Alors que nous continuons à faire face aux conséquences de la pandémie de COVID-19, la plupart des organisations prennent conscience qu’il n’y aura pas de retour à la « normale » et que notre façon de travailler a changé pour toujours. « L’avenir du travail, c’est maintenant : l’expérience employé au premier plan » est le premier d’une série de livres blancs publiés par United Minds, le cabinet de conseil spécialisé dans la transformation organisationnelle de Weber Shandwick, qui explore comment les organisations peuvent créer une expérience employé adaptée à leurs collaborateurs dans ce nouveau monde.

L'emploi n'est plus une simple transaction dans laquelle de l'argent est échangé contre des compétences, des aptitudes et de l'expérience. De nos jours, les employeurs et les employés attendent bien plus de cet échange de valeur.

Les employeurs ne se contentent pas de voir leurs employés simplement présents : ils attendent d'eux qu'ils soient productifs, qu'ils fassent preuve d'empathie envers les clients et leurs collègues, qu'ils soient innovants, créatifs et qu'ils possèdent toute une série d'autres qualités. En contrepartie, les employés attendent bien plus qu'une simple rémunération financière.

Pour y parvenir, les employeurs proposent toute une gamme d’avantages matériels et immatériels, allant de la fameuse table de ping-pong et des abonnements à la salle de sport à un travail stimulant et porteur de sens. Les organisations fondent leur proposition de valeur sur une combinaison unique de ces avantages afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents. Lorsque cet échange de valeur est équilibré et que chacun se sent traité équitablement, l’organisation offre une bonne expérience employé.¹

La pandémie de COVID-19 a profondément bouleversé cet échange de valeur et continuera de le faire. La conséquence la plus évidente de ces bouleversements, à savoir le passage soudain de l’ensemble du personnel au télétravail, est désormais la moindre des préoccupations des employeurs. Une étude récente menée par United Minds et KRC Research a révélé que plus des deux tiers des personnes interrogées se considèrent aussi productives à domicile qu'au bureau et que 74 % d'entre elles souhaiteraient continuer à travailler à domicile une fois la pandémie terminée.²

Beaucoup d’entre nous envisagent des changements encore plus profonds à la suite de la pandémie, un grand nombre d’employés de bureau envisageant de quitter les villes pour s’installer dans des zones plus rurales, sachant qu’ils peuvent travailler tout aussi efficacement à distance. De nouvelles habitudes de travail se sont installées ; parler de retour à la « normale » passe à côté de l’essentiel et les entreprises doivent s’adapter.

La situation actuelle a bouleversé l'équilibre qui permettait d'offrir une expérience employé de qualité. En l'espace de quelques mois seulement, de nombreux éléments de l'argumentaire de vente sur lequel les employeurs s'appuyaient depuis si longtemps ont considérablement perdu de leur valeur. Un abonnement à une salle de sport subventionné que les employés ne peuvent pas utiliser n'a aucune valeur. Il en va de même pour une table de ping-pong ou un réfrigérateur rempli de bière dans un bureau désert.

Ce qui a fait notre succès par le passé ne sera pas ce qui nous permettra de réussir à l’avenir. Alors que nous nous adaptons à un nouveau monde du travail, pour que les organisations puissent attirer, fidéliser et motiver les meilleurs talents, elles doivent se tourner vers l’avenir et faire évoluer l’expérience employé à la lumière des enseignements tirés de la pandémie. Deux facteurs, avant tout, détermineront l’expérience employé future d’une organisation : un leadership empathique et une flexibilité radicale.

I. Faire preuve d'un leadership empathique

Neuf mois après le début de la pandémie, sans qu'une fin ne semble se profiler à l'horizon, de nombreuses organisations prennent conscience qu'elles doivent non seulement relever le défi posé par le virus lui-même, mais aussi faire face à son impact sur la santé mentale de leurs employés, leur évolution professionnelle et leurs relations personnelles, ainsi que sur la culture d'entreprise. Dans un monde où les employés doivent non seulement faire face aux effets de la pandémie, mais aussi aux crises économiques, politiques et de justice sociale qu’elle a provoquées ou amplifiées, un leadership authentique et empathique est plus que jamais indispensable.

À mesure que l'importance des avantages matériels diminue, les employés accordent de plus en plus d'importance à un leadership de qualité et à une gestion hiérarchique efficace. Il n'y a pas de secret pour diriger une organisation aujourd'hui : c'est la même chose que depuis toujours.

Il y a quelques années, Google a analysé les facteurs de leadership qui distinguent les équipes très performantes des autres, et huit caractéristiques se sont dégagées :³

Ces qualités sont aujourd’hui plus essentielles que jamais — la pandémie n’a en rien modifié ces principes fondamentaux. Tout dirigeant qui fait preuve de ces huit qualités contribuera à créer une expérience employé qui favorisera de meilleures performances commerciales et permettra aux organisations d’attirer et de fidéliser les talents dont elles auront besoin pour survivre à la crise actuelle.

Les responsables hiérarchiques ont un rôle particulièrement important à jouer. Au quotidien, ce sont eux qui contribuent à créer un environnement de travail positif pour les employés. Ils constituent le lien essentiel avec les employés, capables d'évaluer et d'améliorer le moral et l'état d'esprit en temps réel. Toutes les organisations devraient chercher des moyens de donner aux responsables hiérarchiques les moyens de prendre les mesures qu'ils jugent appropriées pour préserver et améliorer le bien-être des employés.

II. Adopter une flexibilité totale

Pendant de nombreuses années, le débat sur la flexibilité du travail a principalement porté sur la question de savoir si l'on pouvait faire confiance aux employés pour travailler occasionnellement à domicile. La pandémie a agi comme un catalyseur dans ce débat. Maintenant que le télétravail est devenu la norme, employeurs et employés ont tiré profit de la flexibilité partielle qu'il a permise. De nombreuses entreprises commencent toutefois à être confrontées au défi de réduire l'épuisement professionnel chez des employés qui tentent de travailler de manière flexible à domicile, tout en restant soumis à un cadre contractuel conçu pour des modes de travail plus traditionnels.

Afin de lutter contre les répercussions négatives des nouvelles méthodes de travail sur la santé mentale des employés, la prochaine étape en matière de flexibilité du travail consiste à donner aux employés beaucoup plus de contrôle sur leur temps. Le modèle traditionnel, qui prévoit un horaire de 9 h à 17 h, 40 heures par semaine, avec un nombre fixe de jours de congé, ne correspond plus à ce que recherchent les employés.

À l'avenir, le débat sur la flexibilité du travail s'articulera autour de la confiance accordée aux employés pour qu'ils produisent des résultats, plutôt que de se concentrer sur leurs conditions de travail (principalement le temps et le lieu). La mise en place de mesures telles que des plages horaires fixes (par exemple, de 10 h à 15 h, les autres heures étant laissées à la discrétion de l'employé), la réduction du temps de travail hebdomadaire, l'augmentation des congés payés et la fermeture occasionnelle des lieux de travail peuvent toutes contribuer à rendre ces nouvelles méthodes de travail plus compatibles avec la vie des employés.

L'un des plus grands défis de toute crise est celui du sentiment d'impuissance, cette impression que tout échappe à notre contrôle. Alors que les organisations explorent ce que pourrait signifier une flexibilité radicale, elles ont l'occasion de retrouver un sentiment de contrôle et d'écouter ce que souhaitent leurs collaborateurs. Beaucoup connaissent la culture de haute performance de Netflix, fondée sur la confiance que les employés feront les bons choix – des concepts tels que des congés illimités ou une politique de dépenses réduite à cinq mots : « agir dans le meilleur intérêt de Netflix ». Les organisations n’ont pas besoin de reproduire ce modèle à l’identique, mais, comme dans l’exemple de Netflix, elles devraient écouter leurs employés et identifier des solutions qui fonctionneront pour tout le monde. Si ces mesures sont mises en œuvre avec succès, les organisations devraient constater une réduction de l’épuisement professionnel des employés et des répercussions générales que les conditions de travail actuelles ont sur la santé mentale.

Conclusion

L'avenir du travail, c'est maintenant. Les employeurs attendaient de leurs employés qu'ils s'adaptent, presque du jour au lendemain, à une nouvelle façon de travailler. Aujourd'hui, les employeurs doivent eux aussi s'adapter et se tourner vers l'avenir afin de maintenir l'engagement de leur personnel actuel et futur. Chaque organisation trouvera ses propres réponses aux défis que cela représente. Ne pas veiller à ce que les employés aient des dirigeants empathiques qui adoptent véritablement une flexibilité radicale dans la façon dont leurs équipes travaillent conduira à l'incapacité d'offrir l'expérience employé nécessaire pour survivre à la pandémie et rebondir avec vigueur une fois la crise passée.

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United Minds, un cabinet de conseil de Weber Shandwick spécialisé dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante : [email protected]

[1] Siegrist, J. (1996). Effets néfastes sur la santé des situations caractérisées par un effort important et une faible récompense. Journal of Occupational Health Psychology. 1, 27–41. doi: 10.1037/1076–8998.1.1.27

[2] Le lieu de travail, nouvelle place publique, Weber Shandwick et KRC Research (juillet 2020)

[3] Laszlo Bock,Work Rules ! : Les enseignements de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger, (New York, Twelve Hachette Book Group, 2015), p. 195

par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale

« En ces temps sans précédent. » « Aujourd’hui plus que jamais. » « Ton micro est coupé. » Et voilà, on lève les yeux au ciel…

Ces sentiments et ces expressions sont devenus des clichés précisément parce qu’ils sont vrais. Ils reflètent à la fois les expériences que nous avons tous vécues et l’impact personnel que chacun d’entre nous ressent de manière unique face à cette pandémie mondiale.

Et aujourd’hui, alors que l’année 2020 s’achève d’une manière très différente de celle dont elle a commencé, alors que nous sommes confrontés à des répercussions immédiates et de grande ampleur que nous commençons à peine à saisir, il est important de réfléchir à ce qui — pour reprendre un autre cliché — s’annonce comme le plus grand bouleversement de notre vie.

Alors, qu'est-ce qui a changé depuis le début de l'année 2020 ? En bref, pratiquement tout. Jetez donc un œil.

Où, quand et comment nous travaillons. Ence moment même, certains d’entre vous lisent ces lignes depuis leur bureau à domicile, assis à un bureau derrière une porte fermée qui vous offre plus d’intimité que votre ancien espace de travail ouvert. D’autres sont installés sur un canapé, chez eux ou chez leurs parents âgés. Au moins quelques-uns se sont réfugiés dans la salle de bains, essayant de s’isoler du bruit provenant des installations d’enseignement à distance de leurs enfants. D'autres encore, dans nos bureaux en Asie, seront les premiers à faire leur retour au bureau, en respectant une distance de deux mètres et en regardant leurs collègues masqués à travers des cloisons en plexiglas.

Certains travailleront plus que jamais, gérant un flux incessant de crises tandis que leurs clients s'efforcent de trouver la meilleure façon de naviguer dans un environnement médiatique, marketing et socialement complexe. D'autres se sentiront inquiets à mesure que l'activité commencera à ralentir. Certains pointeront à 9 heures et quitteront le travail à 17 heures, comme d'habitude. D'autres s'adapteront aux contraintes que leur impose la vie, sans vraiment pouvoir planifier leur semaine.

Chacun de ces scénarios suscitera toute une gamme d’émotions, dont beaucoup s’opposeront directement. Pour chaque personne qui éprouve un sentiment de solidarité alors que nous traversons cette épreuve ensemble, une autre se sentira véritablement seule. Alors que certaines équipes, habituées depuis longtemps à travailler à travers différentes régions et bureaux, ne subiront qu’un minimum de perturbations, d’autres s’adaptent à la lassitude liée aux visioconférences et cherchent des moyens de raviver l’étincelle de créativité qui pouvait naître d’une rencontre fortuite dans le couloir. Pour ceux qui sont dans le monde du travail depuis plus longtemps, ayant traversé l'éclatement de la bulle Internet et la Grande Récession, il s'agit là d'une nouvelle période de bouleversements qui, si elle est bien gérée, peut déboucher sur davantage d'opportunités professionnelles. Ceux qui en sont au début de leur carrière peuvent se sentir plus vulnérables ; leur vision de leur progression semble avoir déraillé.

Certains souhaitent retourner au bureau dès que possible, tandis que d’autres pourraient — ou doivent — continuer à travailler à distance indéfiniment. Certains d’entre nous se sentent revigorés. D’autres ont peur. Beaucoup ressentent les deux à la fois. La frontière entre vie professionnelle et vie privée étant de plus en plus floue, nous sommes d’autant plus enclins à laisser ces émotions influencer notre travail et nos relations avec les autres.

Nos partenaires et nos domaines d'activité. Dansnotre secteur, nous sommes habitués à voir différents aspects de notre activité se développer ou se contracter en fonction des tendances économiques et sociales. Mais nous avons rarement connu des transitions aussi rapides entre des secteurs, des domaines d'activité et des domaines d'expertise très demandés et d'autres qui se sont récemment davantage spécialisés. Les secteurs de la technologie et de la santé, ainsi que les activités connexes, sont restés solides et ont même connu une croissance dans certains cas, créant ainsi de nouvelles opportunités et de nouveaux besoins. Toutes les entreprises liées au voyage et à l'hôtellerie ont été très fortement touchées. Et de nouveaux besoins apparaissent pour soutenir la diversité, l'équité, l'inclusion, la gestion de crise et l'engagement des employés. Cela se traduit par des interruptions temporaires (ou plus permanentes) des activités qui auraient pu se dérouler de manière régulière ces dernières années, ainsi que des relations avec les clients qui ont demandé du temps et de l'énergie pour se développer. Cela peut également être l'occasion de renouveler ou d'approfondir ces relations, en prenant des nouvelles de nos anciens clients et de nos clients potentiels pour comprendre les répercussions de la pandémie et du mouvement pour la justice raciale sur leur activité, ainsi que les mesures qu'ils prévoient de prendre pour y faire face.

Il serait naïf de ne pas reconnaître que les services à la clientèle peuvent être particulièrement vulnérables en période de ralentissement économique, alors que les entreprises prennent des décisions difficiles concernant leurs dépenses non essentielles. Cela est particulièrement vrai dans le contexte actuel, où les entreprises peinent également à définir comment s'engager de manière appropriée dans des débats portant notamment, mais sans s'y limiter, sur la santé, la politique, les inégalités et la justice. Au sein de nos propres équipes et pour nos clients, on nous demande de persévérer face aux mesures que l'entreprise doit prendre pour surmonter la crise. Mais le fait de faire plus avec moins peut être un puissant catalyseur de créativité et une opportunité de développement professionnel.

Pourquoi nous travaillons. Au-delà dela simple nécessité, trouver un sens et un but à notre travail est devenu de plus en plus important au cours de la dernière décennie, une tendance renforcée par un marché de l'emploi dynamique et d'importants changements démographiques. On a beaucoup écrit sur les valeurs chères à la génération Y et sur ce qui la distingue des générations précédentes. Cette génération étant appelée à représenter50 % de la population active dans les deux prochaines annéeset 75 % d'ici 2025, ces valeurs étaient déjà en passe de devenir prédominantes.

Malgré les difficultés sur le marché de l'emploi, la nature même de la situation dans laquelle nous nous trouvons a incité bon nombre de personnes à réévaluer leurs propres valeurs et à redoubler d'efforts pour donner un sens à leur vie. Selon une étude récente que nous avons menée en juin en partenariat avec KRC et Weber Shandwick, 70 % des employés américains sont prêts à prendre position contre ce qui n'est plus acceptable et à œuvrer pour un changement positif. Cette même étude montre que 80 % des personnes préfèrent acheter auprès d'entreprises qui ont bien traité leurs employés pendant la pandémie de coronavirus. Il est clair que les employés veulent travailler pour des entreprises qui prennent position et que les consommateurs veulent acheter auprès de celles-ci.

Choisir un métier en fonction de ses motivations et de ses valeurs est souvent un privilège que tout le monde n'a pas. Mais cela ne doit pas nous empêcher de rechercher un sens dans nos relations avec les autres, dans le travail que nous accomplissons et dans les idées et les solutions que nous proposons à nos clients.

Alors, que pouvons-nous faire pour y remédier ? Réfléchissons aux principes suivants, ainsi qu'à certaines questions essentielles que nous devrions tous nous poser, tant pour nous-mêmes que pour nos équipes :

1. Renforcer la résilience.Nous devons sortir du schéma traditionnel de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour nous concentrer plutôt sur une intégration plus souple (et, idéalement, réalisable) de ces deux aspects. Cela exigera d’être plus à l’écoute de nous-mêmes et de nos équipes, et de veiller activement à préserver notre bien-être physique et mental. Ce qu’il ne faut pas (mais c’est possible !) : une planification élaborée — beaucoup d’entre nous n’en ont pas la capacité pour le moment. Identifiez plutôt les petits gestes qui amélioreront l’équilibre, qu’il s’agisse d’éteindre la caméra, d’organiser des réunions en marchant dans votre espace de travail ou de programmer les réunions cinq minutes après l’heure pour avoir le temps de faire une petite méditation ou de lire un article pour le plaisir.

Posez-vous la question suivante : quelles sont les habitudes saines que vous souhaitez encourager ? Quelles normes mises en place ces derniers mois faudrait-il remettre en question ou prolonger ?

2. Vivons l’instant présent.Nous devons également reconnaître que dans notre secteur — et dans le domaine des services à la clientèle en général —, il apparaît de plus en plus clairement que, dans la plupart des cas, nous allons devoir continuer à travailler à domicile pendant encore de nombreux mois, à l’exception de quelques bureaux et de certaines fonctions spécifiques. Alors que nous avons peut-être repoussé jusqu’à présent la mise en place de solutions à long terme pour nous-mêmes et pour les autres, le moment est venu de revoir notre position.

Posez-vous la question suivante:comment rendre vos espaces personnels plus accueillants ? Quels outils et technologies pouvez-vous utiliser pour mieux collaborer à distance ?

3. Favoriser les liens.Nous constatons d’ores et déjà une collaboration accrue au sein du réseau IPG, qui permet de mettre en lumière des pôles d’expertise jusqu’alors peu connus. Nous devons nous engager à adopter une approche plus réfléchie et plus ouverte dans nos interactions, en prenant conscience de notre tendance à nous tourner systématiquement vers le même petit cercle de conseillers de confiance, et en cherchant à élargir notre horizon au-delà de ce groupe afin d'apporter de nouvelles perspectives et de constituer des viviers de talents plus diversifiés. En plus de contribuer à lutter contre notre propre isolement, la mise en pratique de cette démarche nous rendra plus forts en tant qu'entreprise et nous permettra d'offrir de meilleures solutions à nos clients.

Posez-vous la question suivante:quel type de culture souhaitons-nous continuer à développer, et comment ? Comment pouvons-nous tirer parti de notre créativité et de notre ingéniosité naturelles pour entretenir nos relations existantes et en nouer de nouvelles (tant avec nos collègues qu'avec nos clients actuels et potentiels) ?

4. S'ouvrir à de nouvelles perspectives.Alors que certains projets sont mis en attente, nombreux sont ceux qui se portent volontaires pour assumer des missions dans d'autres secteurs ou en dehors de leurs domaines de compétence habituels. Ce faisant, ils reconnaissent que l'évolution de carrière ne se résume pas à des promotions et à des augmentations de salaire ; acquérir des compétences qu'ils pourront mettre à profit à long terme peut constituer un investissement porteur pour l'avenir. Au-delà de l'épanouissement personnel, ces perspectives extérieures débouchent souvent sur des idées novatrices et renforcent l'équité au sein de notre entreprise.

Posez-vous les questions suivantes : comment puis-je me dépasser pour me donner les moyens de réussir ma carrière à long terme ? Comment puis-je mettre mes compétences au service de nouveaux défis ? Quels sont mes objectifs en matière d'apprentissage et de développement ?

5. Faites preuve de bienveillance.Enfin, nous devons faire preuve de plus d’attention dans nos interactions les uns avec les autres, en mettant à profit notre empathie et notre compassion, et en nous accordant mutuellement de la souplesse. Nous devons également adopter ces comportements dans la manière dont nous nous traitons nous-mêmes, en nous accordant cette même bienveillance intérieurement, tout comme nous cherchons à l’accorder aux autres.

Posez-vous la question suivante : comment est-ce que je mets en pratique les valeurs de notre entreprise en favorisant l'inclusion et en faisant découvrir le meilleur de notre entreprise à mes collègues et à ceux que nous servons ?

Le changement est difficile. Mais lorsqu’il est bien mené, il constitue un catalyseur de croissance. Si l’on ne peut en aucun cas minimiser le bilan humain de la pandémie, celle-ci a mis en lumière le travail qu’il reste à accomplir à tous les niveaux : sur le plan personnel, collectif et institutionnel. C’est à nous qu’il revient de donner la priorité à ce travail en 2020 et au-delà.

United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]

Tai Wingfield, vice-président exécutif, conseille les entreprises sur la manière d'aborder la transformation organisationnelle en cours nécessaire pour devenir une organisation antiraciste. Pour en savoir plus, rendez-vous surPRovokeici.

Ben Kalevitch, vice-président exécutif, et Jasmine Jones, responsable senior, partagent quatre stratégies clés pour aider les responsables RH à comprendre et à relever les défis culturels liés au modèle de travail hybride. Pour en savoir plus, consultez l'article publié sur Human Resource Executive ici.

Sarah Clayton, vice-présidente exécutive, et Anthea Hoyle, vice-présidente exécutive, partagent leurs points de vue et leurs conseils pour gérer l'anxiété des employés à l'approche de leur retour sur leur lieu de travail. Pour en savoir plus, rendez-vous sur le sitedela Harvard Business Review.