Ces dernières semaines, j'ai constaté un changement dans la manière dont les plus grandes entreprises envisagent leurs fonctions de communication : il ne s'agit ni d'un nouvel outil, ni d'un nouveau titre, mais d'une refonte en profondeur de la manière dont le travail est réellement effectué. Les responsables de la communication d'entreprise participent de plus en plus à l'élaboration des décisions stratégiques, et ne se contentent plus de rédiger des communiqués pour les défendre.
Demandez à la plupart des CCO d’aujourd’hui, et ils vous diront que les relations avec les médias traditionnelles — qui faisaient autrefois la réputation de cette fonction — ne représentent désormais qu’une petite partie de leur travail. La part la plus importante concerne l’impact sur l’entreprise : il s’agit de suivre, d’analyser et d’évaluer la manière dont les parties prenantes externes et les évolutions du contexte influenceront la santé globale de l’entreprise et sa capacité à produire des résultats.
Il s’agit là d’un changement significatif par rapport à la place qu’occupait cette fonction il y a dix ans, mais la plupart des organigrammes n’ont pas encore suivi cette évolution. De nombreuses fonctions de communication sont encore conçues autour d’une responsabilité verticale : la communication d’entreprise gère le discours externe général, les affaires publiques s’occupent du discours destiné aux décideurs politiques mondiaux, la communication de marque gère le discours destiné aux clients, la communication interne gère le discours interne et les relations investisseurs gèrent le message financier. Chaque équipe est compétente dans son domaine et chacune optimise son propre champ d’action.
Malheureusement, à notre époque, c’est précisément là que réside le problème. Encore une fois, les CCO modernes vous diront que la plupart des événements d’entreprise ne s’inscrivent plus clairement dans ces différentes catégories. Une restructuration touche simultanément Wall Street, le personnel et les médias. Un rappel de produit est à la fois une question de réglementation, de clientèle, de personnel et d’image de marque. Dans un environnement où tout le monde est un média, les lacunes dans le discours public apparaissent plus rapidement.
Un monde différent exige une architecture différente, et les entreprises les plus performantes ont compris un point crucial : l’équipe de communication moderne doit s’organiser autour du travail, et pas seulement autour de la fonction. Dans le cadre de mon travail, qui consiste à aider les équipes de communication à traverser des restructurations, j’ai constaté que les entreprises obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles définissent leur travail sous forme de flux de travail, grâce à une pratique de collaboration horizontale. Dans ce modèle, la fonction de communication cesse d’être une série de voies parallèles pour devenir une couche opérationnelle unique. La communication d’entreprise, la communication interne, les relations avec les investisseurs, les affaires juridiques et les relations avec les pouvoirs publics travaillent ensemble vers un objectif final commun. Le responsable joue le rôle de chef d’orchestre, gérant en temps réel ce qui doit rester discret, ce qui doit être mis en avant et ce qui doit être harmonisé, au fur et à mesure que des décisions essentielles sont prises.
L’émergence de ce que j’appelle les « COE forts », abréviation de « centres d’excellence », constitue un élément structurel essentiel de cette évolution horizontale. Autrefois, un COE pouvait se résumer à une poignée de personnes chargées de créer des outils ou des modèles. Aujourd’hui, ce sont des pôles dynamiques conçus pour prendre en charge des activités complexes telles que la gestion de crise, la communication interne, les relations avec les médias et le travail créatif. Face à l’extrême volatilité et au manque de prévisibilité de l’environnement externe, les entreprises réorientent de plus en plus leurs ressources des équipes décentralisées des unités opérationnelles vers des COE centralisés afin d’éviter les doublons et de gagner en efficacité. Il s’agit d’une démarche très pragmatique : si l’unité opérationnelle 1 (BU1) est au calme mais que l’unité opérationnelle 2 (BU2) est confrontée à une crise majeure, un directeur de la communication (CCO) disposant d’un centre d’excellence solide peut instantanément s’adapter et redéployer des responsables spécialisés dans la gestion de crise vers le foyer de la crise. Cette approche permet non seulement de standardiser les opérations et d’éliminer les incohérences dans le discours, mais elle confère également aux directeurs de la communication l’agilité nécessaire pour affecter des ressources précisément au moment et à l’endroit où elles sont le plus nécessaires.
Dans la pratique, le passage à un modèle de workflow nécessite plusieurs changements concrets dans le fonctionnement quotidien des équipes. Les décisions sont prises au sein de forums interfonctionnels, et non plus par le biais de transferts séquentiels. Cela signifie qu’il n’est plus question de « lancer » un projet par-dessus la barrière au service juridique ou aux relations investisseurs, puis d’attendre plusieurs jours une réponse. Les problèmes relèvent de la responsabilité collective, et ne sont plus acheminés selon les fonctions. L’équipe se mobilise en masse pour résoudre le problème, plutôt que de débattre pour savoir dans quel « domaine de compétence » il relève. Les dirigeants consacrent leur temps à orchestrer la stratégie, et non plus simplement à approuver ou à harmoniser. Le directeur de la conformité (CCO) joue le rôle de chef d’orchestre, et non plus celui de rédacteur en chef. Les équipes sont déployées de manière dynamique, et non plus rattachées de manière permanente à des unités opérationnelles spécifiques. Les ressources sont affectées là où le risque ou l’opportunité est le plus important pour l’entreprise.
Pour illustrer cela, imaginons comment un modèle de workflow gère une faille de cybersécurité soudaine. Dans une organisation cloisonnée, l’équipe informatique alerte le service de communication d’entreprise, qui rédige un communiqué de presse provisoire. Quelques heures plus tard, le service chargé de la communication interne se rend compte qu’il a besoin d’une note de service. Le lendemain, le service chargé de la communication client s’efforce de répondre aux utilisateurs pris de panique, tandis que le service de gestion des relations avec les investisseurs (IR) traite les appels des analystes. Le discours est fragmenté, réactif et lent.
Dans un modèle de workflow, un « centre d’excellence de crise » central se met immédiatement en place. Une équipe interfonctionnelle, composée de responsables des relations avec les médias, des relations avec les salariés, des relations clients, des relations investisseurs et du service juridique, se réunit. Elle élabore un discours central unifié. À partir de cette source unique de vérité, le responsable des relations investisseurs adapte le message destiné aux marchés financiers, le responsable des relations avec les salariés transmet les consignes aux managers et l’équipe numérique surveille en temps réel le sentiment des clients afin d’ajuster le ton de la communication externe. Le travail s’effectue de manière simultanée, et non séquentielle. L’entreprise s’exprime d’une seule voix, au rythme de la crise.
Pour un CCO, le leadership dans ce contexte ne consiste pas tant à s’approprier le message qu’à maîtriser le processus par lequel ce message est élaboré. Cela implique de savoir quels collaborateurs impliquer avant qu’une décision ne soit prise et comment faire avancer le travail sans obstacle ni confusion. Les compétences requises relèvent autant de la coordination que de la communication traditionnelle.
Les responsables de la communication que je connais et qui ont opéré cette transition partagent quelques traits communs. Premièrement, ils ont cessé de contrôler les attributions, en établissant des règles d’engagement qui stipulent clairement : « Nous nous concertons avant d’agir, nous faisons remonter les problèmes lorsque nous sommes bloqués, nous avançons ensemble et nous partageons une vision commune. » Deuxièmement, ils ont accepté certaines vérités évidentes concernant le modèle de flux de travail : la responsabilité partagée est souvent source de malaise, et les zones d’ombre existent bel et bien, mais elles font partie intégrante du processus. Troisièmement, ils ne craignent pas les tensions constructives : dans un contexte de flux de travail, les différents services sont amenés à collaborer et à se remettre en question mutuellement, ce qui conduit finalement à un résultat plus fructueux.
Certains CCO ont émis des réserves lorsque je leur ai proposé ce modèle, affirmant qu’ils n’exerçaient pas de contrôle direct sur l’ensemble des contributeurs. Par exemple, beaucoup ne gèrent pas directement les affaires publiques ou les relations avec les investisseurs, et renoncer à ce contrôle leur semble être un handicap. Mais s’il y a une chose que j’ai apprise en aidant des dizaines de ces dirigeants à s’adapter à la nouvelle normalité, c’est que l’influence sans autorité, c’est justement ça, leur métier.
Lorsqu'elle est bien menée, la fonction de communication moderne se situe au cœur de toutes les décisions majeures prises par une entreprise : stratégie, réputation, culture, gestion de crise et ressources humaines. Elle doit être conçue pour favoriser la coordination horizontale, et non le contrôle vertical.
Le modèle « en silos » avait du sens à l'époque où la communication n'était qu'une simple fonction de soutien. Il ne fonctionne plus à l'ère de l'information moderne, et il est d'autant moins adapté à une époque où les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans leur environnement extérieur sont multiples et imprévisibles.
La plupart des organigrammes n'ont pas encore pris cette mesure. Il est temps de confier cette tâche à un processus, et non plus simplement à un service.
Ben Kalevitch est directeur général chez United Minds.
Cet article a été initialement publié par PR Week.
