#SyndicalisonsStarbucks. #LesSalariésDeStarbucksS'unissent.
Le tollé général suscité cet été par les employés mécontents de Starbucks n’était qu’un exemple parmi tant d’autres de ces personnes qui, ces dernières années, ont porté leurs griefs concernant leurs conditions de travail devant le tribunal de l’opinion publique – les réseaux sociaux. Et leur action a porté ses fruits. À la fin du mois, malgré une décision de la Cour suprême des États-Unis en faveur de Starbucks, les consommateurs se rangeaient du côté des baristas, les investisseurs vendaient leurs actions à perte et les négociations syndicales étaient en bonne voie pour offrir aux travailleurs un meilleur contrat.
Nos dernières études montrent que ce que les employés attendent avant tout de leurs employeurs, c'est la possibilité d'agir – c'est-à-dire la capacité d'avoir un impact et la reconnaissance qui en découle. Les employeurs qui n'offrent pas à leurs employés la possibilité d'avoir un impact et de créer de la valeur risquent de voir ces derniers prendre les choses en main à leur manière, modifiant ainsi le sentiment des consommateurs, influençant les valorisations boursières et transformant leur environnement de travail.
Cette tendance marque la dernière évolution dans la manière dont les employés interagissent avec leurs employeurs en ligne ; un phénomène que nous avons observé pour la première fois en 2014 et que nous suivons depuis lors. C'était l'année des campagnes sur les réseaux sociaux si virales – vous vous souvenez du Ice Bucket Challenge? – qu'elles ont littéralement fait exploser Internet. Les recherches que nous avons menées à l'époque ont révélé une évolution surprenante : l'engagement des employés sur les réseaux sociaux a permis aux messages de marque d'atteindre une audience 10 fois plus large que celle des canaux d'entreprise. Pour les organisations prêtes à investir dans le développement et la mobilisation de réseaux d'ambassadeurs, les retombées étaient stratosphériques, et les risques faibles.
En 2017, nous avons vu ce mouvement de mobilisation prendre une tournure bien plus explosive. Vous vous souvenez peut-être qu’un simple billet de blog a suffi à un employé mécontent d’Uber pour faire tomber son PDG. Les recherches que nous avons menées cette année-là ont confirmé cette tendance : les employés gagnaient une influence considérable en ligne en dénonçant les pratiques déloyales (réelles ou perçues) de leur employeur ou en l'appelant à prendre position sur des questions liées ou non au lieu de travail. Pour les employeurs, le rapport risque/récompense s'était radicalement inversé.
En 2021, et plus encore aujourd’hui, on constate que s’il est toujours possible de susciter l’adhésion des employés à la marque, cela n’est en aucun cas acquis d’avance. Certes, de nombreux employés ont mené au moins une action pour défendre leur employeur au cours des 12 derniers mois, mais ces chiffres ont baissé de près de 10 %, voire davantage, depuis 2014. Dans le même temps, les positions militantes des employés sont restées stables ou ont légèrement augmenté.
Face à ces difficultés, les employeurs ne sont pas démunis. Notre travail auprès de nos clients à travers le monde, étayé par dix années de recherche, montre précisément comment tirer parti de la dynamique de l'engagement des employés tout en maîtrisant la montée en puissance de leur militantisme.
- Comprenez et élaborez une stratégie visant à tirer parti de la formule éprouvée pour favoriser l'engagement : l'analyse multivariée montre que les employés qui se sentent 1) proches de leur PDG et fiers de lui, 2) qu'ils ont des opportunités de se développer et d'évoluer, et 3) qui sont globalement satisfaits de leur expérience professionnelle sont nettement plus enclins à défendre activement les intérêts de leur employeur. Veiller à ce que les plans d'engagement des employés intègrent des stratégies solides de visibilité des dirigeants, soient étroitement liés à des programmes d'apprentissage et de développement pertinents, et puissent être évalués pour garantir la satisfaction contribuera à améliorer les résultats.
- Il faut s'attaquer aux causes profondes du militantisme avant qu'il ne prenne de l'ampleur : les employés victimes de comportements répréhensibles sur leur lieu de travail – qu'il s'agisse de discrimination ou de microagressions – sont, à juste titre, plus enclins à prendre publiquement position contre leur employeur. Cette toxicité n'a pas sa place au travail, et les employeurs doivent continuer à tout mettre en œuvre pour l'identifier grâce à des évaluations des risques culturels et y remédier en intervenant là où elle persiste.
Consacrer du temps à comprendre les préoccupations des employés – et de toutes les parties prenantes clés – face aux enjeux sociétaux permettra également d’anticiper toute forme d’activisme potentiel. Un cadre solide en matière d’enjeux sociétaux, qui concilie les points de vue des parties prenantes avec les valeurs de l’organisation et les réalités de l’entreprise, permettra une planification mieux coordonnée à mesure que des enjeux attendus ou émergents se présenteront.
Compte tenu de ce qui précède, nous recommandons à nos clients de se poser notamment les questions suivantes :
- Parvenons-nous à créer une cohérence et des points de convergence entre (la direction générale, les régions, les divisions, les sites) ?
- Avons-nous un plan pour gérer les enjeux sociétaux afin de garantir la cohérence, la rapidité et la coordination ?
- Examinons-nous régulièrement le cycle de vie des employés, de l'intégration jusqu'au maintien des liens avec les anciens collaborateurs, afin d'identifier les possibilités de renforcer l'engagement, l'apprentissage et le développement ?
- Favorisons-nous le mentorat et le parrainage au sein de l'organisation ?
Si les méthodes éprouvées visant à renforcer l'engagement des employés et à atténuer les risques liés à l'activisme sont relativement claires, elles sont toutefois loin d'être simples. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos collègues d'United Minds en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Asie-Pacifique, en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient afin d'aider nos clients à anticiper, minimiser et gérer les risques organisationnels, tout en améliorant l'engagement et la satisfaction des employés, et, à terme, leurs performances.
Publié à l'origine dans Compass for the Chaos.
