Par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale
On ignore encore beaucoup de choses quant aux répercussions à long terme que la conjoncture de 2020 – marquée par une pandémie mondiale, un mouvement pour la justice raciale et une crise économique – aura sur tous les aspects de notre vie. Si l’attente peut s’avérer prudente dans de nombreux domaines, la planification de l’avenir du travail n’en fait pas partie. L’année écoulée a confronté les dirigeants aux plus grands défis de gestion de leur carrière. Et comme l'ont déjà démontré les récentes attaques contre la démocratie américaine, 2021 continuera de mettre à l'épreuve les valeurs — et les limites — des dirigeants. Une chose est claire : ceux qui agissent rapidement et avec audace amélioreront non seulement l'expérience de leurs employés, mais aussi la valeur de leur entreprise.
Grâce à une enquête nationale menée auprès de consommateurs et d'employés américains par Weber Shandwick et KRC Research, ainsi qu'à des entretiens avec des futurologues, des experts en la matière et nos clients, nous avons identifié les cinq défis auxquels les dirigeants doivent faire face alors qu'ils se réorganisent et se réinventent pour faire face à l'avenir.
Il est important de noter que ces cinq tensions trouvent leur origine dans l'évolution des attentes des employés et des consommateurs, à une époque où les entreprises doivent répondre à des exigences plus élevées que jamais. Les dirigeants ne pourront pas repousser le moment de déterminer où ils se situent sur ce continuum, car les parties prenantes les observent, attendent et sont prêtes à leur demander des comptes.
Tension n° 1 : le capitalisme actionnarial face au capitalisme des parties prenantes
De nombreuses entreprises sont confrontées à une réalité économique où les ressources nécessaires à la poursuite de leurs activités principales sont limitées. Les actionnaires sont inquiets et les équipes de direction cherchent de nouveaux moyens de générer des bénéfices sur un marché qui a changé à jamais.
Dans le même temps, le capitalisme des parties prenantes connaît un regain d’intérêt. L’impact disproportionné de la COVID-19 sur diverses communautés, le mouvement pour la justice raciale et les contestations visant à garantir desélections libres et équitablesont contribué à renforcer l’attente selon laquelle les entreprises doivent servir non seulement les intérêts des investisseurs, mais aussi ceux de toutes les parties prenantes : employés, clients, fournisseurs et communautés locales. Par exemple, à la suite des violentes émeutes à Washington, la surveillance intense exercée par ces parties prenantes, ainsi que par les groupes de défense et les médias, pousse de nombreuses entreprises à revoir leurs stratégies en matière de dons politiques et à décider de suspendre ou de mettre fin à ces contributions. Il ne s’agit pas seulement de la réputation des entreprises. Plus d’un tiers des personnesinterrogéessouhaiteraient que les entreprises jouent un rôle de premier plan pour aider à guider le pays dans ces moments difficiles, et 73 % d’entre elles sont influencées dans leurs décisions d’achat par le fait qu’une entreprise apporte ou non une contribution positive à la société.
Dans ce contexte, ne pas investir dans la promotion de la diversité, de l'équité et de l'inclusion, ainsi que dans d'autres causes sociétales, constitue en soi un risque commercial. À l'inverse, les entreprises liées à des personnalités politiques et à des institutions qui font obstacle à une passation de pouvoir pacifique sont appelées à rendre des comptes. Les simples déclarations, les dons symboliques et les mesures ponctuelles sont considérés pour ce qu'ils sont : au mieux, de bonnes intentions ; au pire, une stratégie de marque creuse.
Au contraire, et malgré le manque de moyens, les dirigeants doivent trouver la détermination et les ressources nécessaires pour lutter de manière durable contre la discrimination et l'injustice systémiques, dans les mois et les années à venir, et surtout lorsque personne ne les observe. Ces actions à long terme devraient inclure l'analyse, puis la réforme des systèmes, des pratiques et des processus qui freinent la diversité et font obstacle à l'inclusion.
C'est un domaine où il n'est pas recommandé de faire des concessions. Outre le fait qu'elles influencent les décisions d'achat (et au-delà de la simple question de savoir ce qu'il convient de faire), nos données montrent que l'investissement dans les parties prenantes présente des avantages tels qu'une amélioration du recrutement, de la fidélisation et des performances.
Contraste n° 2 : changement impulsé par la direction vs changement impulsé par les employés
En période de crise, les dirigeants ont souvent tendance à resserrer les rênes, en s'entourant d'un cercle restreint de conseillers de confiance et en centralisant la prise de décision. C'est une réaction compréhensible, d'autant plus que les entreprises évoluent en terrain largement inconnu, mais c'est un style de leadership qui est rapidement devenu dépassé.
En effet, les événements récents ont déclenché une révolution venue de la base. Les travailleurs sont organisés, passionnés et n'hésitent pas à s'exprimer ; ils ont le potentiel d'être des acteurs du changement très efficaces, et ils veulent avoir leur mot à dire. Lorsque les dirigeants orientent l'entreprise dans une direction et que les employés tirent dans une autre, cela crée une tension énorme à laquelle les dirigeants doivent faire face sans détour.
On trouve un exemple simple de ce qu’est un compromis dans la décision prise par Starbucks de fournir à ses employés des vêtements en soutien au mouvement Black Lives Matter, après avoir initialement interdit les symboles BLM sur les uniformes. Cette initiative constituait un compromis : l’entreprise a ainsi pu respecter le souhait de ses employés de défendre la justice raciale tout en veillant à ce que les messages figurant sur les vêtements restent fidèles à l’esprit du mouvement et ne soient pas source de division.
Conflit n° 3 : sécurité des employés contre performance de l'entreprise
Les employeurs sont très bien notés pour la manière dont ils ont donné la priorité à leur personnel ces derniers mois. Soixante-neuf pour cent des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête estiment que leur employeur privilégie la sécurité des travailleurs plutôt que le profit, et les trois quarts de celles qui ont repris le travail affirment que leur employeur a modifié ses méthodes de travail afin de réduire le risque d'infection.
Mais ces mesures ont eu un coût. Pour certains secteurs, la protection des travailleurs s'est d'abord traduite par une réduction du temps de travail, voire par des fermetures totales, entraînant des pertes de bénéfices considérables. Pour les entreprises du secteur industriel, cela a nécessité des investissements sans précédent dans les technologies collaboratives. Des organisations de tous horizons ont subi des pertes plus difficiles à quantifier, dues à un recul de ce type d'innovation que seule la collaboration en présentiel peut générer, à des contraintes pesant sur les modèles de vente et de service à la clientèle, ainsi qu'à l'isolement des employés qui, dans certains cas, ont rapidement perdu leur motivation.
À mesure que les employés reprendront le chemin du travail, les entreprises dépenseront des milliards pour réaménager leurs locaux, installer des équipements de protection, mettre en place de nouveaux processus de travail et acquérir des technologies de dépistage sanitaire.
Pour garantir la rentabilité des entreprises tout en protégeant vos collaborateurs, la flexibilité est primordiale. Des employeurs tels queSalesforceetDiscoverpermettent à leurs employés de reprendre le travail au moment et selon les conditions qui leur conviennent. Là encore, ces options ne s'excluent pas mutuellement. Un personnel en bonne santé qui se sent pris en charge par son employeur contribuera naturellement à améliorer les performances de l'entreprise.
Conflit n° 4 : Productivité et bien-être des employés contre vie privée
Alors que la pandémie perdure et que l'accès au vaccin ainsi que la perception qu'on en a restent problématiques,l'anxiété et l'incertitudedes travailleurs ne cessent de croître, et les employeurs sont appelés à jouer un rôle plus important dans la promotion du bien-être de leur personnel.
Les implications sont doubles : d'une part, les employeurs assument une responsabilité accrue en matière de sécurité physique de leurs employés (allant au-delà des salles de sport et des options saines proposées à la cantine pour inclure des espaces mieux ventilés, des horaires décalés, des contrôles de température, des protocoles d'utilisation des ascenseurs, des politiques de vaccination, etc.) ; d'autre part, ils doivent désormais veiller à la résilience émotionnelle et psychologique de leur personnel.
Pourtant, ce qui sera perçu comme le respect des obligations par certains sera considéré comme une atteinte à la vie privée des employés par d’autres. Certains employés ne souhaitent pas que leur employeur ait accès à leurs données médicales personnelles, ne se sentent pas à l’aise à l’idée de parler de leur santé mentale avec un thérapeute affilié à l’entreprise ou ne veulent pas participer à des discussions avec leurs collègues sur les questions raciales au travail. Beaucoup s'opposent à la pratique controversée dela surveillance à distance. Pour eux, ce type d'interventions, quelle que soit leur intention, dépasse les limites.
La réalité est que les employeurs ne pourront jamais assumer davantage de responsabilités en matière de bien-être de leurs employés sans empiéter, dans une certaine mesure, sur leur vie privée. Cependant, le fait d'exposer clairement les considérations et les compromis qui ont guidé le processus décisionnel — comme l'ont faitGeneral MotorsetKaiser Permanenteen publiant leurs guides de retour au travail — contribuera grandement à renforcer la confiance.
Tension n° 5 : Priorité au numérique contre priorité à l'humain
Les tendances technologiques qui avaient déjà vu le jour avant la pandémie de COVID-19 s'accélèrent à un rythme effréné. Les entreprises accélèrent leur transformation numérique pour s'adapter au fait qu'un nombre croissant d'employés travaillera à domicile à long terme ; elles se tournent de plus en plus vers l'automatisation et l'intelligence artificielle pour accomplir les tâches routinières, alors que leurs effectifs diminuent. Elles passent en revue chaque processus métier et chaque point de contact avec la clientèle afin d'en concevoir activement l'équivalent numérique.
Si ces mesures peuvent améliorer l'accès et la connectivité — et, à bien des égards, sauvent l'économie mondiale —, elles nous poussent également à trouver des moyens de nous prémunir contre l'impersonnalité d'un monde de plus en plus virtuel et mécanisé.
Le recours de plus en plus répandu à des modèles de télétravail à long terme aura de nombreux effets positifs, mais risque de se faire au détriment de la culture d'entreprise, qu'il faudra alors entretenir activement par de nouveaux moyens. Les entreprises où la majorité des employés travaillent à distance, comme GitHub, pourraient servir de modèle pour savoir comment gérer ce type de modèle hybride.
Conclusion
Les attentes concernant le rôle que les entreprises doivent jouer dans la société et vis-à-vis de leurs collaborateurs évoluent de minute en minute. L'heure est venue de réfléchir à ce que ces attentes impliquent pour l'avenir des entreprises et le nouveau monde du travail. Pour de nombreux dirigeants, c'est le moment le plus décisif de leur carrière : ils doivent peser soigneusement les forces et les intérêts en présence et prendre position.
Ceux qui réussiront le mieux resteront en étroite relation avec leurs parties prenantes, en encourageant les contributions et les débats tout au long du processus décisionnel. Ils adopteront une approche fondée sur l'expérimentation et l'apprentissage en testant différentes solutions, et ils expliqueront à la fois le « comment » et le « pourquoi » de leurs décisions afin que leurs interlocuteurs saisissent la complexité de la situation et en comprennent l'intention. Par-dessus tout, les dirigeants qui réussissent fonderont leurs décisions sur la raison d'être et les valeurs de l'entreprise, en restant fidèles à eux-mêmes et en honorant leurs engagements envers ceux qu'ils servent.
United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]
