#SyndicalisonsStarbucks. #LesSalariésDeStarbucksS'unissent.

Le tollé général suscité cet été par les employés mécontents de Starbucks n’était qu’un exemple parmi tant d’autres de ces personnes qui, ces dernières années, ont porté leurs griefs concernant leurs conditions de travail devant le tribunal de l’opinion publique – les réseaux sociaux. Et leur action a porté ses fruits. À la fin du mois, malgré une décision de la Cour suprême des États-Unis en faveur de Starbucks, les consommateurs se rangeaient du côté des baristas, les investisseurs vendaient leurs actions à perte et les négociations syndicales étaient en bonne voie pour offrir aux travailleurs un meilleur contrat.   

Nos dernières études montrent que ce que les employés attendent avant tout de leurs employeurs, c'est la possibilité d'agir – c'est-à-dire la capacité d'avoir un impact et la reconnaissance qui en découle. Les employeurs qui n'offrent pas à leurs employés la possibilité d'avoir un impact et de créer de la valeur risquent de voir ces derniers prendre les choses en main à leur manière, modifiant ainsi le sentiment des consommateurs, influençant les valorisations boursières et transformant leur environnement de travail.  

Cette tendance marque la dernière évolution dans la manière dont les employés interagissent avec leurs employeurs en ligne ; un phénomène que nous avons observé pour la première fois en 2014 et que nous suivons depuis lors. C'était l'année des campagnes sur les réseaux sociaux si virales – vous vous souvenez du Ice Bucket Challenge? – qu'elles ont littéralement fait exploser Internet. Les recherches que nous avons menées à l'époque ont révélé une évolution surprenante : l'engagement des employés sur les réseaux sociaux a permis aux messages de marque d'atteindre une audience 10 fois plus large que celle des canaux d'entreprise. Pour les organisations prêtes à investir dans le développement et la mobilisation de réseaux d'ambassadeurs, les retombées étaient stratosphériques, et les risques faibles.  

En 2017, nous avons vu ce mouvement de mobilisation prendre une tournure bien plus explosive. Vous vous souvenez peut-être qu’un simple billet de blog a suffi à un employé mécontent d’Uber pour faire tomber son PDG. Les recherches que nous avons menées cette année-là ont confirmé cette tendance : les employés gagnaient une influence considérable en ligne en dénonçant les pratiques déloyales (réelles ou perçues) de leur employeur ou en l'appelant à prendre position sur des questions liées ou non au lieu de travail. Pour les employeurs, le rapport risque/récompense s'était radicalement inversé.  

En 2021, et plus encore aujourd’hui, on constate que s’il est toujours possible de susciter l’adhésion des employés à la marque, cela n’est en aucun cas acquis d’avance. Certes, de nombreux employés ont mené au moins une action pour défendre leur employeur au cours des 12 derniers mois, mais ces chiffres ont baissé de près de 10 %, voire davantage, depuis 2014. Dans le même temps, les positions militantes des employés sont restées stables ou ont légèrement augmenté.  

Face à ces difficultés, les employeurs ne sont pas démunis. Notre travail auprès de nos clients à travers le monde, étayé par dix années de recherche, montre précisément comment tirer parti de la dynamique de l'engagement des employés tout en maîtrisant la montée en puissance de leur militantisme.  

Consacrer du temps à comprendre les préoccupations des employés – et de toutes les parties prenantes clés – face aux enjeux sociétaux permettra également d’anticiper toute forme d’activisme potentiel. Un cadre solide en matière d’enjeux sociétaux, qui concilie les points de vue des parties prenantes avec les valeurs de l’organisation et les réalités de l’entreprise, permettra une planification mieux coordonnée à mesure que des enjeux attendus ou émergents se présenteront. 

Compte tenu de ce qui précède, nous recommandons à nos clients de se poser notamment les questions suivantes :  

Si les méthodes éprouvées visant à renforcer l'engagement des employés et à atténuer les risques liés à l'activisme sont relativement claires, elles sont toutefois loin d'être simples. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos collègues d'United Minds en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Asie-Pacifique, en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient afin d'aider nos clients à anticiper, minimiser et gérer les risques organisationnels, tout en améliorant l'engagement et la satisfaction des employés, et, à terme, leurs performances.

Publié à l'origine dans Compass for the Chaos.

Aujourd'hui, les dirigeants sont confrontés à des risques sans précédent s'ils ne parviennent pas à concilier les exigences fortement contradictoires des parties prenantes, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur. Découvrez les défis réels (mais méconnus) auxquels sont confrontés les dirigeants sur le blog de la Page Society.

Une pandémie mondiale, la transformation numérique accompagnée de l'essor de l'IA, la rotation du personnel, l'incertitude économique, le changement climatique, voire la guerre. Et tout cela, rien que ces dernières années.

Les dirigeants sont confrontés à un défi sans précédent

Aujourd’hui, les dirigeants sont confrontés à des défis, à une complexité et à une volatilité sans précédent. Ils doivent faire face à des pressions économiques, sociales et politiques parmi les plus intenses jamais observées. Ils doivent à la fois être des visionnaires audacieux, des stratèges efficaces et des chefs d’équipe inspirants, tout en produisant des résultats commerciaux mois après mois, trimestre après trimestre. Ils doivent en outre répondre aux attentes élevées d’un large éventail de parties prenantes : qu’il s’agisse de générer des résultats pour les actionnaires, de proposer des produits et services compétitifs aux clients, d’exercer leurs activités de manière durable et au service de la communauté, ou encore, et ce n’est pas le moindre de leurs rôles, d’offrir un emploi stable et valorisant à leurs employés.

C'est dans ce contexte que les attentes des employés envers leurs dirigeants évoluent également. Nous vivons désormais dans un monde où les frontières entre vie privée et vie professionnelle se sont encore davantage estompées, le travail hybride – à la fois atout et inconvénient – étant devenu la norme. Et où les employés sont moins enclins à se contenter de moins que de contribuer à un travail significatif et important. Nous vivons dans un monde où les employés attendent de leurs dirigeants qu'ils se comportent d'abord comme des êtres humains, et ensuite seulement comme des gestionnaires d'entreprise.

Les données et les études nous montrent que les dirigeants les plus efficaces dirigent avec cœur

D'après notre récente enquête « Meeting the Moment » , menée auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, issus de divers secteurs, d'entreprises de différentes tailles et occupant des postes variés. Nous leur avons posé des questions sur les menaces et les défis auxquels leurs entreprises étaient confrontées, les changements qu'elles traversaient, ce que les employés estimaient que leurs dirigeants faisaient bien, ainsi que l'impact de ces éléments sur la satisfaction des employés, leur engagement et les performances de l'entreprise. Voici ce que nous avons constaté :

Si les dirigeants sont jugés sur les résultats de l'entreprise, ils ne peuvent toutefois pas réussir sans un personnel dynamique, engagé et responsabilisé, attaché à la mission de l'entreprise et à son rôle dans la réalisation des objectifs stratégiques. Un personnel qui se sent écouté et pris en considération en tant qu'individus, et qui se sent en confiance et en sécurité pour collaborer, innover et apprendre, souvent en période de changement. Les faits montrent que les meilleurs dirigeants, ceux qui ont le plus d'impact, ne sont pas seulement ceux qui obtiennent d'excellents résultats, mais aussi ceux qui dirigent avec générosité et humanité.

Il faut repenser la formation au leadership

Les formations traditionnelles en leadership ont permis aux dirigeants d'acquérir les compétences nécessaires pour élaborer des stratégies, fixer des objectifs, suivre et évaluer les performances, ainsi que résoudre les problèmes. Cependant, les cadres, les modèles et les théories qui ont leur utilité en salle de cours perdent rapidement de leur pertinence dans la réalité, où les dirigeants s'appuient sur leur instinct, les points de vue de leur entourage et les données dont ils disposent.

Le développement du leadership doit mieux aider les dirigeants à faire preuve de plus d’humanité. Nous devons mieux les outiller pour qu’ils comprennent ce qui motive et anime leurs collaborateurs. Nous devons sélectionner les expériences qui les inciteront à changer leur façon de penser et à envisager leur rôle sous un nouveau jour. Et surtout, nous devons leur fournir les compétences et les outils qui leur permettront de se concentrer sur les personnes qui font avancer leur entreprise, plutôt que sur les tâches, aux moments les plus décisifs.

Former des dirigeants performants et bienveillants

Alors, comment s’y prendre ? Chez United Minds, nous aidons les dirigeants à comprendre tout d’abord la psychologie de leurs propres habitudes et comportements. Qu’est-ce qui les anime et les motive, qu’est-ce qui les freine, qu’est-ce qui se cache derrière leurs comportements ? En comprenant comment l’état d’esprit influence les comportements – tant les leurs que ceux des autres –, les dirigeants peuvent déterminer les actions qui leur conviennent en tant qu’individus pour se montrer sous leur vrai jour, et qui peuvent être mises en œuvre immédiatement pour changer la donne.

Cette approche est particulièrement efficace car elle cultive l’essence même du leadership. Elle développe ces compétences fondamentales en matière de leadership qui peuvent être mises en œuvre quel que soit le contexte. Qu’il s’agisse de pressions financières, d’une restructuration organisationnelle, de l’introduction de nouvelles technologies, d’une transition au niveau du leadership, de questions liées à la culture d’entreprise et à la fidélisation des employés, ou encore de forces externes d’ordre économique, sociétal ou environnemental. En mettant l’accent sur la conscience psychologique et les comportements des dirigeants, nous formons les leaders dont nos entreprises ont besoin aujourd’hui, quels que soient les défis auxquels elles sont confrontées.

C'est pourquoi nous sommes convaincus que des dirigeants plus humains sont mieux à même de relever les défis auxquels ils sont confrontés dans la réalité. En aidant les dirigeants à mieux comprendre leur propre psychologie et à diriger avec cœur et compassion, nous leur donnons les moyens de s'adapter et d'agir efficacement, quelle que soit la difficulté à laquelle ils sont confrontés. Et lorsque nous y parvenons, nous obtenons des dirigeants capables de stimuler la performance de l'entreprise et d'offrir une excellente expérience aux employés.

Notre modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants

Grâce à notre collaboration avec le professeur Thomas Roulet, professeur de sociologie des organisations et de leadership à la Judge Business School de l'université de Cambridge, et en nous appuyant sur ses recherches et son expertise, nous appliquons un modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants.

Nous commençons par l'individu : c'est la première étape essentielle pour tout dirigeant qui souhaite diriger des équipes et des organisations de manière efficace et influente.


  1. Diriger en se connaissant soi-même    Les dirigeants doivent avant tout avoir une vision et un objectif parfaitement clairs. Grâce à la conscience de soi et à la réflexion, ils peuvent comprendre les mécanismes psychologiques qui sous-tendent leurs propres habitudes et comportements. Ils peuvent alors mettre en place des mesures à appliquer immédiatement pour modifier ces comportements, et adopter au sein de l'organisation un style de leadership conscient et authentique.
  2. Diriger les autres
    Un leader efficace rassemble son équipe autour de sa vision, lui donne une orientation claire et donne à ses collaborateurs les moyens de s’approprier les projets et de prendre les décisions qui permettront d’atteindre un haut niveau de performance. En faisant preuve d’empathie, de compassion et d’une excellente communication, les leaders peuvent accompagner leurs équipes dans le changement et la transformation, tout en créant des relations de confiance et des environnements sécurisants qui favorisent la collaboration, la créativité, l’innovation et la productivité.

  3. , une organisation de premier plan. Une fois ces bases établies, la performance organisationnelle s'ensuit grâce à un dirigeant stratégiquement positionné pour générer des résultats, favoriser et promouvoir une culture propice à l'épanouissement par l'exemple donné en matière de leadership, ainsi que par une communication claire, ciblée et stratégique, et créer l'élan qui continuera à faire avancer l'entreprise alors qu'elle ne cesse de changer, de se transformer et d'évoluer.

Chez United Minds, nous sommes un groupe de professionnels des ressources humaines, de psychologues, de coachs, de consultants en gestion, de spécialistes de la communication et de gestionnaires du changement. Notre objectif est de rendre le monde de l'entreprise plus humain, et nous sommes convaincus que cela commence au sommet.

C'est pourquoi nous aimons collaborer avec nos clients sur des programmes d'alignement et de développement du leadership qui forment des dirigeants performants et bienveillants. Pour nous, c'est ça, l'impact du leadership.

Si vous souhaitez en savoir plus sur nos activités, n'hésitez pas à nous contacter.

Les chefs d'entreprise reconnaissent que le rythme du changement ne cesse de s'accélérer. On attend désormais des organisations qu'elles jouent un rôle central dans la mise en œuvre et la pérennisation d'un changement durable au sein de la société. Cela est difficile à réaliser sans une raison d'être authentique, qui soit véritablement incarnée par l'ensemble de l'organisation.  

Une étude récente menée auprès de 1 000 PDG a révélé que 89 % de leurs entreprises avaient une raison d’être, mais que le principal défi pour ces dirigeants consistait à la rendre concrète et pertinente. Pour que les collaborateurs s’identifient à cette raison d’être, chacun doit s’en sentir responsable et se sentir habilité à prendre des décisions pour la mettre en œuvre. Cette responsabilité ne peut être laissée uniquement aux dirigeants au sommet de la hiérarchie. 

Cependant, la lassitude face au changement chez les employés est bien réelle. Ils ont besoin de retrouver leur énergie pour stimuler leur créativité. Comment pouvons-nous faire renaître la passion et la joie que les gens trouvent dans leur travail ? Comment pouvons-nous raviver la fierté et le sens du devoir chez nos collaborateurs sans que cela ne soit perçu comme une énième initiative de changement ?  

C'est à vous de donner les moyens d'agir à votre équipe 

La réponse réside dans la responsabilisation des employés grâce à une définition claire des responsabilités et à une décentralisation du leadership. Dans une récente étude menée par United Minds auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, 77 % estiment que les dirigeants pourraient encourager davantage la responsabilisation. De même, 75 % pensent que les dirigeants pourraient responsabiliser davantage les employés. Pour que les organisations puissent tirer parti des opportunités offertes par le climat économique actuel en constante évolution, il est essentiel que tous les employés se sentent responsables de la réussite de l’organisation – et surtout, qu’ils se sentent habilités à y contribuer. 

United Minds a mis au point un cadre visuel simple pour vous aider à identifier, définir et mettre en œuvre les facteurs essentiels nécessaires pour renforcer la responsabilisation et l'autonomie de vos collaborateurs. L'objectif final est de créer les conditions permettant à chacun de contribuer activement au renforcement de votre entreprise.  

Les questions ci-dessous vous aideront à examiner de plus près chacun de ces facteurs essentiels.

Cliquez ici pour consulter le cadre complet

Le pourquoi : mission, vision et stratégie

On ne peut atteindre sa cible que si l'on sait où l'on vise. Les individus ont besoin d'un repère pour les guider dans leurs prises de décision. Comprendre la raison d'être, la vision et la stratégie de l'organisation permet de s'assurer que leurs actions sont en adéquation avec les priorités de celle-ci et avec son objectif stratégique de création de valeur. 

Questions pour vous aider à comprendre le pourquoi : 

Réfléchissez à ces questions en vous mettant à la place de l'employé. En tant que dirigeant, vous êtes bien plus au fait de la stratégie de l'entreprise, de sa raison d'être et de sa vision, et vous avez une vision claire de votre rôle. Pouvez-vous en dire autant de votre équipe, avec certitude et de manière quantifiable ? 

La Voie : Culture

La culture détermine la « manière dont les choses se font » au sein d’une organisation. Une culture fondée sur une confiance authentique, reposant sur la vulnérabilité ; qui valorise le retour d’information pour favoriser des échanges francs ; et qui encourage le sentiment d’autonomie nécessaire pour prendre des décisions et assumer ses responsabilités sans crainte, garantit l’épanouissement des individus et de meilleurs résultats pour l’organisation.

Questions pour vous aider à découvrir « Le Chemin » :

Les membres de votre organisation ont-ils les moyens d'agir de manière proactive pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise ?
– Pour savoir si vous responsabilisez vos collaborateurs, vous pouvez notamment vérifier si les managers évaluent les résultats, et pas seulement les moyens mis en œuvre, et s’ils reconnaissent les bons comportements au sein de leurs équipes.
– Quelles histoires les gens partagent-ils ? Encouragent-elles la proactivité ?

La méthode : processus et systèmes 

Les politiques, les processus et les systèmes contribuent dans une certaine mesure à mettre en œuvre ces facteurs essentiels et à rendre le changement de comportement plus durable. Ils doivent être conçus pour encourager et récompenser l'appropriation individuelle, avec des responsabilités clairement définies qui garantissent la transparence et la responsabilisation sans pour autant freiner l'initiative. Ces éléments doivent s'appuyer sur des mesures permettant d'évaluer l'impact concret d'une autonomisation et d'une responsabilisation accrues sur les indicateurs clés de performance (KPI) liés à l'activité et à la mission. 

Questions pour vous aider à explorer la méthode : 

Ne le fais pas tout seul 

Maintenant que vous avez examiné les raisons, la méthode et les moyens permettant de renforcer la responsabilisation et de donner à votre équipe les moyens de mener un changement axé sur la mission, il est temps de passer à l'action. Montrez l'exemple en responsabilisant votre équipe : identifiez les personnes chargées d'élaborer un plan et de le mettre en œuvre. United Minds s'associe à des organisations pour concevoir des solutions sur mesure, en commençant par évaluer l'état actuel de votre culture et la manière dont vous souhaitez la faire évoluer pour vous rapprocher de votre raison d'être. Nous vous aidons à accompagner votre équipe tout au long de ce parcours grâce à notre approche centrée sur les personnes, qui aboutit à une véritable autonomisation et à un changement durable, avec un impact commercial clair à l'esprit.  

Cliquez ici pour nous contacter et découvrir comment nous pouvons vous aider. 

La communication n'a jamais été aussi cruciale pour la performance d'une entreprise. Pourtant, les responsables de la communication ne bénéficient toujours pas du même niveau de confiance que les autres dirigeants. Il est temps que cela change.  

Depuis plusieurs décennies, la fonction de communication a évolué. Alors qu'il existait autrefois un mode d'emploi assez simple pour toucher les publics clés – publier une annonce pour atteindre les clients, rédiger un communiqué de presse pour informer les investisseurs, écrire une note de service pour tenir les employés au courant –, le cycle de l'information en continu, la surabondance d'informations et un état de crise quasi permanent ont rendu nécessaire une approche plus stratégique et plus nuancée. 

Et les responsables de la communication ont su relever le défi. Un sondage réalisé par The Weber Shandwick Collective en août 2021 – environ un an et demi après le début de la pandémie mondiale – a révélé que dans les entreprises où la communication était une priorité, les employés se sentaient nettement plus fidèles à leur organisation que ceux des entreprises qui ne la considéraient pas comme telle (87 % contre 50 %). De même, 80 % des consommateurs préféraient acheter auprès d'entreprises qui communiquaient activement sur des politiques favorisant la santé et la sécurité de leurs employés.  

Malgré ces résultats positifs, un manque de confiance envers les dirigeants les mieux placés pour gérer la réputation de l'entreprise persiste obstinément. Une étude complémentaire menée par United Minds et KRC Research révèle que, bien que 77 % des dirigeants considèrent la communication et les relations publiques comme un domaine prioritaire pour l'entreprise, juste derrière l'attraction et la fidélisation des talents (93 %), la gestion de l'adoption des nouvelles technologies (90 %) et la gestion des effets de l'inflation (91 %), seuls 24 % estiment que leur entreprise est capable d'obtenir de bons résultats dans ce domaine.  

Ce manque de confiance engendre un risque commercial important. 

D'après les données recueillies en partenariat avec l'USC Annenberg, les responsables de la communication sont généralement très en phase avec les attentes des parties prenantes. Cela vaut tout particulièrement pour la perception des enjeux sociétaux – un domaine dont leurs homologues de la direction sous-estiment actuellement l'importance pour les employés, les clients et les investisseurs (et plus encore pour les membres de la génération Z et de la génération Y au sein de ces groupes). De plus, ces responsables ne se sentent pas à l'aise pour aborder les questions que les parties prenantes jugent importantes. Et seuls 27 % d'entre eux se sentent à l'aise pour aborder ne serait-ce qu'un seul des sujets suivants : les inégalités sociales, le changement climatique, les enjeux géopolitiques ou les problèmes sociaux nationaux.  

Un décalage qui pourrait entraîner des faux pas. 

Importance des critères ESG dans la perception qu'ont les parties prenantes d'une entreprise 

Les entreprises qui négligent les conseils avisés des responsables de la communication pour aborder – de manière réfléchie – certains sujets plus délicats ne tirent pas parti des avantages que cela procure. Selon les résultats du dernier sondage de TWSC sur la perception du public, la satisfaction des employés est nettement plus élevée dans les entreprises où la direction prend la parole : 72 % contre 39 %. Et les consommateurs prennent leurs décisions d'achat en fonction des positions adoptées par les entreprises : 36 % ont choisi de « buycotter », c'est-à-dire d'acheter intentionnellement des produits ou des services pour manifester leur soutien. 

Cela ne signifie pas pour autant que les responsables de la communication estiment que chaque sujet doit être abordé publiquement et avec détermination. Au contraire, ces responsables reconnaissent qu’au cours des cinq prochaines années, leur mission consistera de plus en plus à trouver un équilibre entre le renforcement de la réputation et sa protection. 

Temps consacré à la préservation de la réputation par rapport à celui consacré à sa construction au cours des cinq prochaines années 

Les enjeux sont importants.  

Le récent sondage d'opinion réalisé par TWSC a également révélé que, même si 71 % des adultes américains estiment que les entreprises devraient agir pour répondre aux enjeux sociaux, 45 % considèrent que qualifier une entreprise de « woke » revient à la critiquer. Par ailleurs, 27 % des employés travaillant dans des entreprises qualifiées de « woke » craignent que leur entreprise ne devienne la cible d'agressions et de harcèlement.  

Il est donc d'autant plus important de s'en remettre à des experts lorsqu'il s'agit de préserver sa réputation tout en gérant des situations complexes impliquant de multiples parties prenantes – ou, de plus en plus souvent, le fonctionnement même de l'entreprise.  

Alors, comment les responsables de la communication peuvent-ils démontrer leur valeur ajoutée à leurs homologues de la direction et contribuer à la réussite de l'entreprise ? Voici quatre pistes : 

  1. Partage des informations : toute entreprise doit faire des compromis lorsqu'il s'agit de hiérarchiser ses parties prenantes, mais dans un modèle où la responsabilité de l'engagement des parties prenantes est répartie entre différentes équipes, ces décisions sont souvent prises en vase clos. Une fonction de communication intégrée offre une vision à 360 degrés des parties prenantes et un point de responsabilité unique pour coordonner l'engagement, plutôt que de devoir concilier des priorités contradictoires provenant de l'ensemble de l'organisation. 
  1. Récits communs : une formulation claire de la stratégie d'entreprise, en lien avec les valeurs de l'entreprise, est essentielle à la manière dont celle-ci est perçue par ses parties prenantes – et cela nécessite une approche adaptée à chaque communauté. Une compréhension approfondie de la dynamique entre les parties prenantes de la part des communicants est essentielle pour adapter efficacement un récit, et éviter les incohérences susceptibles d'entraîner des malentendus et de la frustration.  
  1. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. Les responsables de la communication stratégique doivent être en mesure d'agir au bon moment et de manière coordonnée sur toutes les plateformes communes afin de susciter un engagement à grande échelle. 
  1. Responsabilité partagée : la responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique au sein des fonctions de communication implique de partager les mêmes objectifs tout en conservant des responsabilités distinctes dans les domaines d'action nécessaires à leur réalisation. 

C'est ironique, n'est-ce pas ? Les professionnels de la communication – qui sont pourtant les mieux placés pour protéger la réputation d'une entreprise – sont eux-mêmes confrontés à des problèmes de réputation. Il est temps que ces stratèges d'entreprise bénéficient du soutien total de leurs homologues de la direction. Car ils ont les compétences nécessaires pour mener à bien cette mission. 

Le titre du récent rapport de Gallup intitulé « State of the Global Workplace » indique que « dans l’entreprise type d’aujourd’hui, la plupart des employés ne sont ni engagés ni activement désengagés ».  

Cela n’a rien de surprenant, compte tenu de la montée en puissance du « quiet quitting », de la lassitude face aux changements incessants et de l’évolution constante des attentes professionnelles. Il est toutefois essentiel de ne pas se contenter d’une lecture superficielle de cette situation. Ce n’est pas parce que nos employés ne sont ni activement engagés ni désengagés qu’ils ne vivent pas une multitude d’émotions sur leur lieu de travail. Des émotions qui pourraient nous en dire bien plus que nous ne le pensons.  

Selon l'étude de Gallup, près de la moitié des personnes interrogées se disent stressées (et bon nombre d'entre elles sont en colère). Le sentiment de colère est légèrement plus élevé chez les femmes (23 %) que chez les hommes (20 %), et plus marqué en Asie du Sud (36 %) et au Moyen-Orient (32 %) qu'en Europe (14 %), en Australie (15 %) et en Amérique latine (13 %). Les États-Unis (18 %) se situent à peu près dans la moyenne. Il est intéressant de noter que l'intention de quitter l'entreprise suit une tendance similaire d'un pays à l'autre, ce qui laisse entrevoir de graves conséquences financières si ces émotions ne sont pas prises en compte et gérées.  

Qu'est-ce qui doit changer ? 

Depuis trop longtemps, on a tendance à éviter, à dissimuler, voire à nier les émotions fortes sur le lieu de travail. Malgré l’évolution vers un leadership plus ouvert sur la vulnérabilité, la reconnaissance et la prise en compte des sentiments, des émotions et des réactions humaines ne constituent pas une pratique courante. Même aujourd’hui, le discours sur les émotions est souvent perçu comme trop « sentimental », inutile et totalement déconnecté des résultats commerciaux attendus.  

Chez United Minds, un cabinet de conseil qui s'attache à rendre le monde de l'entreprise plus humain, nous voulons démontrer que cette façon de penser doit évoluer. Aujourd'hui plus que jamais, les employés sont de plus en plus submergés par de nouveaux programmes auxquels ils doivent adhérer, des messages à diffuser et, dans de nombreux cas, des changements radicaux dans leur façon de travailler au quotidien.  

Si nous ne prêtons pas attention aux véritables émotions de nos collaborateurs, comment savoir s’ils adhèrent réellement aux changements à venir ? Comment évaluer l’ampleur de leur lassitude face au changement ? Et comment pouvons-nous envisager des mesures de gestion du changement qui soient réellement efficaces ? En accordant davantage d’attention à ces émotions, nous pouvons mener des programmes de changement plus efficaces, obtenir des résultats commerciaux bien plus rapidement, et fidéliser et impliquer davantage de collaborateurs dans ce processus.  

Quatre façons de libérer les émotions pour favoriser le changement 

  1. Créer des occasions de partager ses émotions – Lors d’un récent atelier destiné aux clients, nous avons demandé aux dirigeants d’indiquer où ils se situaient dans la matrice énergie-état. Cet outil utile reconnaît qu’aucun employé ne peut être constamment en mode « performance », qu’un temps de récupération est nécessaire et que le mode « survie » ne peut être maintenu indéfiniment avant que l’épuisement professionnel ne devienne une réalité. En créant un environnement sûr, nous avons constaté que plus de 25 % du groupe se trouvait en mode survie ou épuisement ; cette prise de conscience a permis à l'équipe de direction de planifier plus efficacement ses efforts de transformation et les attentes qu'elle place sur les dirigeants.  
  1. Tirer parti des connaissances sur le plan émotionnel pour éclairer les stratégies de gestion du changement : les meilleures équipes de gestion du changement au monde ne se contentent pas de suivre aveuglément les outils et les théories en la matière. En adoptant une approche humaine du changement, elles mettent en place des mécanismes et des espaces permettant de saisir et de mettre en lumière les réactions émotionnelles en temps réel, dès le début du processus. Elles recourent notamment à des méthodes telles que l'application du modèle SCARF ou à des exercices d'écoute pour mettre au jour les véritables réactions émotionnelles. Elles utilisent ensuite ces informations pour élaborer des stratégies de gestion du changement qui s'attaquent véritablement à ces émotions.  
  1. Former les responsables hiérarchiques et les responsables d'équipe à identifier et à gérer les réactions émotionnelles : l'intelligence émotionnelle (EQ) reste aujourd'hui une compétence essentielle pour tout dirigeant d'entreprise. Les organisations qui prennent cela au sérieux recrutent et forment des responsables afin qu'ils puissent passer à la vitesse supérieure, en mettant particulièrement l'accent sur la gestion de ces réactions dans un environnement en constante évolution. Des approches telles que faire preuve d'empathie, poser des questions ouvertes et reformuler ce qui a été entendu pour s'assurer que les personnes se sentent écoutées, puis s'appuyer sur des outils et des techniques pour gérer les réponses, par exemple en introduisant des cadres de référence comme la matrice énergétique ci-dessus. Nous avons constaté une augmentation des demandes pour ce type de programmes de formation au cours de l'année écoulée, les participants soulignant l'importance et l'impact d'un investissement dans ce domaine.  
  1. Développer la conscience de soi et la résilience en tant que compétences clés – Lorsque les membres de l'organisation sont conscients de leurs sentiments et les identifient au travail, ils sont plus à même de les gérer d'une manière qui ne nuise pas à leur santé mentale et ne perturbe pas le lieu de travail. Cette résilience personnelle peut permettre aux employés de trouver de meilleurs moyens de faire face aux situations stressantes, d'être plus concentrés et productifs en période de changement constant, et de s'épanouir tant sur le plan personnel que professionnel. 

Essayez ces stratégies et dites-nous ce que vous en pensez. Cela peut sembler un peu difficile au début, mais nous sommes convaincus que cela en vaut la peine. Pour plus d'informations, rendez-vous sur [email protected].   

Si le concept de « capitalisme des parties prenantes » est aujourd’hui fortement politisé – synonyme d’entreprises « woke » et des guerres culturelles qui agitent l’Amérique à l’approche des élections –, l’idée selon laquelle une entreprise doit se préoccuper d’autre chose que de ses seuls profits est aussi ancienne que le monde des affaires lui-même.

Bien avant que le Business Roundtable ne définisse la raison d’être d’une entreprise comme étant la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes, c’était déjà ainsi que fonctionnaient les affaires. L'essor du secteur technologique a déclenché une guerre des talents qui a donné du pouvoir aux employés désireux de « laisser une empreinte dans l'univers », pour reprendre les mots de feu Steve Jobs. Des déclarations d'intention ont été rédigées, des propositions de valeur pour les employés ont été élaborées et les employeurs se sont retrouvés à prendre position sur des questions bien au-delà de leur domaine d'expertise et de leur zone de confort ; tout cela dans le but d'attirer et de retenir les talents.

Clients, investisseurs, employés, décideurs politiques et groupes militants partagent les mêmes plateformes technologiques. La facilité de diffusion de l'information crée une circulation fluide de l'information entre les communautés, qui expose chaque action des entreprises aux parties prenantes qui s'engagent, achètent, investissent et réagissent en conséquence.  Une cacophonie complexe de points de vue concurrents, contradictoires et souvent tout aussi fondés sur des faits alimente le discours social, et les entreprises se retrouvent prises entre deux feux. Les cours des actions ont chuté et des PDG ont perdu leur poste, mais après vingt ans de concurrence pour une main-d’œuvre de plus en plus sous pression, les entreprises ne peuvent pas faire marche arrière.

Lors d’une réunion publique organisée par Fortune l’année dernière, les PDG de grandes marques mondiales ont balayé les critiques concernant la « conscience sociale » des entreprises et les critères ESG, arguant qu’il s’agissait simplement d’une bonne stratégie commerciale. Si l’économie circulaire permet à leurs entreprises d’attirer les employés et les clients, de réduire les coûts d’exploitation ET de préserver la planète, ne pas y investir reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Malheureusement, les différentes parties prenantes ont des opinions divergentes : les effectifs multigénérationnels ne s’accordent pas sur les valeurs que l’entreprise devrait défendre ; certains investisseurs souhaitent une croissance ESG à long terme, tandis que d’autres privilégient les profits à court terme. L’inclusion est un concept difficile à mettre en œuvre lorsqu’une large base de clients achète vos produits et que ceux qui n’apprécient pas votre position sont prêts à se mobiliser pour s’y opposer.

C'est dans ce contexte que s'inscrit l'essor de la fonction des affaires générales.

Les affaires générales, tout comme le capitalisme des parties prenantes, ne sont pas une nouveauté. Il s'agit essentiellement de regrouper au sein d'une même structure les différents services chargés de la gestion des relations avec les parties prenantes d'une entreprise (communication, relations gouvernementales, relations avec les investisseurs, image de marque, etc.). Il ne s'agit pas de vouloir tout faire pour tout le monde, mais de réunir des spécialistes qui travaillent main dans la main, alignés sur les mêmes priorités et relevant d'un même responsable.

Depuis des années, les services chargés des relations avec les pouvoirs publics sont monnaie courante dans les secteurs soumis à une surveillance étroite, tels que l'industrie pharmaceutique, l'aérospatiale et l'énergie. Ces secteurs ne peuvent se permettre le moindre faux pas en matière de relations avec les pouvoirs publics ou de communication, qui pourrait mettre en péril l'ensemble de leurs activités. À mesure que ces risques se sont étendus à d'autres secteurs, cette pratique s'est également généralisée. De nombreuses grandes entreprises technologiques ont recours à une structure similaire pour gérer l'intervention croissante des pouvoirs publics dans leurs affaires.

La réduction des risques est certes un facteur de motivation, mais certaines entreprises adoptent une approche proactive. Elles souhaitent harmoniser leur programme politique, leur thèse d'investissement, leur stratégie ESG et leur proposition de valeur pour les employés afin de maximiser l'impact sur leurs priorités commerciales essentielles.

Un modèle opérationnel dédié aux affaires générales peut s'avérer utile. Si toutes les ressources consacrées à l'engagement des parties prenantes sont organisées selon un cadre commun de priorités, de discours et de stratégie, il est alors possible d'actionner simultanément plusieurs leviers pour faire progresser les objectifs de l'entreprise.

Cela nécessite-t-il une harmonisation structurelle au sein d'une seule et même structure chargée des affaires générales ? Non. L'objectif est l'alignement stratégique. L'intégration structurelle est un moyen d'y parvenir – un alignement « imposé » susceptible de réduire les frictions et le gaspillage entre les unités. Certaines organisations atteignent le même objectif en fixant des priorités claires autour desquelles les fonctions s'alignent. Cela exige une main de fer de la part d'un dirigeant activement impliqué dans la stratégie vis-à-vis des parties prenantes, mais cela est possible grâce à une gouvernance claire et efficace.

Quelle que soit sa structure, le moyen le plus efficace d'aligner stratégiquement les fonctions des parties prenantes consiste à agir sur quatre points de convergence clés :

  1. Intelligence partagée : toute entreprise doit trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes, mais sans une vision globale de cet environnement multipartite, vous passez d’une communauté à l’autre dans un exercice d’équilibre sans fin. Les dirigeants indiquent que cette vision intégrée à 360 degrés des parties prenantes est l’un des principaux avantages qu’ils tirent de la présence d’un responsable des affaires générales au sein de leur comité de direction. Cela signifie qu’ils n’ont pas à se charger de concilier les priorités concurrentes de l’ensemble de leur organisation et qu’une seule personne est chargée de coordonner la réponse.
  2. Récits communs : le terme « récit » est chargé de sens, mais il désigne essentiellement la manière dont vous articulez votre stratégie, et cela nécessite des nuances adaptées à chaque communauté. Si la cohérence n’atteint pas 80 %, les incohérences peuvent entraîner des malentendus et de la frustration, surtout compte tenu de la fluidité de l’échange d’informations entre les communautés évoquée précédemment.
  3. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. C'est en agissant de manière réfléchie et coordonnée, au moment opportun, que les entreprises les plus performantes parviennent à mobiliser leurs parties prenantes à grande échelle.
  4. Responsabilité partagée : tout commence et tout finit ici. La responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique implique de partager les mêmes objectifs et d'assumer tous ensemble la responsabilité de jouer notre rôle.

Il est possible qu’avec le temps, les divergences entre les parties prenantes s’atténuent. L’automatisation de la main-d’œuvre pourrait réduire le pouvoir de négociation des employés et, par conséquent, la nécessité de privilégier les préoccupations liées aux talents au détriment ou au-delà de celles des actionnaires ou des élus. D’ici là, de nombreuses entreprises en feront les frais. Il n'est pas nécessaire de croire que le rôle d'une entreprise est de servir ses employés ou de donner la priorité aux communautés sous-représentées ; il suffit de savoir que, dans une économie multipartite, le chemin vers les profits est un champ de mines et que tout le monde a besoin de la même carte.

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Concentration, concentration, concentration. Telle est la devise privilégiée par les entreprises du secteur de la santé et les laboratoires pharmaceutiques, alors que d'anciens conglomérats cèdent leurs divisions pour se recentrer sur des activités spécifiques. Pour les laboratoires pharmaceutiques, cela a été l'occasion de réaffirmer leur orientation stratégique fondamentale, amenant des entreprises comme Merck, J&J et GSK à abandonner leur structure multidivisionnelle pour revenir à un modèle d'activité spécialisé. Les rumeurs vont bon train quant à des initiatives similaires de la part d'autres géants pharmaceutiques.

Dans les exemples les plus récents de cession d'activités, ce sont les branches non pharmaceutiques de l'entreprise qui ont reçu une nouvelle marque et une nouvelle identité : la branche pharmaceutique a conservé la marque historique (ne serait-ce que pour des raisons réglementaires). La nécessité d'une gestion du changement pour accompagner la nouvelle marque issue de la scission est évidente ; elle l'est moins pour l'activité issue de cette scission, qui est perçue comme restant globalement inchangée, du moins par certains publics.  Mais si les clients finaux, tels que les professionnels de santé, ne perçoivent guère de changement, pour d'autres parties prenantes comme les analystes et les investisseurs – et surtout les employés –, les effets de la suppression d'une branche de l'organisation nécessitent de planifier de nouvelles adaptations si l'on veut que l'entreprise prospère.

Nous observons trois axes principaux sur lesquels les entreprises pharmaceutiques se concentrent alors qu'elles cherchent à redéfinir ou à renouveler leur raison d'être après leur scission. Tous ces axes exigent un certain changement de mentalité de la part des employés, à mesure que l'entreprise restructurée s'adapte à sa nouvelle configuration ou cherche à redynamiser son portefeuille de produits. Il s'agit notamment :

Tout cela signifie que les changements pour les employés des divisions pharmaceutiques après la cession sont tout aussi importants que dans les entités issues de la scission, sans qu’il y ait une nouvelle identité d’entreprise bien définie sur laquelle s’appuyer pour mener à bien cette transition. Cela peut signifier que l’entreprise pharmaceutique risque de ne pas accorder une attention immédiate à la gestion de son propre changement organisationnel, ou qu’elle soit détournée par les aspects opérationnels de tous les points susmentionnés, ce qui l’empêcherait de les traiter comme une véritable exigence en matière de gestion du changement.

Concilier les attentes des employés après la cession

Une cession peut facilement être perçue comme une réduction des possibilités plutôt que comme un recentrage des activités, d'autant plus que les différences culturelles qui caractérisent souvent chaque segment d'un conglomérat empêchent généralement toute mobilité interne. C'est là un élément essentiel de la communication post-cession : quels avantages les employés peuvent-ils en retirer lorsqu'ils évaluent leur place dans ce nouveau contexte ?

Une autre conséquence souvent négligée du désinvestissement peut être la perte d'un accès direct aux atouts de chaque secteur d'activité. Le marché hors cote (OTC) se rapproche davantage du secteur des biens de grande consommation (FMCG) en termes de rapidité, d'agilité et d'écoute de la clientèle, notamment dans des domaines tels que la chaîne d'approvisionnement et le marketing. Ce sont là autant de qualités que les entreprises pharmaceutiques souhaitent transposer dans leur propre environnement, plus mesuré et davantage réglementé : elles doivent donc s'efforcer encore davantage de s'inspirer de l'extérieur et de comprendre comment mettre en œuvre ces enseignements.

Mettez en avant tous les avantages, mais ne faites pas de promesses exagérées

Comme pour tout changement organisationnel majeur – quels que soient les avantages pour l'entreprise et pour chaque individu –, les employés risquent d'avoir une réaction émotionnelle, s'interrogeant sur leur avenir et leur loyauté. Dans le cas d'une scission, c'est une occasion rare de redéfinir ou de recentrer les employés autour de la raison d'être de l'entreprise – mais cela doit être fait de manière réfléchie.

C'est le moment de réfléchir aux priorités des employés et à ce que cette cession leur apporte concrètement. Où se situe désormais l'orientation stratégique de l'entreprise et en quoi la situation a-t-elle changé par rapport à avant ? Par exemple, laisser perdurer une mentalité de « statu quo » ne constitue pas seulement une occasion manquée de redéfinir l'orientation stratégique de l'entreprise ; c'est aussi faire preuve d'un aveuglement volontaire susceptible de freiner l'innovation au moment même où l'entreprise en a le plus besoin.

Un récit d'entreprise peut aider à définir ou à réaffirmer une ligne directrice claire pour l'entreprise – un point de ralliement autour duquel les employés peuvent se rassembler, tant sur le plan pratique qu'émotionnel, afin de raviver leur engagement et leur fierté. Il ne faut pas pour autant négliger les services de soutien qui ont peut-être joué un rôle de trait d'union au sein de l'ancienne entreprise ; de plus, étant donné que la complexité opérationnelle d'une transition se fait sentir pendant longtemps, il est important que ce récit soit conçu de manière à rester pertinent pendant des mois, voire des années.

C'est le moment de prendre le taureau par les cornes et de mener à bien la transformation organisationnelle nécessaire, tout en ralliant les collaborateurs autour d'une vision commune de l'entreprise avec un état d'esprit positif : il faut embrasser le changement pour un avenir meilleur, et non regretter le passé.

Conseils pour créer et entretenir une culture d'entreprise adaptée à votre avenir

Quelle que soit l'étape à laquelle vous vous trouvez dans le cycle de cession – planification, mise en œuvre ou phase post-scission –, le chemin à parcourir pour que votre organisation se tourne vers un nouvel avenir est long.

Voici d'autres mesures que vous pouvez prendre pour soutenir au mieux vos employés, qui sont confrontés à des perturbations et à des changements sans précédent dans leur travail :

  1. Il ne faut jamais sous-estimer la force d'un argumentaire en faveur du changement. Lorsqu'on présente une stratégie de désinvestissement ou la stratégie d'une entreprise, il est essentiel d'exposer et de renforcer un argumentaire convaincant en faveur du changement qui reflète les préoccupations des employés (par exemple, l'amélioration des soins aux patients ou l'équité en matière de santé, la suppression des cloisonnements, une plus grande agilité ou le développement numérique, etc.).
  2. Impliquez les collaborateurs dans l'élaboration de cette vision. Celle-ci doit être en adéquation avec l'expérience des employés : dans la mesure du possible, les employés doivent être associés à la co-création d'un avenir dans lequel ils se reconnaissent. Et soyez à l'écoute : l'une des principales plaintes lors des périodes de transition est que les employés ne se sentent pas écoutés. Mettez en place des canaux de communication et des réunions permettant aux dirigeants d'écouter les préoccupations des employés et de répondre à leurs questions, afin de réduire la résistance au changement.
  3. Ne lésinez pas sur la culture d'entreprise. C'est après une cession que le véritable travail commence. Mais les équipes sont souvent épuisées par le processus qui y mène. Se recentrer sur une culture d'entreprise révisée ou réaffirmée exige des efforts constants, à long terme et soutenus, notamment l'adhésion des principaux dirigeants et la mise en condition des managers.
  4. Faites preuve de transparence… et d’authenticité. Il sera tout aussi important de célébrer les victoires et les étapes franchies que de reconnaître les revers. Donnez aux dirigeants les outils et les informations dont ils ont besoin pour dialoguer avec leurs collaborateurs de manière réfléchie et sincère. La confiance dans le leadership est un facteur déterminant en période de changement. Si les dirigeants peuvent adhérer rapidement à la logique du projet, les cadres d’un ou deux échelons inférieurs seront plus difficiles à mobiliser et à outiller : or, ce sont eux qui sont en première ligne face aux employés, ils doivent donc faire preuve d’authenticité.
  5. Allez à la rencontre des gens là où ils se trouvent. À une époque où la surcharge d'informations ne cesse de croître, il est plus important que jamais de comprendre et d'exploiter les rythmes et les canaux existants pour garantir la sensibilisation et l'adhésion des employés. Diffusez le message là où les gens sont susceptibles de le recevoir. Et répétez, répétez, répétez.

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[i] Source : Recherche et développement dans l'industrie pharmaceutique https://www.cbo.gov/publication/57126 et https://invivo.pharmaintelligence.informa.com/IV146733/Pharma-Innovation-Europe-Is-Being-Edged-Into-Third-Place

Les meilleurs héritages en matière de leadership nous incitent à envisager l'avenir avec audace. Ils nous poussent à réaffirmer notre propre engagement envers la cause et à aller de l'avant avec un sens renouvelé de notre mission.

Pourtant, trop souvent, les organisations peinent à trouver un équilibre entre les aspects procéduraux des transitions de direction et les préférences ainsi que les agendas des dirigeants concernés. Ce qui se perd dans la tourmente, c’est une occasion unique d’impliquer les employés et les autres parties prenantes d’une manière à la fois personnelle, stimulante et durable. On vient de vous remettre les clés d’un véritable catalyseur.

Lorsque vous planifierez votre prochaine transition au poste de PDG ou au sein de la direction, vous aurez à cœur de mettre en avant les performances de votre organisation ainsi que les atouts et les qualités essentiels de vos dirigeants sortants et entrants. Mais surtout, réfléchissez à la manière dont vous pourriez tirer parti de ce moment unique au profit de vos parties prenantes, en modernisant la valeur de votre organisation et tout ce qu’elle représente à travers le prisme d’un leadership authentique.

Trois éléments à prendre en compte lors de l'arrivée d'un nouveau dirigeant

Lors de toute transition à la direction, vous contribuez en réalité à façonner et à préserver trois héritages : celui du PDG sortant, celui de votre nouveau PDG et celui de votre organisation. Il est utile d’axer la transition sur quelques principes fondamentaux qui sont essentiels pour votre organisation et pour ceux qu’elle sert.

1. Commencez par chercher des moyens d'élargir le débat au-delà du plan de transition et des messages clés. Vous pourriez, par exemple, mettre en évidence des liens réels entre les programmes électoraux des dirigeants, votre stratégie d'entreprise et votre proposition de valeur pour les employés, vos engagements ESG et vos axes d'innovation — ou encore entre la mission de votre organisation et la contribution unique qu'elle apporte à la société. Tirez parti de ces liens pour renforcer la pertinence de votre démarche auprès des parties prenantes.

2. Une période de transition est également le moment idéal pour développer ou renforcer les profils des membres de votre équipe de direction. Il s’agit moins de créer des « cloisonnements » — qui pourraient donner l’impression que vos dirigeants agissent chacun de leur côté — que de favoriser la cohésion et de mettre en valeur des points de vue distincts mais complémentaires.

3. Réfléchissez à votre culture de leadership dans son ensemble. Votre organisation pourrait-elle faire davantage pour former la prochaine génération de dirigeants, à tous les niveaux ? Comment votre nouveau PDG pourrait-il se faire leur porte-parole et faire entendre leurs voix et leurs points de vue ?

Passons maintenant à l'aspect tactique…

Les recommandations suivantes visent à mobiliser vos parties prenantes dans un esprit d'inclusion et de partage des opportunités. Voici cinq éléments à prendre en compte lors de la transition entre deux mandats de PDG :

Lorsqu’une transition à la direction est réussie, elle met en valeur non seulement les qualités et les compétences de direction propres au PDG sortant et au PDG entrant, mais aussi les réalisations collectives de l’organisation dans le cadre d’une vision commune et globale. Pour les parties prenantes, l’accent doit toujours être mis sur la trajectoire de l’organisation et sur les personnes qu’elle sert. Et chaque étape franchie doit laisser entrevoir de nouveaux progrès, soutenus par tous.

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Comment déterminer l'approche la mieux adaptée à votre entreprise et à votre culture d'entreprise

Depuis des siècles – en fait, depuis la révolution industrielle –, la plupart des membres de la société partagent une expérience commune de ce que signifie travailler. Quelle que soit la nature du travail, le fait de se retrouver sur un lieu de travail est resté au cœur même de la manière dont le travail s’accomplit. Ou, pour le dire plus littéralement : aller travailler.

Ces trois dernières années ont bouleversé cette situation, très probablement pour de bon. Mais si la pandémie a ancré ce bouleversement des anciennes méthodes de travail, elle n’a fait qu’accélérer une transition, déjà en cours depuis bien plus longtemps et rendue possible par la technologie, vers des modalités de travail plus flexibles.

C'est l'une des principales raisons pour lesquelles on n'a pas encore assisté à un « retour au travail » massif, contrairement à ce qui avait été prévu dès avril 2020. Malgré tout, de nombreux dirigeants continuent de chercher une solution miracle et la bonne réponse pour gérer au mieux leurs effectifs à l'avenir.

En réalité, il n'y a pas de réponse unique. Mais il existe des solutions plus adaptées selon les types de cultures, d'entreprises et d'organisations.

Par exemple, si le cloisonnement freine l'entreprise, les interactions au bureau peuvent contribuer à le faire tomber. Si l'innovation est essentielle, un équilibre entre la collaboration en présentiel et du temps réservé à la créativité individuelle pourrait accélérer la voie vers le succès.

Plutôt que de se concentrer sur le « retour » au travail ou même sur le fait d’« aller » travailler, les dirigeants devraient s’attacher à élaborer des politiques qui réfléchissent à la meilleure façon de rassembler les gens pour qu’ils travaillent ensemble.

Parce qu'il est vraiment important de bien faire les choses.

Une étude menée par United Minds montre que les travailleurs hybrides sont les plus satisfaits de leur emploi : plus de 6 sur 7 se disent à la fois fidèles et fiers de travailler pour leur employeur (contre 3 sur 4 parmi ceux qui sont de retour au bureau à temps plein et 2 sur 3 parmi ceux qui travaillent à domicile à temps plein). Du point de vue du recrutement, la génération Z est la plus susceptible d’apprécier la flexibilité au travail (58 %), surtout par rapport aux baby-boomers (44 %). Parallèlement, les personnes travaillant à temps plein à domicile sont les plus exposées aux risques : plus de la moitié s’inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être, souffrent d’épuisement professionnel et s’interrogent sur la sécurité de leur emploi – des taux qui sont de 10 à 70 % plus élevés que ceux de leurs collègues en mode hybride ou travaillant au bureau.

Sachant que chaque organisation est unique, examinons quelques-unes des structures de « travail » courantes :

  1. À 100 % sur le lieu de travail. Ce modèle fonctionne particulièrement bien lorsque la majeure partie du travail à accomplir est structurée et/ou collaborative et itérative – et s'avère particulièrement efficace là où une culture d'entreprise solide existait déjà avant la pandémie. Pour renforcer le succès de cette approche exigeant une présence physique à temps plein, il convient d'envisager d'accorder et de garantir aux employés suffisamment de temps et de flexibilité pour gérer leurs obligations personnelles, ainsi que de soutenir et de déstigmatiser la santé mentale et le bien-être.

Même ces règles générales ne sont pas nécessairement immuables, et il n'existe pas de structure que l'on puisse « mettre en place une fois pour toutes ». Pour y parvenir, il faut évaluer en permanence ce qui fonctionne – et ce qui ne fonctionne pas.

Cela implique de mener des enquêtes auprès des employés pour connaître leurs préférences ainsi que leur niveau de satisfaction et d'engagement, d'analyser minutieusement les indicateurs clés de performance afin d'identifier les éventuelles lacunes et de déterminer si certaines tendances pourraient être liées aux modalités de travail actuelles. Enfin, il s'agit de tester, d'apprendre et d'être prêt à apporter les ajustements nécessaires.

En fin de compte, il est très probable que les organisations aient recours à plusieurs modes d’organisation du travail, aujourd’hui comme à l’avenir. Pour gérer efficacement la complexité de ces modes d’organisation, il est essentiel d’harmoniser les pratiques sur le lieu de travail afin de soutenir la culture nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il en va de même pour les communications régulières qui renforcent ce lien.

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