Une approche open source pour donner plus d'autonomie à vos équipes

Cet article fait partie de la série « MoreHuman@Work » de United Minds, qui examine de près les changements et les tendances dans le monde du travail ainsi que leurs implications pour les organisations.

Après plus de trois ans de changements incessants, exacerbés par la pandémie, les employés en ont assez. Ils sont épuisés. Ils sont à bout. Et ils risquent de rejeter votre prochaine initiative – ou pire encore, de lui apporter un soutien tiède et de pure forme.

Sept employés sur dix (71 %) se sentent dépassés par l'ampleur des changements sur leur lieu de travail. Huit employés sur dix (83 %) qui souffrent d'une « fatigue du changement » affirment que leur employeur ne leur a pas fourni suffisamment d'outils ou de ressources pour les aider à s'adapter. En conséquence, 60 % des employés envisagent de changer d'emploi dans les prochaines années, et environ un sur cinq prévoit de le faire dès l'année prochaine.

La question est la suivante : que comptez-vous faire à ce sujet ? Parviendrez-vous à trouver un juste équilibre entre les besoins de vos employés et la pression croissante qui vous pousse à transformer votre entreprise pour stimuler la croissance ou les bénéfices ? Comment allez-vous faire en sorte que vos équipes restent au meilleur de leur forme pour relever les défis de demain avec rapidité et efficacité ?

C'est peut-être le moment idéal pour adopter une approche collaborative dans votre stratégie de changement, en impliquant vos collaborateurs pour définir ensemble la manière dont ce changement doit se dérouler.

Il y a fort à parier que vous serez surpris de la rapidité avec laquelle vos employés se mettront à l'œuvre – de leur niveau d'engagement et d'innovation – lorsqu'on leur donnera simplement l'occasion de participer activement au changement et de prendre les devants, plutôt que d'attendre que la prochaine vague s'abatte sur eux.

L'approche open source nécessite un certain changement de mentalité au sein de l'organisation. Si votre organisation est plutôt hiérarchisée, ce changement devra être plus profond : il faudra abandonner l'approche descendante au profit de la collaboration, former des dirigeants inclusifs à tous les niveaux et partager les responsabilités. Voici cinq étapes pour y parvenir :

Une stratégie de changement open source rendra votre organisation bien plus agile, orientée client et réactive, en s'appuyant sur les retours rapides de vos équipes de terrain. Le leadership conserve un rôle important, mais plutôt que d'imposer le changement d'en haut, vos dirigeants seront désormais perçus comme des « partenaires qui donnent les moyens d'agir » et qui éliminent les obstacles au progrès. Vous évoluerez plus rapidement et en récolterez les fruits plus tôt. Et vos employés, autrefois lassés par le changement, mais désormais dynamisés par un sentiment d'utilité et d'appropriation, deviendront vos meilleurs ambassadeurs du changement.

United Minds est fière d'annoncer l'extension de ses activités de conseil en gestion à l'échelle mondiale avec la création d'un nouveau service de conseil destiné aux cadres dirigeants : Myriant. Axé sur la résilience des entreprises, Myriant adoptera une approche centrée sur les parties prenantes pour conseiller ses clients sur les divers risques et opportunités qui se présentent souvent dans le contexte actuel marqué par les fractures géopolitiques, la polarisation sociale et politique et la désinformation. Associé à la solide expertise de United Minds en matière de transformation organisationnelle, Myriant offre une gamme complète de services, allant d’une vision et de conseils holistiques à la prise de décisions commerciales complexes et à l’élaboration de stratégies de gestion des parties prenantes.  

« Myriant applique à l’environnement des parties prenantes externes la même rigueur que celle dont fait preuve United Minds, en tant que cabinet de conseil en transformation culturelle, dans l’environnement interne de l’entreprise », a déclaré Ben Kalevitch, directeur général de Myriant. « Dans les deux cas, nous estimons que les décisions commerciales doivent intégrer et harmoniser les objectifs organisationnels spécifiques de chaque entreprise, les considérations relatives à la résilience et les attentes de ses parties prenantes spécifiques – ce qui nécessite d’adopter une perspective multipartite dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise. »  

Les consultants en gestion de Myriant s'appuient sur un réseau de conseillers issus du monde des affaires, des pouvoirs publics, de la politique, de la société civile et du milieu universitaire, ainsi que sur des analyses et des informations exclusives, fondées sur l'intelligence artificielle. Les domaines d'expertise de Myriant comprennent : 

« Depuis plus d’une décennie, l’équipe d’United Minds conseille des centaines de clients sur les complexités du monde du travail ; nous avons donc pu constater de nos propres yeux la multitude de défis commerciaux auxquels sont confrontés les dirigeants aujourd’hui. Alors qu’autrefois, le leadership se mesurait à l’aune du rendement pour les actionnaires, les dirigeants doivent désormais comprendre et gérer les besoins et les points de vue des employés, des investisseurs, des consommateurs et des communautés dans lesquelles ils opèrent, pour n’en citer que quelques-uns. Dans un contexte de polarisation croissante, de désinformation et de fausses informations, ainsi que d’évolution rapide des attitudes concernant le rôle des entreprises dans la société, il est clair qu’un nouveau modèle est nécessaire pour fournir des conseils visant à maximiser l’impact et à réduire les risques », a déclaré Kate Bullinger, PDG de United Minds.  

Myriant démarre son activité avec plusieurs missions auprès de clients, notamment en accompagnant une entreprise du classement Fortune 100 dans la scission de l'une de ses divisions clés, en fournissant au conseil d'administration d'une entreprise de logistique des analyses sur les parties prenantes dans le cadre d'une crise opérationnelle, et en conseillant une grande marque de grande consommation sur la manière de faire face à une attaque de réputation orchestrée par des robots, qui a eu un impact négatif sur sa valorisation.  

Par ailleurs, Myriant a publié une nouvelle étude, présentée au début du mois dans Fast Company, menée en partenariat avec l'École Annenberg de communication et de journalisme de l'Université de Californie du Sud. Cette étude montre que la manière dont une entreprise appréhende et gère ses impacts sociétaux a une incidence directe sur la prise de décision et le comportement des employés, des consommateurs et des investisseurs, notamment : 

Pour illustrer davantage les difficultés rencontrées pour s'adapter à l'évolution des attentes, une étude de Myriant a révélé que les PDG et les cadres supérieurs reconnaissent l'importance de l'engagement des employés pour la réussite de l'entreprise, mais ne disposent pas actuellement des moyens nécessaires pour apporter le soutien requis.  

Myriant a été conçu pour servir de nouveau point d'entrée unique aux juristes chevronnés qui maîtrisent les enjeux du leadership d'aujourd'hui, à grande échelle et avec rapidité.  

Pour en savoir plus sur Myriant et ses services, rendez-vous sur : myriant.com

Adopter une approche de « marketing responsable » aide les entreprises à se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et à s'en remettre plus rapidement.

Une polarisation croissante. Des attentes de plus en plus pressantes quant à la nécessité de prendre position. Des conséquences concrètes pour les entreprises en cas d’erreur. Jamais il n’a été aussi important pour les entreprises, les marques et les dirigeants de défendre des valeurs. Et jamais il n’a été aussi crucial d’identifier, d’analyser et de gérer les menaces potentielles qui en découlent. À la longue liste des attentes croissantes envers les dirigeants s’ajoutent désormais les rôles de défenseur de la raison d’être et de protecteur de la marque, des fonctions qui se compliquent de jour en jour.

Des études montrent qu'en moyenne, les entreprises qui alignent leur marque sur une mission plus noble obtiennent de meilleurs résultats commerciaux. Par exemple, en termes de solidité financière, les marques qui se concentrent sur l'amélioration de la qualité de vie surperforment le marché boursier de 120 %. De même, les travailleurs d'aujourd'hui privilégient la culture d'entreprise, la diversité et l'impact social plutôt que les avantages financiers ; et 63 % des consommateurs préfèrent acheter auprès de marques animées par une mission.

Mais, comme on le constate de plus en plus souvent, mener une stratégie axée sur des valeurs peut également exposer les marques à des risques pour leur réputation – et, par conséquent, à des risques commerciaux. Les organisations de surveillance analysent les informations accessibles au public soit pour mettre en avant les entreprises perçues comme « engagées », soit pour révéler les écarts entre les déclarations en faveur d’une gestion responsable et les pratiques réelles. La couverture médiatique des sujets considérés comme « engagés » tend à être négative, et les entreprises peuvent se retrouver critiquées, que ce soit pour avoir soutenu ces causes ou pour ne pas avoir tenu leurs engagements.

Si les marques axées sur une mission font face à des opportunités et des défis croissants, elles ne sont pas les seules à être menacées. Nous sommes arrivés à un stade où la question n’est plus de savoir si une marque sera mise en cause, mais quand et par qui. Les dirigeants les plus avisés y verront une occasion de préparer leur organisation à devenir suffisamment solide pour minimiser et résister aux menaces pesant sur la marque et la réputation.

Comment ? En adoptant une approche et une infrastructure de « marketing responsable ».

Depuis des années, nous aidons nos clients à rétablir leur réputation auprès de leurs employés, des consommateurs, des autorités de régulation et des investisseurs à la suite de crises de réputation. Plus récemment, face à l'intensification des pressions en faveur d'un engagement social, nous avons collaboré avec des organisations de tous les secteurs, notamment des marques de renom, des multinationales et des organismes publics, afin d'anticiper ces enjeux en évaluant et en renforçant leurs politiques, protocoles et systèmes de marketing et de communication, et en définissant une approche pour s'engager sur les questions de société.

Voici les mesures que toutes les organisations devraient prendre pour maximiser la valeur de leur marque tout en minimisant les risques :

  1. Définissez ce qu’est le « marketing responsable » et mettez en place des politiques de soutien adaptées à votre marque. À un niveau élémentaire, les organisations doivent commencer par expliquer de manière simple et claire ce que signifie le marketing responsable, pourquoi il est important pour l’entreprise et qui en tire profit. Cette définition doit s’appuyer sur des politiques fondamentales qui guident sa mise en œuvre dans les programmes de marketing et de communication.

Comme le dit le vieil adage, la meilleure attaque, c'est une bonne défense. Dans un contexte où la responsabilité des organisations reste primordiale, les marques doivent s'atteler à définir leur identité et à défendre leurs valeurs avec assurance afin de préserver leur crédibilité, de se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et d'y faire face.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Avis aux dirigeants : vous, et pas seulement votre conseil d'administration, pouvez être tenus pour responsables des comportements nuisibles à l'image de marque au sein de votre organisation. Récemment, aux États-Unis, un jugement a établi un précédent selon lequel les dirigeants de haut niveau peuvent être tenus personnellement responsables d'avoir laissé s'installer une culture d'entreprise toxique qui favorise des comportements répréhensibles tels que le harcèlement sexuel, la discrimination ou d'autres fautes professionnelles. 

Cela nous rappelle une fois de plus qu’il n’est pas judicieux de réduire les investissements consacrés à la culture d’entreprise. Des études montrent qu’une expérience positive pour les employés contribue à renforcer la résilience organisationnelle dont vous avez besoin non seulement pour surmonter les ralentissements économiques, mais aussi pour tirer parti des opportunités du marché lorsque l’économie redémarre. Et l’expérience nous montre qu’une culture inclusive et équitable est l’un des moyens les plus sûrs de protéger votre organisation – et vous-même – contre des risques de réputation qui pourraient s’avérer coûteux.

Éviter les mauvaises pratiques en identifiant (et en remédiant aux) dysfonctionnements des systèmes

Comme le précise clairement cet arrêt historique, les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité lorsqu'ils ne tiennent pas compte des signalements de fautes professionnelles ou lorsqu'ils n'ont pas mis en place de canaux de communication permettant à ces signalements de leur parvenir. Mais ce comportement est révélateur d'un danger plus profond : la tendance des dirigeants à chercher à s'attirer les faveurs des parties prenantes externes au détriment du bien-être des parties prenantes internes.

L'ampleur du danger est illustrée par les dommages cumulés — financiers, en termes de réputation et sur le plan opérationnel — que subissent Tesla et ses dirigeants pour avoir fermé les yeux pendant des années sur les mauvaises pratiques au sein de ses usines. Après avoir été condamné en 2021 à verser 137 millions de dollars (montant réduit par la suite à 15 millions de dollars) à un sous-traitant pour discrimination raciale, le constructeur de voitures électriques a été frappé en 2022 par une vague de poursuites judiciaires pour discrimination raciale et harcèlement sexuel.

Ce litige a poussé un actionnaire à poursuivre le PDG et les dirigeants pour avoir « causé un préjudice financier et porté atteinte de manière irréparable à la réputation de l’entreprise » en favorisant une « culture d’entreprise toxique ». À l’annonce de cette nouvelle, l’action Tesla a chuté de 8,5 %, et le procès a par la suite mis au jour les résultats d’une enquête menée auprès des employés en 2018, dans laquelle ces derniers décrivaient un environnement de travail intimidant et exprimaient des inquiétudes quant au leadership du PDG.

Même si la responsabilité de l'entreprise et de son PDG peut s'avérer particulièrement lourde, la culture qui a donné lieu à cette situation est, d'après notre expérience, bien trop courante. En effet, les cultures d'entreprise saines – ces environnements où les valeurs d'inclusion régissent chaque politique, pratique, interaction et communication – ne se créent pas d'elles-mêmes. Leur mise en place et leur pérennisation exigent l'engagement de la direction, une stratégie fondée sur des données et des investissements ciblés et continus. 

Miser sur des investissements systémiques, et non symptomatiques

À quoi cela pourrait-il ressembler ? Forts d'une décennie d'expérience dans l'accompagnement de nos clients pour façonner et préserver leur culture d'entreprise, nous vous recommandons ce qui suit :

  1. Une analyse des écarts entre vos valeurs et vos systèmes, processus, politiques et pratiques. Posez-vous les questions suivantes et évaluez la situation : vos valeurs transparaissent-elles dans chaque transaction et chaque interaction ? Vos méthodes de travail sont-elles en adéquation avec les résultats que vous souhaitez obtenir ? Vos processus garantissent-ils une expérience équitable à vos collaborateurs ? Un audit approfondi de vos activités peut mettre en lumière non seulement votre climat culturel, mais aussi, plus précisément, les politiques et pratiques qui en sont à l'origine.
  2. Une stratégie qui s'attaque aux causes profondes des inégalités et qui s'appuie sur les capacités nécessaires — y compris la modification des comportements — pour la mettre en œuvre. Trop d'initiatives culturelles ont un caractère éphémère qui suscite le scepticisme chez les employés. Les stratégies efficaces visent à modifier, par l'apprentissage par l'expérience, les comportements des dirigeants, car ce sont eux qui dictent les normes culturelles.
  3. Préparation aux crises. Même si les cultures d’entreprise saines sont moins susceptibles d’être la cible de critiques hostiles, aucune marque n’est à l’abri. C’est pourquoi la préparation à une crise de relations publiques doit faire partie intégrante de toute stratégie d’investissement dans la culture d’entreprise. C’est le meilleur moyen de s’assurer que les étincelles ne trouvent pas l’oxygène nécessaire pour mettre le feu à la marque. La mise en place d’un exercice d’alerte simulant une crise de relations publiques sur les réseaux sociaux en temps réel est une façon d’aborder cette question. Vous découvrirez ce à quoi votre organisation est préparée, où se situent les lacunes en matière de rôles et de responsabilités, et comment les risques liés à la réputation peuvent mettre en péril la sécurité financière.

Certes, cela représente un investissement non négligeable. Mais les bénéfices que vous en tirerez ne sont qu'une fraction des millions de dollars que vous devrez dépenser pour limiter les dégâts, y compris d'éventuelles poursuites judiciaires.

Une étude récente menée par United Minds, Weber Shandwick et KRC Research auprès de cadres dirigeants de tous les secteurs montre que le développement et la fidélisation des effectifs sont considérés comme le principal rempart contre une récession et constituent l'objectif principal cité par plus de trois dirigeants sur quatre (76 %). En effet, trois des quatre principaux domaines que les dirigeants identifient comme prioritaires pour 2023 sont centrés sur les employés : attirer et retenir les talents ; gérer l'adoption des nouvelles technologies pour favoriser la croissance de l'entreprise ; l'engagement et l'activisme des employés. Enfin, la préparation aux crises relève désormais de la responsabilité des dirigeants. Les PDG sont bien plus enclins que les vice-présidents (66 % contre 25 %) à se concentrer sur l'anticipation et l'atténuation des crises.

Une étude similaire menée par nos organisations sur les points de vue des employés et des consommateurs montre pourquoi ces efforts sont importants. Quelle que soit la conjoncture actuelle du marché, nos recherches montrent que les gens veulent se sentir soutenus par leur employeur et avoir le sentiment que leur contribution est utile. Parmi les 79 facteurs liés au lieu de travail que nous avons demandé à 2 800 travailleurs de sept pays de classer par ordre d’importance pour l’expérience des employés, un environnement de travail positif est arrivé en tête, suivi du sentiment d’être apprécié pour sa contribution (numéro deux) et de la motivation à donner le meilleur de soi-même (numéro trois). De plus, 73 % des employés qui déclarent travailler dans un environnement positif sont susceptibles de rester, contre 10 % de ceux qui ne le font pas, et 70 % des employés qui se disent motivés sont satisfaits de leur travail, contre 6 % de ceux qui ne le sont pas.

Tirer parti de vos erreurs pour trouver votre voie en tant que marque

Au Royaume-Uni, des PDG ont été remplacés et certains ont pris des mesures concrètes pour améliorer la situation en raison de cultures d'entreprise toxiques — notamment au sein de la Confederation of British Industry, de Bon Appétit et de Brewdog. Ce phénomène ne se limite pas aux entreprises, mais s'étend au monde du sport et aux forces de l'ordre : en substance, toutes les organisations ont intérêt à adopter et à entretenir une culture inclusive.

Renforcer votre culture d'entreprise est tout aussi important après une crise qu'avant celle-ci, car ce que les parties prenantes souhaitent avant tout, c'est constater que leur mobilisation a favorisé la croissance interne nécessaire pour éviter de nouveaux préjudices. En effet, des excusessincères, accompagnées de mesures qui en soulignent l'authenticité, peuvent propulser la marque vers l'avant. À l'inverse, le refus d'assumer ses responsabilités, sans parler de l'absence de mesures visant à assainir la culture d'entreprise, attise et entretient l'hostilité du public.

Notre collaboration avec Papa John’s, la chaîne internationale de pizzerias, montre à quel point les entreprises ont tout à gagner lorsqu’elles reconnaissent la nécessité d’un changement systémique et s’engagent dans la tâche ardue de transformer leur culture de fond en comble.

Les risques culturels de Papa John’s ont été mis au grand jour en juillet 2018 lorsque son fondateur a tenu des propos racistes lors d’une conférence téléphonique — un comportement qui s’inscrivait dans la lignée de ses critiques à l’encontre des protestations par mise à genoux de la NFL en 2017 et de la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) en 2012. Nous avons été sollicités par l’entreprise pour aider à faire comprendre à toutes les parties prenantes – employés, clients et investisseurs – que le fondateur ne représentait pas les points de vue des 120 000 employés de l’entreprise, bien plus diversifiés. La campagne « Voices », qui a mis en avant pour la première fois de l’histoire de l’entreprise des employés et des franchisés en tant que porte-parole, s’est avérée être un tournant pour la marque, réduisant les commentaires négatifs sur les réseaux sociaux de 29 % et augmentant les conversations neutres/positives de 73 %. 

Mais il faut reconnaître que la nouvelle direction de Papa John’s a fait de la gestion de crise sa première priorité dans le cadre de la refonte de la culture d’entreprise. Nous avons poursuivi notre collaboration en réunissant une équipe d’experts en gestion de crise et de problèmes, en diversité, équité et inclusion (DEI) et en gestion du changement afin de favoriser une expérience positive pour les employés. Pour ce faire, nous les avons impliqués dans l’innovation, avons encouragé le dialogue via des canaux de communication bidirectionnels, et avons promu et récompensé les comportements inclusifs chez les dirigeants. En responsabilisant les dirigeants quant aux progrès réalisés dans le cadre de ces initiatives, notre stratégie d’engagement a comblé le fossé entre les valeurs affichées et les pratiques en vigueur, ainsi qu’entre les attitudes des employés et la perception du public.

Mieux vaut prévenir que guérir

Une meilleure résilience face aux aléas du marché. Moins de risques, tant en termes de départs de collaborateurs que d'atteinte à la réputation.

Pour ces deux raisons, la culture doit rester une priorité en matière d'investissement. Une récession n'est pas une raison pour réduire les dépenses, mais plutôt une occasion de redoubler d'efforts en faveur d'un changement systémique.

Car une reprise du marché est le pire moment qui soit pour devoir rendre des comptes sur des défaillances culturelles qui perdurent depuis longtemps. Peu importe l’épaisseur de vos moyens financiers – que ce soit en tant que marque, organisation ou individu –, vous ne pouvez pas vous le permettre.

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Eric Blankenbaker est vice-président exécutif chargé des crises internationales chez United Minds, une entité du Weber Shandwick Collective, où il se consacre principalement à la communication en matière de culture d'entreprise et de contentieux. Nadine Redd Blackburn, vice-présidente exécutive chargée de la culture, de l'équité et de l'inclusion, dirige les activités liées à la culture et à la stratégie chez United Minds, en mettant l'accent sur les changements comportementaux et systémiques.

La lutte des femmes pour l'égalité remonte à plus d'un siècle. SiSylvia Pankhursts'était sans doute réjouie d'apprendre que les femmes en période de ménopause constituent le groupe démographique qui connaît la plus forte croissance sur le marché du travail, sa joie aurait été tempérée par la lenteur avec laquelle ce dernier accepte le fait que l'égalité des droits n'est pas synonyme d'égalité des besoins. 

Bien que de nombreuses entreprises se préoccupent du bien-être de leurs employés en général, lorsqu’il s’agit de la santé des femmes au travail, les mesures de soutien spécifiques sont, au mieux, inégales. Quelques exemples : au Royaume-Uni, 48 % des organisations n’ont mis en place aucune politique officielle pour soutenir les employées qui suivent un traitement de FIV, et 90 % n’ont prévu aucune mesure concernant la ménopause. Et cela ne concerne que les problèmes de santé manifestement liés aux femmes. Les femmes sont également confrontées à des défis particuliers en matière de santé mentale : des études montrent qu'elles sont près de deux fois plus susceptibles que les hommes de recevoir un diagnostic de troubles anxieux, et que les jeunes femmes sont près de trois fois plus susceptibles de souffrir d'un trouble mental courant que les hommes. Les femmes courent également un risque plus élevé de complications graves liées au diabète et sont plus susceptibles de subir des effets secondaires graves liés aux traitements contre le cancer. 

À cela s’ajoute l’impact économique évident des absences liées à la santé des femmes. Une étude réalisée en 2019 a révélé que le Royaume-Uni perdait chaque année 14 millions de jours de travail en raison des symptômes de la ménopause et que près de 60 % des femmes avaient pris des congés pour s’occuper de problèmes de santé. Pourtant, un quart de ces femmes ont déclaréne pas se sentir à l’aise à l’idéed’expliquer à leur employeur la raison de leur absence. En ce qui concerne les absences liées à la fertilité, plus de la moitié des femmes ne parlent pas de leur traitement de FIV à leur employeur, en partie par crainte de perdre leur emploi ou de voir leur engagement remis en question. 

Si les changements en matière de législation et de politique organisationnelle peuvent sembler très lents, les entreprises ont toutefois la possibilité de montrer l'exemple en s'engageant concrètement en faveur de la santé de leurs employés. C'est déjà le cas de nombreuses entreprises : Channel 4 a mis en place des services de santé reproductive et des tests hormonaux pour ses employés, Co-op offre des congés payés pour les traitements de fertilité et Bristol Myers Squibb¹ a été désignée « Employeur de l'année favorable à la ménopause » en 2022 pour son approche globale des initiatives en faveur des femmes ménopausées. 

Un catalyseur du changement organisationnel 

Tout comme la pandémie mondiale de COVID-19 a contraint les entreprises à repenser ou à mettre en place une approche du travail hybride, le fait de se concentrer davantage sur les besoins des femmes en matière de santé met clairement en évidence la nécessité d’adopter une nouvelle approche. Les politiques ne peuvent à elles seules façonner la culture d’entreprise, mais elles peuvent modifier les comportements. Elles constituent l’un des facteurs qui déterminent si une organisation prend les bonnes mesures en matière de santé des femmes, mais elles ne sont pas une panacée. Même en l'absence de cadre politique, la création d'une culture d'ouverture peut contribuer à faire en sorte que les femmes se sentent en sécurité pour discuter de leurs besoins et collaborer avec leurs équipes et leurs dirigeants afin de donner la priorité à leur santé tout en minimisant l'impact sur l'activité. Tout commence par la relation entre les employées et leurs responsables. Exemple concret : près des deux tiers des femmes ont déclaré que le fait de discuter de la FIV avec leurs responsables ou leurs employeurs leur avait permis de mieux vivre cette expérience.  

Rendre le monde de l'entreprise plus humain est essentiel pour instaurer un dialogue empathique sur des sujets sensibles. Le leadership empathique est associé à de meilleures performances, et il existe une multitude d'études et de formations destinées à encourager ce type de comportement. Mais lorsqu'il s'agit de la santé des femmes, un accompagnement et des conseils plus spécifiques peuvent s'avérer nécessaires. Face à des questions qui touchent aux préoccupations les plus intimes d'une employée, les responsables peuvent craindre de dire quelque chose de déplacé et préférer ne rien dire du tout.  

En tant que dirigeants d'entreprise, essayez de mettre en œuvre ces mesures simples pour commencer à instaurer une culture de dialogue ouvert et de confiance : 

Alors que les organisations accordent de plus en plus d'importance au bien-être, le moment est venu de se concentrer tout particulièrement sur la santé des femmes. Peut-être que Sylvia Pankhurst approuverait finalement les progrès accomplis.  

United Minds, qui fait partie du Weber Shandwick Collective, est un cabinet de conseil dont la mission est de rendre le monde des affaires plus humain. Nous aidons les organisations à gérer les aspects humains du changement, notamment les restructurations, les fusions, les acquisitions et autres transformations majeures.  

Nous sommes fiers d'être l'un des principaux membres de The Weber Shandwick Collective : Women’s Health et de lancer l’Indicateur de santé des femmes. Développé par des analystes de données et des experts en comportement, ce produit exclusif met en lumière et identifie les lacunes spécifiques en matière de santé des femmes en analysant et en évaluant des milliers de points de données recueillis dans la société, les médias et les politiques. 

Grâce à l'association, au sein de notre équipe, d'une expertise en psychologie, d'une expérience en gestion du changement, d'une réflexion stratégique et de compétences en communication créative, nous sommes en mesure d'aider les organisations à gérer la complexité, à bien positionner le changement et à éviter les écueils.

Pour préserver sa réputation sur un marché instable, il faut neutraliser le saboteur potentiel. De nouvelles données révèlent qui est le plus susceptible d'être cette personne — et comment s'y prendre.

La restructuration et les licenciements constituent aujourd’hui une triste réalité pour les entreprises, alors que la situation économique mondiale reste incertaine. Les récentes vagues de licenciements observées au sein de grandes entreprises technologiques ont mis en évidence des exemples marquants où les dirigeants ont fait preuve d’empathie et de transparence. 

Mais il arrive aussi que des dirigeants agissent de manière trop impulsive, ce qui sape la confiance tant des employés qui partent que de ceux qui restent, et nuit ainsi à la réputation et aux performances de l'entreprise. Personne ne sort gagnant de ce genre d'attitude ; alors, quelles leçons les autres dirigeants peuvent-ils en tirer ? 

Les entreprises doivent mûrement réfléchir et planifierl'aspect humain de leurs efforts de transformation. Cela doit être fait dès le départ et avec une grande attention, et non pas après coup. Le changement doit ensuite être mis en œuvre d'une manière véritablementhumaine, empathique et solidaire. L'expression « ferme mais juste » n'est pas là par hasard ; il est tout à fait possible de prendre des décisions difficiles tout en agissant de la bonne manière. 

Nous avons aidé de nombreuses organisations dans des situations similaires, et nos conseils restent valables dans presque tous les cas. Qu'il s'agisse d'une restructuration, d'une réduction des effectifs, d'une cession, d'une scission, d'une fusion ou d'une acquisition, il y a un principe simple à garder à l'esprit :  

Ce n'est pas seulement ce que vous faites qui compte, mais aussi la manière dont vous le faites.

D'après notre expérience, il y a trois questions qui nous sont posées dans pratiquement tous les programmes que nous avons organisés. 

Comment et quand devrions-nous interagir et communiquer avec les gens ?  

Comment gérons-nous les risques ? 

 Comment faire pour rester flexibles ?  

Vous souhaitez discuter de votre prochain projet de changement ou en savoir plus sur les meilleures pratiques ? Envoyez-nous un message ([email protected]). Nous serons ravis d'en discuter avec vous.  

United Minds est un cabinet de conseil qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Nous aidons les organisations à gérer les aspects humains du changement, notamment les restructurations, les fusions, les acquisitions et autres transformations majeures. 

Grâce à l'expertise de notre équipe en psychologie, à son expérience en gestion du changement, à sa réflexion stratégique et à ses compétences en communication créative, nous aidons les organisations à faire face à la complexité, à bien positionner le changement et à éviter les écueils. 

Ces deux dernières années ont mis les dirigeants à l'épreuve comme jamais auparavant. On pourrait même affirmer que le profil des dirigeants de haut niveau a été entièrement redéfini ; aujourd'hui, diriger une entreprise prospère implique de savoir comprendre – et dialoguer avec – un nombre toujours croissant de parties prenantes sur des questions liées non seulement aux opérations, mais aussi à l'impact global. Et les employés ont consolidé leur place en tête de cette liste. 

Pour comprendre comment les dirigeants s'adaptent à ces nouvelles attentes, nous nous sommes associés à KRC Research afin de mener une enquête auprès de plus de 100 cadres supérieurs. Et pour leur demander des comptes, KRC Research a également interrogé 500 employés sur divers sujets, notamment leur perception des performances de leurs dirigeants. 

Ce qu'en disent les dirigeants 

Nous avons constaté que, malgré des pressions économiques et sociétales croissantes, les dirigeants gardent une vision équilibrée. Alors que 57 % d'entre eux estiment que l'économie nationale actuelle est faible, 75 % affirment que leur entreprise est en croissance (et 21 % indiquent qu'elle stagne). 

Plus des trois quarts des dirigeants (76 %) considèrent que le développement des ressources humaines, la réduction du taux de rotation du personnel et la fidélisation des talents constituent un rempart essentiel contre la récession – une proportion nettement supérieure à celle de tout autre domaine. 

Il n’est donc pas surprenant que trois des quatre principaux axes prioritaires que ces dirigeants intègrent dans leur planification stratégique pour 2023 soient axés sur les employés : qu’il s’agisse de les attirer et de les fidéliser (74 %), de les amener à adopter les nouvelles technologies (57 %) ou de les impliquer et de leur donner les moyens d’agir (41 %).  

MAIS les dirigeants ont pleinement conscience de leurs limites. Seuls 13 à 24 % d'entre eux estiment qu'ils obtiennent d'excellents résultats dans ces domaines. Et ils ont raison de s'inquiéter.  

Comment cela se compare-t-il à la perception des employés ? 

Les salariés ont également une vision équilibrée de la capacité de leur entreprise à faire face au contexte actuel. Bien qu’un peu moins confiants, ils sont plus nombreux à se montrer optimistes (31 %) que pessimistes (16 %) quant à la réussite future de leur organisation. La tendance s’inverse lorsqu’il s’agit de l’économie dans son ensemble, où les pessimistes (38 %) sont plus nombreux que les optimistes (26 %).   

En ce qui concerne l'expérience personnelle des employés au travail, il existe plusieurs signaux d'alerte auxquels les dirigeants doivent prêter attention. Près de la moitié d'entre eux s'inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être (55 %) ainsi que pour le taux de rotation du personnel au sein de leur organisation (50 %). Plus d'un tiers craignent de nouveaux licenciements (39 %), y compris les répercussions sur leur propre emploi (36 %).   

Malgré tout, une grande majorité (75 %) estime que son employeur prend les mesures adéquates pour préserver les emplois en période de ralentissement économique et se dit fidèle à son employeur (74 %). Cela ne les empêche toutefois pas de chercher ailleurs. Près de 60 % prévoient de changer d'emploi au cours des prochaines années, dont près d'un sur cinq (19 %) dès l'année prochaine.   

Les clés pour fidéliser et attirer les employés  

Un domaine dans lequel dirigeants et employés sont sur la même longueur d'onde est l'importance croissante accordée à la promotion non seulement des intérêts de l'entreprise, mais aussi de la société. Près de six dirigeants sur dix (59 %) indiquent que leurs employés attendent d'eux qu'ils prennent position sur les questions de société, et que cet aspect est essentiel pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs. Près de six employés sur dix (59 %) estiment que les entreprises ont la responsabilité de s'exprimer sur ces sujets.  

Mais cela ne reflète pas toute la réalité. En creusant davantage, on constate qu’une grande majorité des employés considèrent comme importantes toute une série de questions spécifiques. Par exemple, environ huit personnes sur dix estiment que leur employeur devrait s’engager en faveur des communautés locales (82 %) et prendre des décisions durables qui protègent l’environnement et le climat (78 %). Trois sur quatre estiment que les entreprises devraient promouvoir l'égalité raciale et lutter contre le racisme systémique (74 %). Ils sont beaucoup moins nombreux – six sur dix – à penser que leur employeur fait du bon travail pour traiter ces questions.  

Ce n'est pas surprenant. Seul un dirigeant sur huit (14 %) se sent tout à fait capable de s'attaquer aux problèmes sociaux.  

Les employés comme les dirigeants reconnaissent également l'importance de la culture d'entreprise. Cependant, alors que 90 % des dirigeants se sentent en mesure de garantir le bien-être de leurs employés, seuls 59 % des employés ont le sentiment que la santé mentale et le bien-être sont une priorité au sein de leur organisation. De même, alors que 86 % des dirigeants ont confiance en leur capacité à diriger l'entreprise de manière éthique et transparente, ils sont bien moins nombreux (67 %) à obtenir une évaluation positive de la part des employés sur ce même sujet ; seuls deux tiers (67 %) estiment également que les dirigeants communiquent efficacement les valeurs de l'entreprise et appliquent une tolérance zéro en matière de discrimination et de harcèlement.  

Un appel à l'action 

Il est encourageant de constater que les dirigeants ont pris davantage conscience de leurs lacunes face aux attentes accrues liées à leur rôle. Mais il ne suffit pas de diagnostiquer le problème : les dirigeants doivent désormais y remédier. Ce sont les employés, qui expriment de plus en plus ouvertement leurs besoins (et font peser un risque accru sur la réputation de l’entreprise lorsqu’ils ne se sentent pas écoutés), qui indiquent aux dirigeants sur quoi concentrer leurs efforts.  

Voici les points sur lesquels les dirigeants devraient se concentrer :  

Pour que les employés restent engagés, alignés, motivés et – surtout – fidèles à l’entreprise, les dirigeants doivent continuer à soutenir non seulement leurs collaborateurs, mais aussi leurs communautés. Et ce, non seulement sur les questions liées à l'entreprise, mais aussi pour faire évoluer la culture et avoir un impact sur les enjeux qui leur tiennent à cœur. La capacité des dirigeants à sortir renforcés de l'incertitude économique dépendant de leur aptitude à agir ainsi, la promotion d'une culture d'entreprise et la prise en compte des enjeux sociétaux devraient figurer en tête des priorités de chaque dirigeant en 2023. 

Les attentes des parties prenantes n'ont jamais été aussi élevées. La meilleure façon de les devancer ? Diriger en restant en retrait.

Il ne suffit pas de surmonter avec brio les turbulences des marchés, les ruptures des chaînes d'approvisionnement et les pénuries chroniques de main-d'œuvre pour générer des bénéfices pour les actionnaires. Comme le confirme une nouvelle vague d'enquêtes d'opinion¹,les parties prenantes attendent aujourd'hui davantage des chefs d'entreprise. Beaucoup plus.

Les clients exigent des entreprises non seulement qu'elles fournissent des produits et des services de qualité, mais aussi qu'elles prennent position sur les enjeux de société, voire qu'elles contribuent à réduire les divisions sociales. Les employés attendent de leurs employeurs qu'ils s'engagent en faveur de l'égalité salariale et d'un salaire décent pour tous, qu'ils les indemnisent pour faire face à la hausse de l'inflation et qu'ils les aident à trouver un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée. Les Américains attendent des leaders du monde des affaires qu'ils mènent leurs activités de manière socialement responsable et écologiquement durable, tout en protégeant la démocratie et en favorisant la prospérité et la stabilité dans le monde. 

En bref : un défi de taille. Quel genre de dirigeant est capable de le relever ? Celui qui sait se mettre au service des autres.

Un guide destiné aux dirigeants pour adopter et encourager cette tendance virale

Vous avez sans doute déjà entendu parler de la tendance du « quiet quitting », apparue à l’origine surTikToket désormais largement relayée par les médiasgrand public. Bien que ce phénomène ait fait l’objet de nombreux débats (etde nombreuses interprétations erronées), si l’on examine de plus près lavéritable significationdu « quiet quitting » – à savoir le fait pour les employés de fixer des limites et de revenir à leurs horaires convenus –,il s’agit essentiellement de la poursuite d’une tendance de longue date. Épuisement lié à la pandémie, équilibre entre vie professionnelle et vie privée,ère des « méchants en entreprise »:les employés veulent retrouver leur vie d’avant. Et avec des travailleurs qui effectuent25 % d’heures supplémentaires depuis la pandémieet49 % qui déclarent être épuisés, peut-on leur en vouloir ?

Mais avec une récession qui se profile,le « quiet quitting »risqued’entraîner une réaction de type « combat ou fuite » au sein des organisations.Soitles dirigeantsl’ignoreront complètement, ce qui permettra à ce phénomène de s’imprégner naturellement dans la culture d’entreprise,soit ils tenteront de le combattre, ce qui conduira àla mise en place de mesures de productivité plus sévèreset/oude règles plus strictes en matière de télétravail. De nombreux rapports démontrant que travailler plus dur et plus longtemps peut avoir l'effet inverse de celui escompté,nous mettons fortement en garde contre ces réactions instinctives.

Bien sûr, il faut réengager les employés qui ont effectivement décidé de cesser le travail. Mais pour ceux qui cherchent à fixer des limites, notre devise est: « Si tu ne peux pas les battre, rejoins-les. »En tant qu’experts en psychologie d’entreprise, en gestion du changement et en engagement des employés, nous recommandons aux organisations – en particulier celles qui comptent un grand nombre d’employés de la génération Z –d’accepter, voire d’encourager, cette tendance.

Accueillir à bras ouverts des employés qui travaillent moins d'heures ; vous êtes fou ?

Nous vous comprenons : la performance de l'entreprise est une priorité absolue, surtout en cette période de ralentissement économique. Si vous ou votre équipe de direction avez besoin d'être convaincus, voici une liste pratique des avantages liés à l'adoption du « quiet quitting » :

Je comprends ce que tu veux dire ; qu'est-ce que je peux y faire ?

Pour les PDG, les responsables des ressources humaines, de la culture d'entreprise et de l'engagement des employés, voici quelques mesures concrètes que vous pouvez prendre pour montrer que vous adhérez à cette tendance :

  1. Abordez le sujet sans détour: faites preuve d'audace et traitez-le de front. Lancez une campagne de communication interne pour montrer que vous avez pris conscience de cette tendance et que vous êtes à l'écoute de vos collaborateurs. Poursuivez ensuite par un dialogue ouvert et sincère avec vos employés afin de recueillir leurs réflexions sur cette tendance.
  2. Savoir qui est qui: à la lumière de ce qui précède, veillez à distinguer ceux qui ne font pas leur part du travail de ceux qui cherchent à trouver un équilibre, et traitez-les différemment. Avant d'en arriver à compter les heures, engagez des discussions franches et prodiguez des commentaires encourageants, ce qui permettra d'éviter l'émergence d'une culture de la peur.
  3.  Tirer parti du sens du travail– il existe un lien évident entre l'engagement volontaire et le sens du travail : lorsque les employés sont sur le point de « démissionner en silence », c'esten leur redonnant un sens à leur travail qu'on parvient à les remotiver.Les données montrent quela motivation à s'investir repose sur le sens du travail et la reconnaissance, au moins autant que sur la flexibilité et la perception d'un traitement équitable.
  4.  Réévaluez votre proposition de valeur pour les employés: outre la mise en avant de la raison d'être de l'entreprise, mettez l'accent sur la manière dont celle-ci favorise l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et accepte que ses collaborateurs aient une vie en dehors du travail
  5. Faites un essai– Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour montrer concrètement que vous adhérez à cette tendance, même s’il ne s’agit au départ que d’une expérience ou d’un projet pilote : par exemple, bloquer l’accès aux ordinateurs de tout le monde après un certain temps, ou mettre en place une politique accordant du temps libre pour favoriser l’innovation et la créativité.
  6. Optez pour un changement culturel durable: cette tendance est là pour rester, et depuis trop longtemps, les entreprises se contentent de mettre des pansements sur le problème avec des initiatives ponctuelles et des solutions de bien-être (les réactions sarcastiques concernant les cours de yoga de 2019 continuent de circuler sur LinkedIn – voir ci-dessous). Pour certaines organisations, cela nécessitera un changement culturel global et une évolution du comportement des dirigeants, passant d’une culture axée sur le comptage des heures, le présentéisme et la « mentalité d’effort » à une culture axée sur les « résultats ».

Nous espérons que ces informations vous auront donné matière à réflexion ou vous auront fourni des arguments à présenter à vos dirigeants si vous vous inquiétez de leur réaction face à la tendance du « quiet quitting ». Si vous souhaitez obtenir davantage de conseils, d'études ou d'astuces pratiques, n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse suivante :[email protected].