture inclusive.

Renforcer votre culture d'entreprise est tout aussi important après une crise qu'avant celle-ci, car ce que les parties prenantes souhaitent avant tout, c'est constater que leur mobilisation a favorisé la croissance interne nécessaire pour éviter de nouveaux préjudices. En effet, des excusessincères, accompagnées de mesures qui en soulignent l'authenticité, peuvent propulser la marque vers l'avant. À l'inverse, le refus d'assumer ses responsabilités, sans parler de l'absence de mesures visant à assainir la culture d'entreprise, attise et entretient l'hostilité du public.

Notre collaboration avec Papa John’s, la chaîne internationale de pizzerias, montre à quel point les entreprises ont tout à gagner lorsqu’elles reconnaissent la nécessité d’un changement systémique et s’engagent dans la tâche ardue de transformer leur culture de fond en comble.

Les risques culturels de Papa John’s ont été mis au grand jour en juillet 2018 lorsque son fondateur a tenu des propos racistes lors d’une conférence téléphonique — un comportement qui s’inscrivait dans la lignée de ses critiques à l’encontre des protestations par mise à genoux de la NFL en 2017 et de la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) en 2012. Nous avons été sollicités par l’entreprise pour aider à faire comprendre à toutes les parties prenantes – employés, clients et investisseurs – que le fondateur ne représentait pas les points de vue des 120 000 employés de l’entreprise, bien plus diversifiés. La campagne « Voices », qui a mis en avant pour la première fois de l’histoire de l’entreprise des employés et des franchisés en tant que porte-parole, s’est avérée être un tournant pour la marque, réduisant les commentaires négatifs sur les réseaux sociaux de 29 % et augmentant les conversations neutres/positives de 73 %. 

Mais il faut reconnaître que la nouvelle direction de Papa John’s a fait de la gestion de crise sa première priorité dans le cadre de la refonte de la culture d’entreprise. Nous avons poursuivi notre collaboration en réunissant une équipe d’experts en gestion de crise et de problèmes, en diversité, équité et inclusion (DEI) et en gestion du changement afin de favoriser une expérience positive pour les employés. Pour ce faire, nous les avons impliqués dans l’innovation, avons encouragé le dialogue via des canaux de communication bidirectionnels, et avons promu et récompensé les comportements inclusifs chez les dirigeants. En responsabilisant les dirigeants quant aux progrès réalisés dans le cadre de ces initiatives, notre stratégie d’engagement a comblé le fossé entre les valeurs affichées et les pratiques en vigueur, ainsi qu’entre les attitudes des employés et la perception du public.

Mieux vaut prévenir que guérir

Une meilleure résilience face aux aléas du marché. Moins de risques, tant en termes de départs de collaborateurs que d'atteinte à la réputation.

Pour ces deux raisons, la culture doit rester une priorité en matière d'investissement. Une récession n'est pas une raison pour réduire les dépenses, mais plutôt une occasion de redoubler d'efforts en faveur d'un changement systémique.

Car une reprise du marché est le pire moment qui soit pour devoir rendre des comptes sur des défaillances culturelles qui perdurent depuis longtemps. Peu importe l’épaisseur de vos moyens financiers – que ce soit en tant que marque, organisation ou individu –, vous ne pouvez pas vous le permettre.

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Eric Blankenbaker est vice-président exécutif chargé des crises internationales chez United Minds, une entité du Weber Shandwick Collective, où il se consacre principalement à la communication en matière de culture d'entreprise et de contentieux. Nadine Redd Blackburn, vice-présidente exécutive chargée de la culture, de l'équité et de l'inclusion, dirige les activités liées à la culture et à la stratégie chez United Minds, en mettant l'accent sur les changements comportementaux et systémiques.