La communication n'a jamais été aussi cruciale pour la performance d'une entreprise. Pourtant, les responsables de la communication ne bénéficient toujours pas du même niveau de confiance que les autres dirigeants. Il est temps que cela change.  

Depuis plusieurs décennies, la fonction de communication a évolué. Alors qu'il existait autrefois un mode d'emploi assez simple pour toucher les publics clés – publier une annonce pour atteindre les clients, rédiger un communiqué de presse pour informer les investisseurs, écrire une note de service pour tenir les employés au courant –, le cycle de l'information en continu, la surabondance d'informations et un état de crise quasi permanent ont rendu nécessaire une approche plus stratégique et plus nuancée. 

Et les responsables de la communication ont su relever le défi. Un sondage réalisé par The Weber Shandwick Collective en août 2021 – environ un an et demi après le début de la pandémie mondiale – a révélé que dans les entreprises où la communication était une priorité, les employés se sentaient nettement plus fidèles à leur organisation que ceux des entreprises qui ne la considéraient pas comme telle (87 % contre 50 %). De même, 80 % des consommateurs préféraient acheter auprès d'entreprises qui communiquaient activement sur des politiques favorisant la santé et la sécurité de leurs employés.  

Malgré ces résultats positifs, un manque de confiance envers les dirigeants les mieux placés pour gérer la réputation de l'entreprise persiste obstinément. Une étude complémentaire menée par United Minds et KRC Research révèle que, bien que 77 % des dirigeants considèrent la communication et les relations publiques comme un domaine prioritaire pour l'entreprise, juste derrière l'attraction et la fidélisation des talents (93 %), la gestion de l'adoption des nouvelles technologies (90 %) et la gestion des effets de l'inflation (91 %), seuls 24 % estiment que leur entreprise est capable d'obtenir de bons résultats dans ce domaine.  

Ce manque de confiance engendre un risque commercial important. 

D'après les données recueillies en partenariat avec l'USC Annenberg, les responsables de la communication sont généralement très en phase avec les attentes des parties prenantes. Cela vaut tout particulièrement pour la perception des enjeux sociétaux – un domaine dont leurs homologues de la direction sous-estiment actuellement l'importance pour les employés, les clients et les investisseurs (et plus encore pour les membres de la génération Z et de la génération Y au sein de ces groupes). De plus, ces responsables ne se sentent pas à l'aise pour aborder les questions que les parties prenantes jugent importantes. Et seuls 27 % d'entre eux se sentent à l'aise pour aborder ne serait-ce qu'un seul des sujets suivants : les inégalités sociales, le changement climatique, les enjeux géopolitiques ou les problèmes sociaux nationaux.  

Un décalage qui pourrait entraîner des faux pas. 

Importance des critères ESG dans la perception qu'ont les parties prenantes d'une entreprise 

Les entreprises qui négligent les conseils avisés des responsables de la communication pour aborder – de manière réfléchie – certains sujets plus délicats ne tirent pas parti des avantages que cela procure. Selon les résultats du dernier sondage de TWSC sur la perception du public, la satisfaction des employés est nettement plus élevée dans les entreprises où la direction prend la parole : 72 % contre 39 %. Et les consommateurs prennent leurs décisions d'achat en fonction des positions adoptées par les entreprises : 36 % ont choisi de « buycotter », c'est-à-dire d'acheter intentionnellement des produits ou des services pour manifester leur soutien. 

Cela ne signifie pas pour autant que les responsables de la communication estiment que chaque sujet doit être abordé publiquement et avec détermination. Au contraire, ces responsables reconnaissent qu’au cours des cinq prochaines années, leur mission consistera de plus en plus à trouver un équilibre entre le renforcement de la réputation et sa protection. 

Temps consacré à la préservation de la réputation par rapport à celui consacré à sa construction au cours des cinq prochaines années 

Les enjeux sont importants.  

Le récent sondage d'opinion réalisé par TWSC a également révélé que, même si 71 % des adultes américains estiment que les entreprises devraient agir pour répondre aux enjeux sociaux, 45 % considèrent que qualifier une entreprise de « woke » revient à la critiquer. Par ailleurs, 27 % des employés travaillant dans des entreprises qualifiées de « woke » craignent que leur entreprise ne devienne la cible d'agressions et de harcèlement.  

Il est donc d'autant plus important de s'en remettre à des experts lorsqu'il s'agit de préserver sa réputation tout en gérant des situations complexes impliquant de multiples parties prenantes – ou, de plus en plus souvent, le fonctionnement même de l'entreprise.  

Alors, comment les responsables de la communication peuvent-ils démontrer leur valeur ajoutée à leurs homologues de la direction et contribuer à la réussite de l'entreprise ? Voici quatre pistes : 

  1. Partage des informations : toute entreprise doit faire des compromis lorsqu'il s'agit de hiérarchiser ses parties prenantes, mais dans un modèle où la responsabilité de l'engagement des parties prenantes est répartie entre différentes équipes, ces décisions sont souvent prises en vase clos. Une fonction de communication intégrée offre une vision à 360 degrés des parties prenantes et un point de responsabilité unique pour coordonner l'engagement, plutôt que de devoir concilier des priorités contradictoires provenant de l'ensemble de l'organisation. 
  1. Récits communs : une formulation claire de la stratégie d'entreprise, en lien avec les valeurs de l'entreprise, est essentielle à la manière dont celle-ci est perçue par ses parties prenantes – et cela nécessite une approche adaptée à chaque communauté. Une compréhension approfondie de la dynamique entre les parties prenantes de la part des communicants est essentielle pour adapter efficacement un récit, et éviter les incohérences susceptibles d'entraîner des malentendus et de la frustration.  
  1. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. Les responsables de la communication stratégique doivent être en mesure d'agir au bon moment et de manière coordonnée sur toutes les plateformes communes afin de susciter un engagement à grande échelle. 
  1. Responsabilité partagée : la responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique au sein des fonctions de communication implique de partager les mêmes objectifs tout en conservant des responsabilités distinctes dans les domaines d'action nécessaires à leur réalisation. 

C'est ironique, n'est-ce pas ? Les professionnels de la communication – qui sont pourtant les mieux placés pour protéger la réputation d'une entreprise – sont eux-mêmes confrontés à des problèmes de réputation. Il est temps que ces stratèges d'entreprise bénéficient du soutien total de leurs homologues de la direction. Car ils ont les compétences nécessaires pour mener à bien cette mission. 

Le titre du récent rapport de Gallup intitulé « State of the Global Workplace » indique que « dans l’entreprise type d’aujourd’hui, la plupart des employés ne sont ni engagés ni activement désengagés ».  

Cela n’a rien de surprenant, compte tenu de la montée en puissance du « quiet quitting », de la lassitude face aux changements incessants et de l’évolution constante des attentes professionnelles. Il est toutefois essentiel de ne pas se contenter d’une lecture superficielle de cette situation. Ce n’est pas parce que nos employés ne sont ni activement engagés ni désengagés qu’ils ne vivent pas une multitude d’émotions sur leur lieu de travail. Des émotions qui pourraient nous en dire bien plus que nous ne le pensons.  

Selon l'étude de Gallup, près de la moitié des personnes interrogées se disent stressées (et bon nombre d'entre elles sont en colère). Le sentiment de colère est légèrement plus élevé chez les femmes (23 %) que chez les hommes (20 %), et plus marqué en Asie du Sud (36 %) et au Moyen-Orient (32 %) qu'en Europe (14 %), en Australie (15 %) et en Amérique latine (13 %). Les États-Unis (18 %) se situent à peu près dans la moyenne. Il est intéressant de noter que l'intention de quitter l'entreprise suit une tendance similaire d'un pays à l'autre, ce qui laisse entrevoir de graves conséquences financières si ces émotions ne sont pas prises en compte et gérées.  

Qu'est-ce qui doit changer ? 

Depuis trop longtemps, on a tendance à éviter, à dissimuler, voire à nier les émotions fortes sur le lieu de travail. Malgré l’évolution vers un leadership plus ouvert sur la vulnérabilité, la reconnaissance et la prise en compte des sentiments, des émotions et des réactions humaines ne constituent pas une pratique courante. Même aujourd’hui, le discours sur les émotions est souvent perçu comme trop « sentimental », inutile et totalement déconnecté des résultats commerciaux attendus.  

Chez United Minds, un cabinet de conseil qui s'attache à rendre le monde de l'entreprise plus humain, nous voulons démontrer que cette façon de penser doit évoluer. Aujourd'hui plus que jamais, les employés sont de plus en plus submergés par de nouveaux programmes auxquels ils doivent adhérer, des messages à diffuser et, dans de nombreux cas, des changements radicaux dans leur façon de travailler au quotidien.  

Si nous ne prêtons pas attention aux véritables émotions de nos collaborateurs, comment savoir s’ils adhèrent réellement aux changements à venir ? Comment évaluer l’ampleur de leur lassitude face au changement ? Et comment pouvons-nous envisager des mesures de gestion du changement qui soient réellement efficaces ? En accordant davantage d’attention à ces émotions, nous pouvons mener des programmes de changement plus efficaces, obtenir des résultats commerciaux bien plus rapidement, et fidéliser et impliquer davantage de collaborateurs dans ce processus.  

Quatre façons de libérer les émotions pour favoriser le changement 

  1. Créer des occasions de partager ses émotions – Lors d’un récent atelier destiné aux clients, nous avons demandé aux dirigeants d’indiquer où ils se situaient dans la matrice énergie-état. Cet outil utile reconnaît qu’aucun employé ne peut être constamment en mode « performance », qu’un temps de récupération est nécessaire et que le mode « survie » ne peut être maintenu indéfiniment avant que l’épuisement professionnel ne devienne une réalité. En créant un environnement sûr, nous avons constaté que plus de 25 % du groupe se trouvait en mode survie ou épuisement ; cette prise de conscience a permis à l'équipe de direction de planifier plus efficacement ses efforts de transformation et les attentes qu'elle place sur les dirigeants.  
  1. Tirer parti des connaissances sur le plan émotionnel pour éclairer les stratégies de gestion du changement : les meilleures équipes de gestion du changement au monde ne se contentent pas de suivre aveuglément les outils et les théories en la matière. En adoptant une approche humaine du changement, elles mettent en place des mécanismes et des espaces permettant de saisir et de mettre en lumière les réactions émotionnelles en temps réel, dès le début du processus. Elles recourent notamment à des méthodes telles que l'application du modèle SCARF ou à des exercices d'écoute pour mettre au jour les véritables réactions émotionnelles. Elles utilisent ensuite ces informations pour élaborer des stratégies de gestion du changement qui s'attaquent véritablement à ces émotions.  
  1. Former les responsables hiérarchiques et les responsables d'équipe à identifier et à gérer les réactions émotionnelles : l'intelligence émotionnelle (EQ) reste aujourd'hui une compétence essentielle pour tout dirigeant d'entreprise. Les organisations qui prennent cela au sérieux recrutent et forment des responsables afin qu'ils puissent passer à la vitesse supérieure, en mettant particulièrement l'accent sur la gestion de ces réactions dans un environnement en constante évolution. Des approches telles que faire preuve d'empathie, poser des questions ouvertes et reformuler ce qui a été entendu pour s'assurer que les personnes se sentent écoutées, puis s'appuyer sur des outils et des techniques pour gérer les réponses, par exemple en introduisant des cadres de référence comme la matrice énergétique ci-dessus. Nous avons constaté une augmentation des demandes pour ce type de programmes de formation au cours de l'année écoulée, les participants soulignant l'importance et l'impact d'un investissement dans ce domaine.  
  1. Développer la conscience de soi et la résilience en tant que compétences clés – Lorsque les membres de l'organisation sont conscients de leurs sentiments et les identifient au travail, ils sont plus à même de les gérer d'une manière qui ne nuise pas à leur santé mentale et ne perturbe pas le lieu de travail. Cette résilience personnelle peut permettre aux employés de trouver de meilleurs moyens de faire face aux situations stressantes, d'être plus concentrés et productifs en période de changement constant, et de s'épanouir tant sur le plan personnel que professionnel. 

Essayez ces stratégies et dites-nous ce que vous en pensez. Cela peut sembler un peu difficile au début, mais nous sommes convaincus que cela en vaut la peine. Pour plus d'informations, rendez-vous sur [email protected].   

Si le concept de « capitalisme des parties prenantes » est aujourd’hui fortement politisé – synonyme d’entreprises « woke » et des guerres culturelles qui agitent l’Amérique à l’approche des élections –, l’idée selon laquelle une entreprise doit se préoccuper d’autre chose que de ses seuls profits est aussi ancienne que le monde des affaires lui-même.

Bien avant que le Business Roundtable ne définisse la raison d’être d’une entreprise comme étant la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes, c’était déjà ainsi que fonctionnaient les affaires. L'essor du secteur technologique a déclenché une guerre des talents qui a donné du pouvoir aux employés désireux de « laisser une empreinte dans l'univers », pour reprendre les mots de feu Steve Jobs. Des déclarations d'intention ont été rédigées, des propositions de valeur pour les employés ont été élaborées et les employeurs se sont retrouvés à prendre position sur des questions bien au-delà de leur domaine d'expertise et de leur zone de confort ; tout cela dans le but d'attirer et de retenir les talents.

Clients, investisseurs, employés, décideurs politiques et groupes militants partagent les mêmes plateformes technologiques. La facilité de diffusion de l'information crée une circulation fluide de l'information entre les communautés, qui expose chaque action des entreprises aux parties prenantes qui s'engagent, achètent, investissent et réagissent en conséquence.  Une cacophonie complexe de points de vue concurrents, contradictoires et souvent tout aussi fondés sur des faits alimente le discours social, et les entreprises se retrouvent prises entre deux feux. Les cours des actions ont chuté et des PDG ont perdu leur poste, mais après vingt ans de concurrence pour une main-d’œuvre de plus en plus sous pression, les entreprises ne peuvent pas faire marche arrière.

Lors d’une réunion publique organisée par Fortune l’année dernière, les PDG de grandes marques mondiales ont balayé les critiques concernant la « conscience sociale » des entreprises et les critères ESG, arguant qu’il s’agissait simplement d’une bonne stratégie commerciale. Si l’économie circulaire permet à leurs entreprises d’attirer les employés et les clients, de réduire les coûts d’exploitation ET de préserver la planète, ne pas y investir reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Malheureusement, les différentes parties prenantes ont des opinions divergentes : les effectifs multigénérationnels ne s’accordent pas sur les valeurs que l’entreprise devrait défendre ; certains investisseurs souhaitent une croissance ESG à long terme, tandis que d’autres privilégient les profits à court terme. L’inclusion est un concept difficile à mettre en œuvre lorsqu’une large base de clients achète vos produits et que ceux qui n’apprécient pas votre position sont prêts à se mobiliser pour s’y opposer.

C'est dans ce contexte que s'inscrit l'essor de la fonction des affaires générales.

Les affaires générales, tout comme le capitalisme des parties prenantes, ne sont pas une nouveauté. Il s'agit essentiellement de regrouper au sein d'une même structure les différents services chargés de la gestion des relations avec les parties prenantes d'une entreprise (communication, relations gouvernementales, relations avec les investisseurs, image de marque, etc.). Il ne s'agit pas de vouloir tout faire pour tout le monde, mais de réunir des spécialistes qui travaillent main dans la main, alignés sur les mêmes priorités et relevant d'un même responsable.

Depuis des années, les services chargés des relations avec les pouvoirs publics sont monnaie courante dans les secteurs soumis à une surveillance étroite, tels que l'industrie pharmaceutique, l'aérospatiale et l'énergie. Ces secteurs ne peuvent se permettre le moindre faux pas en matière de relations avec les pouvoirs publics ou de communication, qui pourrait mettre en péril l'ensemble de leurs activités. À mesure que ces risques se sont étendus à d'autres secteurs, cette pratique s'est également généralisée. De nombreuses grandes entreprises technologiques ont recours à une structure similaire pour gérer l'intervention croissante des pouvoirs publics dans leurs affaires.

La réduction des risques est certes un facteur de motivation, mais certaines entreprises adoptent une approche proactive. Elles souhaitent harmoniser leur programme politique, leur thèse d'investissement, leur stratégie ESG et leur proposition de valeur pour les employés afin de maximiser l'impact sur leurs priorités commerciales essentielles.

Un modèle opérationnel dédié aux affaires générales peut s'avérer utile. Si toutes les ressources consacrées à l'engagement des parties prenantes sont organisées selon un cadre commun de priorités, de discours et de stratégie, il est alors possible d'actionner simultanément plusieurs leviers pour faire progresser les objectifs de l'entreprise.

Cela nécessite-t-il une harmonisation structurelle au sein d'une seule et même structure chargée des affaires générales ? Non. L'objectif est l'alignement stratégique. L'intégration structurelle est un moyen d'y parvenir – un alignement « imposé » susceptible de réduire les frictions et le gaspillage entre les unités. Certaines organisations atteignent le même objectif en fixant des priorités claires autour desquelles les fonctions s'alignent. Cela exige une main de fer de la part d'un dirigeant activement impliqué dans la stratégie vis-à-vis des parties prenantes, mais cela est possible grâce à une gouvernance claire et efficace.

Quelle que soit sa structure, le moyen le plus efficace d'aligner stratégiquement les fonctions des parties prenantes consiste à agir sur quatre points de convergence clés :

  1. Intelligence partagée : toute entreprise doit trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes, mais sans une vision globale de cet environnement multipartite, vous passez d’une communauté à l’autre dans un exercice d’équilibre sans fin. Les dirigeants indiquent que cette vision intégrée à 360 degrés des parties prenantes est l’un des principaux avantages qu’ils tirent de la présence d’un responsable des affaires générales au sein de leur comité de direction. Cela signifie qu’ils n’ont pas à se charger de concilier les priorités concurrentes de l’ensemble de leur organisation et qu’une seule personne est chargée de coordonner la réponse.
  2. Récits communs : le terme « récit » est chargé de sens, mais il désigne essentiellement la manière dont vous articulez votre stratégie, et cela nécessite des nuances adaptées à chaque communauté. Si la cohérence n’atteint pas 80 %, les incohérences peuvent entraîner des malentendus et de la frustration, surtout compte tenu de la fluidité de l’échange d’informations entre les communautés évoquée précédemment.
  3. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. C'est en agissant de manière réfléchie et coordonnée, au moment opportun, que les entreprises les plus performantes parviennent à mobiliser leurs parties prenantes à grande échelle.
  4. Responsabilité partagée : tout commence et tout finit ici. La responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique implique de partager les mêmes objectifs et d'assumer tous ensemble la responsabilité de jouer notre rôle.

Il est possible qu’avec le temps, les divergences entre les parties prenantes s’atténuent. L’automatisation de la main-d’œuvre pourrait réduire le pouvoir de négociation des employés et, par conséquent, la nécessité de privilégier les préoccupations liées aux talents au détriment ou au-delà de celles des actionnaires ou des élus. D’ici là, de nombreuses entreprises en feront les frais. Il n'est pas nécessaire de croire que le rôle d'une entreprise est de servir ses employés ou de donner la priorité aux communautés sous-représentées ; il suffit de savoir que, dans une économie multipartite, le chemin vers les profits est un champ de mines et que tout le monde a besoin de la même carte.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Concentration, concentration, concentration. Telle est la devise privilégiée par les entreprises du secteur de la santé et les laboratoires pharmaceutiques, alors que d'anciens conglomérats cèdent leurs divisions pour se recentrer sur des activités spécifiques. Pour les laboratoires pharmaceutiques, cela a été l'occasion de réaffirmer leur orientation stratégique fondamentale, amenant des entreprises comme Merck, J&J et GSK à abandonner leur structure multidivisionnelle pour revenir à un modèle d'activité spécialisé. Les rumeurs vont bon train quant à des initiatives similaires de la part d'autres géants pharmaceutiques.

Dans les exemples les plus récents de cession d'activités, ce sont les branches non pharmaceutiques de l'entreprise qui ont reçu une nouvelle marque et une nouvelle identité : la branche pharmaceutique a conservé la marque historique (ne serait-ce que pour des raisons réglementaires). La nécessité d'une gestion du changement pour accompagner la nouvelle marque issue de la scission est évidente ; elle l'est moins pour l'activité issue de cette scission, qui est perçue comme restant globalement inchangée, du moins par certains publics.  Mais si les clients finaux, tels que les professionnels de santé, ne perçoivent guère de changement, pour d'autres parties prenantes comme les analystes et les investisseurs – et surtout les employés –, les effets de la suppression d'une branche de l'organisation nécessitent de planifier de nouvelles adaptations si l'on veut que l'entreprise prospère.

Nous observons trois axes principaux sur lesquels les entreprises pharmaceutiques se concentrent alors qu'elles cherchent à redéfinir ou à renouveler leur raison d'être après leur scission. Tous ces axes exigent un certain changement de mentalité de la part des employés, à mesure que l'entreprise restructurée s'adapte à sa nouvelle configuration ou cherche à redynamiser son portefeuille de produits. Il s'agit notamment :

Tout cela signifie que les changements pour les employés des divisions pharmaceutiques après la cession sont tout aussi importants que dans les entités issues de la scission, sans qu’il y ait une nouvelle identité d’entreprise bien définie sur laquelle s’appuyer pour mener à bien cette transition. Cela peut signifier que l’entreprise pharmaceutique risque de ne pas accorder une attention immédiate à la gestion de son propre changement organisationnel, ou qu’elle soit détournée par les aspects opérationnels de tous les points susmentionnés, ce qui l’empêcherait de les traiter comme une véritable exigence en matière de gestion du changement.

Concilier les attentes des employés après la cession

Une cession peut facilement être perçue comme une réduction des possibilités plutôt que comme un recentrage des activités, d'autant plus que les différences culturelles qui caractérisent souvent chaque segment d'un conglomérat empêchent généralement toute mobilité interne. C'est là un élément essentiel de la communication post-cession : quels avantages les employés peuvent-ils en retirer lorsqu'ils évaluent leur place dans ce nouveau contexte ?

Une autre conséquence souvent négligée du désinvestissement peut être la perte d'un accès direct aux atouts de chaque secteur d'activité. Le marché hors cote (OTC) se rapproche davantage du secteur des biens de grande consommation (FMCG) en termes de rapidité, d'agilité et d'écoute de la clientèle, notamment dans des domaines tels que la chaîne d'approvisionnement et le marketing. Ce sont là autant de qualités que les entreprises pharmaceutiques souhaitent transposer dans leur propre environnement, plus mesuré et davantage réglementé : elles doivent donc s'efforcer encore davantage de s'inspirer de l'extérieur et de comprendre comment mettre en œuvre ces enseignements.

Mettez en avant tous les avantages, mais ne faites pas de promesses exagérées

Comme pour tout changement organisationnel majeur – quels que soient les avantages pour l'entreprise et pour chaque individu –, les employés risquent d'avoir une réaction émotionnelle, s'interrogeant sur leur avenir et leur loyauté. Dans le cas d'une scission, c'est une occasion rare de redéfinir ou de recentrer les employés autour de la raison d'être de l'entreprise – mais cela doit être fait de manière réfléchie.

C'est le moment de réfléchir aux priorités des employés et à ce que cette cession leur apporte concrètement. Où se situe désormais l'orientation stratégique de l'entreprise et en quoi la situation a-t-elle changé par rapport à avant ? Par exemple, laisser perdurer une mentalité de « statu quo » ne constitue pas seulement une occasion manquée de redéfinir l'orientation stratégique de l'entreprise ; c'est aussi faire preuve d'un aveuglement volontaire susceptible de freiner l'innovation au moment même où l'entreprise en a le plus besoin.

Un récit d'entreprise peut aider à définir ou à réaffirmer une ligne directrice claire pour l'entreprise – un point de ralliement autour duquel les employés peuvent se rassembler, tant sur le plan pratique qu'émotionnel, afin de raviver leur engagement et leur fierté. Il ne faut pas pour autant négliger les services de soutien qui ont peut-être joué un rôle de trait d'union au sein de l'ancienne entreprise ; de plus, étant donné que la complexité opérationnelle d'une transition se fait sentir pendant longtemps, il est important que ce récit soit conçu de manière à rester pertinent pendant des mois, voire des années.

C'est le moment de prendre le taureau par les cornes et de mener à bien la transformation organisationnelle nécessaire, tout en ralliant les collaborateurs autour d'une vision commune de l'entreprise avec un état d'esprit positif : il faut embrasser le changement pour un avenir meilleur, et non regretter le passé.

Conseils pour créer et entretenir une culture d'entreprise adaptée à votre avenir

Quelle que soit l'étape à laquelle vous vous trouvez dans le cycle de cession – planification, mise en œuvre ou phase post-scission –, le chemin à parcourir pour que votre organisation se tourne vers un nouvel avenir est long.

Voici d'autres mesures que vous pouvez prendre pour soutenir au mieux vos employés, qui sont confrontés à des perturbations et à des changements sans précédent dans leur travail :

  1. Il ne faut jamais sous-estimer la force d'un argumentaire en faveur du changement. Lorsqu'on présente une stratégie de désinvestissement ou la stratégie d'une entreprise, il est essentiel d'exposer et de renforcer un argumentaire convaincant en faveur du changement qui reflète les préoccupations des employés (par exemple, l'amélioration des soins aux patients ou l'équité en matière de santé, la suppression des cloisonnements, une plus grande agilité ou le développement numérique, etc.).
  2. Impliquez les collaborateurs dans l'élaboration de cette vision. Celle-ci doit être en adéquation avec l'expérience des employés : dans la mesure du possible, les employés doivent être associés à la co-création d'un avenir dans lequel ils se reconnaissent. Et soyez à l'écoute : l'une des principales plaintes lors des périodes de transition est que les employés ne se sentent pas écoutés. Mettez en place des canaux de communication et des réunions permettant aux dirigeants d'écouter les préoccupations des employés et de répondre à leurs questions, afin de réduire la résistance au changement.
  3. Ne lésinez pas sur la culture d'entreprise. C'est après une cession que le véritable travail commence. Mais les équipes sont souvent épuisées par le processus qui y mène. Se recentrer sur une culture d'entreprise révisée ou réaffirmée exige des efforts constants, à long terme et soutenus, notamment l'adhésion des principaux dirigeants et la mise en condition des managers.
  4. Faites preuve de transparence… et d’authenticité. Il sera tout aussi important de célébrer les victoires et les étapes franchies que de reconnaître les revers. Donnez aux dirigeants les outils et les informations dont ils ont besoin pour dialoguer avec leurs collaborateurs de manière réfléchie et sincère. La confiance dans le leadership est un facteur déterminant en période de changement. Si les dirigeants peuvent adhérer rapidement à la logique du projet, les cadres d’un ou deux échelons inférieurs seront plus difficiles à mobiliser et à outiller : or, ce sont eux qui sont en première ligne face aux employés, ils doivent donc faire preuve d’authenticité.
  5. Allez à la rencontre des gens là où ils se trouvent. À une époque où la surcharge d'informations ne cesse de croître, il est plus important que jamais de comprendre et d'exploiter les rythmes et les canaux existants pour garantir la sensibilisation et l'adhésion des employés. Diffusez le message là où les gens sont susceptibles de le recevoir. Et répétez, répétez, répétez.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

[i] Source : Recherche et développement dans l'industrie pharmaceutique https://www.cbo.gov/publication/57126 et https://invivo.pharmaintelligence.informa.com/IV146733/Pharma-Innovation-Europe-Is-Being-Edged-Into-Third-Place

Les meilleurs héritages en matière de leadership nous incitent à envisager l'avenir avec audace. Ils nous poussent à réaffirmer notre propre engagement envers la cause et à aller de l'avant avec un sens renouvelé de notre mission.

Pourtant, trop souvent, les organisations peinent à trouver un équilibre entre les aspects procéduraux des transitions de direction et les préférences ainsi que les agendas des dirigeants concernés. Ce qui se perd dans la tourmente, c’est une occasion unique d’impliquer les employés et les autres parties prenantes d’une manière à la fois personnelle, stimulante et durable. On vient de vous remettre les clés d’un véritable catalyseur.

Lorsque vous planifierez votre prochaine transition au poste de PDG ou au sein de la direction, vous aurez à cœur de mettre en avant les performances de votre organisation ainsi que les atouts et les qualités essentiels de vos dirigeants sortants et entrants. Mais surtout, réfléchissez à la manière dont vous pourriez tirer parti de ce moment unique au profit de vos parties prenantes, en modernisant la valeur de votre organisation et tout ce qu’elle représente à travers le prisme d’un leadership authentique.

Trois éléments à prendre en compte lors de l'arrivée d'un nouveau dirigeant

Lors de toute transition à la direction, vous contribuez en réalité à façonner et à préserver trois héritages : celui du PDG sortant, celui de votre nouveau PDG et celui de votre organisation. Il est utile d’axer la transition sur quelques principes fondamentaux qui sont essentiels pour votre organisation et pour ceux qu’elle sert.

1. Commencez par chercher des moyens d'élargir le débat au-delà du plan de transition et des messages clés. Vous pourriez, par exemple, mettre en évidence des liens réels entre les programmes électoraux des dirigeants, votre stratégie d'entreprise et votre proposition de valeur pour les employés, vos engagements ESG et vos axes d'innovation — ou encore entre la mission de votre organisation et la contribution unique qu'elle apporte à la société. Tirez parti de ces liens pour renforcer la pertinence de votre démarche auprès des parties prenantes.

2. Une période de transition est également le moment idéal pour développer ou renforcer les profils des membres de votre équipe de direction. Il s’agit moins de créer des « cloisonnements » — qui pourraient donner l’impression que vos dirigeants agissent chacun de leur côté — que de favoriser la cohésion et de mettre en valeur des points de vue distincts mais complémentaires.

3. Réfléchissez à votre culture de leadership dans son ensemble. Votre organisation pourrait-elle faire davantage pour former la prochaine génération de dirigeants, à tous les niveaux ? Comment votre nouveau PDG pourrait-il se faire leur porte-parole et faire entendre leurs voix et leurs points de vue ?

Passons maintenant à l'aspect tactique…

Les recommandations suivantes visent à mobiliser vos parties prenantes dans un esprit d'inclusion et de partage des opportunités. Voici cinq éléments à prendre en compte lors de la transition entre deux mandats de PDG :

Lorsqu’une transition à la direction est réussie, elle met en valeur non seulement les qualités et les compétences de direction propres au PDG sortant et au PDG entrant, mais aussi les réalisations collectives de l’organisation dans le cadre d’une vision commune et globale. Pour les parties prenantes, l’accent doit toujours être mis sur la trajectoire de l’organisation et sur les personnes qu’elle sert. Et chaque étape franchie doit laisser entrevoir de nouveaux progrès, soutenus par tous.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Comment déterminer l'approche la mieux adaptée à votre entreprise et à votre culture d'entreprise

Depuis des siècles – en fait, depuis la révolution industrielle –, la plupart des membres de la société partagent une expérience commune de ce que signifie travailler. Quelle que soit la nature du travail, le fait de se retrouver sur un lieu de travail est resté au cœur même de la manière dont le travail s’accomplit. Ou, pour le dire plus littéralement : aller travailler.

Ces trois dernières années ont bouleversé cette situation, très probablement pour de bon. Mais si la pandémie a ancré ce bouleversement des anciennes méthodes de travail, elle n’a fait qu’accélérer une transition, déjà en cours depuis bien plus longtemps et rendue possible par la technologie, vers des modalités de travail plus flexibles.

C'est l'une des principales raisons pour lesquelles on n'a pas encore assisté à un « retour au travail » massif, contrairement à ce qui avait été prévu dès avril 2020. Malgré tout, de nombreux dirigeants continuent de chercher une solution miracle et la bonne réponse pour gérer au mieux leurs effectifs à l'avenir.

En réalité, il n'y a pas de réponse unique. Mais il existe des solutions plus adaptées selon les types de cultures, d'entreprises et d'organisations.

Par exemple, si le cloisonnement freine l'entreprise, les interactions au bureau peuvent contribuer à le faire tomber. Si l'innovation est essentielle, un équilibre entre la collaboration en présentiel et du temps réservé à la créativité individuelle pourrait accélérer la voie vers le succès.

Plutôt que de se concentrer sur le « retour » au travail ou même sur le fait d’« aller » travailler, les dirigeants devraient s’attacher à élaborer des politiques qui réfléchissent à la meilleure façon de rassembler les gens pour qu’ils travaillent ensemble.

Parce qu'il est vraiment important de bien faire les choses.

Une étude menée par United Minds montre que les travailleurs hybrides sont les plus satisfaits de leur emploi : plus de 6 sur 7 se disent à la fois fidèles et fiers de travailler pour leur employeur (contre 3 sur 4 parmi ceux qui sont de retour au bureau à temps plein et 2 sur 3 parmi ceux qui travaillent à domicile à temps plein). Du point de vue du recrutement, la génération Z est la plus susceptible d’apprécier la flexibilité au travail (58 %), surtout par rapport aux baby-boomers (44 %). Parallèlement, les personnes travaillant à temps plein à domicile sont les plus exposées aux risques : plus de la moitié s’inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être, souffrent d’épuisement professionnel et s’interrogent sur la sécurité de leur emploi – des taux qui sont de 10 à 70 % plus élevés que ceux de leurs collègues en mode hybride ou travaillant au bureau.

Sachant que chaque organisation est unique, examinons quelques-unes des structures de « travail » courantes :

  1. À 100 % sur le lieu de travail. Ce modèle fonctionne particulièrement bien lorsque la majeure partie du travail à accomplir est structurée et/ou collaborative et itérative – et s'avère particulièrement efficace là où une culture d'entreprise solide existait déjà avant la pandémie. Pour renforcer le succès de cette approche exigeant une présence physique à temps plein, il convient d'envisager d'accorder et de garantir aux employés suffisamment de temps et de flexibilité pour gérer leurs obligations personnelles, ainsi que de soutenir et de déstigmatiser la santé mentale et le bien-être.

Même ces règles générales ne sont pas nécessairement immuables, et il n'existe pas de structure que l'on puisse « mettre en place une fois pour toutes ». Pour y parvenir, il faut évaluer en permanence ce qui fonctionne – et ce qui ne fonctionne pas.

Cela implique de mener des enquêtes auprès des employés pour connaître leurs préférences ainsi que leur niveau de satisfaction et d'engagement, d'analyser minutieusement les indicateurs clés de performance afin d'identifier les éventuelles lacunes et de déterminer si certaines tendances pourraient être liées aux modalités de travail actuelles. Enfin, il s'agit de tester, d'apprendre et d'être prêt à apporter les ajustements nécessaires.

En fin de compte, il est très probable que les organisations aient recours à plusieurs modes d’organisation du travail, aujourd’hui comme à l’avenir. Pour gérer efficacement la complexité de ces modes d’organisation, il est essentiel d’harmoniser les pratiques sur le lieu de travail afin de soutenir la culture nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il en va de même pour les communications régulières qui renforcent ce lien.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Une approche open source pour donner plus d'autonomie à vos équipes

Cet article fait partie de la série « MoreHuman@Work » de United Minds, qui examine de près les changements et les tendances dans le monde du travail ainsi que leurs implications pour les organisations.

Après plus de trois ans de changements incessants, exacerbés par la pandémie, les employés en ont assez. Ils sont épuisés. Ils sont à bout. Et ils risquent de rejeter votre prochaine initiative – ou pire encore, de lui apporter un soutien tiède et de pure forme.

Sept employés sur dix (71 %) se sentent dépassés par l'ampleur des changements sur leur lieu de travail. Huit employés sur dix (83 %) qui souffrent d'une « fatigue du changement » affirment que leur employeur ne leur a pas fourni suffisamment d'outils ou de ressources pour les aider à s'adapter. En conséquence, 60 % des employés envisagent de changer d'emploi dans les prochaines années, et environ un sur cinq prévoit de le faire dès l'année prochaine.

La question est la suivante : que comptez-vous faire à ce sujet ? Parviendrez-vous à trouver un juste équilibre entre les besoins de vos employés et la pression croissante qui vous pousse à transformer votre entreprise pour stimuler la croissance ou les bénéfices ? Comment allez-vous faire en sorte que vos équipes restent au meilleur de leur forme pour relever les défis de demain avec rapidité et efficacité ?

C'est peut-être le moment idéal pour adopter une approche collaborative dans votre stratégie de changement, en impliquant vos collaborateurs pour définir ensemble la manière dont ce changement doit se dérouler.

Il y a fort à parier que vous serez surpris de la rapidité avec laquelle vos employés se mettront à l'œuvre – de leur niveau d'engagement et d'innovation – lorsqu'on leur donnera simplement l'occasion de participer activement au changement et de prendre les devants, plutôt que d'attendre que la prochaine vague s'abatte sur eux.

L'approche open source nécessite un certain changement de mentalité au sein de l'organisation. Si votre organisation est plutôt hiérarchisée, ce changement devra être plus profond : il faudra abandonner l'approche descendante au profit de la collaboration, former des dirigeants inclusifs à tous les niveaux et partager les responsabilités. Voici cinq étapes pour y parvenir :

Une stratégie de changement open source rendra votre organisation bien plus agile, orientée client et réactive, en s'appuyant sur les retours rapides de vos équipes de terrain. Le leadership conserve un rôle important, mais plutôt que d'imposer le changement d'en haut, vos dirigeants seront désormais perçus comme des « partenaires qui donnent les moyens d'agir » et qui éliminent les obstacles au progrès. Vous évoluerez plus rapidement et en récolterez les fruits plus tôt. Et vos employés, autrefois lassés par le changement, mais désormais dynamisés par un sentiment d'utilité et d'appropriation, deviendront vos meilleurs ambassadeurs du changement.

United Minds est fière d'annoncer l'extension de ses activités de conseil en gestion à l'échelle mondiale avec la création d'un nouveau service de conseil destiné aux cadres dirigeants : Myriant. Axé sur la résilience des entreprises, Myriant adoptera une approche centrée sur les parties prenantes pour conseiller ses clients sur les divers risques et opportunités qui se présentent souvent dans le contexte actuel marqué par les fractures géopolitiques, la polarisation sociale et politique et la désinformation. Associé à la solide expertise de United Minds en matière de transformation organisationnelle, Myriant offre une gamme complète de services, allant d’une vision et de conseils holistiques à la prise de décisions commerciales complexes et à l’élaboration de stratégies de gestion des parties prenantes.  

« Myriant applique à l’environnement des parties prenantes externes la même rigueur que celle dont fait preuve United Minds, en tant que cabinet de conseil en transformation culturelle, dans l’environnement interne de l’entreprise », a déclaré Ben Kalevitch, directeur général de Myriant. « Dans les deux cas, nous estimons que les décisions commerciales doivent intégrer et harmoniser les objectifs organisationnels spécifiques de chaque entreprise, les considérations relatives à la résilience et les attentes de ses parties prenantes spécifiques – ce qui nécessite d’adopter une perspective multipartite dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise. »  

Les consultants en gestion de Myriant s'appuient sur un réseau de conseillers issus du monde des affaires, des pouvoirs publics, de la politique, de la société civile et du milieu universitaire, ainsi que sur des analyses et des informations exclusives, fondées sur l'intelligence artificielle. Les domaines d'expertise de Myriant comprennent : 

« Depuis plus d’une décennie, l’équipe d’United Minds conseille des centaines de clients sur les complexités du monde du travail ; nous avons donc pu constater de nos propres yeux la multitude de défis commerciaux auxquels sont confrontés les dirigeants aujourd’hui. Alors qu’autrefois, le leadership se mesurait à l’aune du rendement pour les actionnaires, les dirigeants doivent désormais comprendre et gérer les besoins et les points de vue des employés, des investisseurs, des consommateurs et des communautés dans lesquelles ils opèrent, pour n’en citer que quelques-uns. Dans un contexte de polarisation croissante, de désinformation et de fausses informations, ainsi que d’évolution rapide des attitudes concernant le rôle des entreprises dans la société, il est clair qu’un nouveau modèle est nécessaire pour fournir des conseils visant à maximiser l’impact et à réduire les risques », a déclaré Kate Bullinger, PDG de United Minds.  

Myriant démarre son activité avec plusieurs missions auprès de clients, notamment en accompagnant une entreprise du classement Fortune 100 dans la scission de l'une de ses divisions clés, en fournissant au conseil d'administration d'une entreprise de logistique des analyses sur les parties prenantes dans le cadre d'une crise opérationnelle, et en conseillant une grande marque de grande consommation sur la manière de faire face à une attaque de réputation orchestrée par des robots, qui a eu un impact négatif sur sa valorisation.  

Par ailleurs, Myriant a publié une nouvelle étude, présentée au début du mois dans Fast Company, menée en partenariat avec l'École Annenberg de communication et de journalisme de l'Université de Californie du Sud. Cette étude montre que la manière dont une entreprise appréhende et gère ses impacts sociétaux a une incidence directe sur la prise de décision et le comportement des employés, des consommateurs et des investisseurs, notamment : 

Pour illustrer davantage les difficultés rencontrées pour s'adapter à l'évolution des attentes, une étude de Myriant a révélé que les PDG et les cadres supérieurs reconnaissent l'importance de l'engagement des employés pour la réussite de l'entreprise, mais ne disposent pas actuellement des moyens nécessaires pour apporter le soutien requis.  

Myriant a été conçu pour servir de nouveau point d'entrée unique aux juristes chevronnés qui maîtrisent les enjeux du leadership d'aujourd'hui, à grande échelle et avec rapidité.  

Pour en savoir plus sur Myriant et ses services, rendez-vous sur : myriant.com

Adopter une approche de « marketing responsable » aide les entreprises à se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et à s'en remettre plus rapidement.

Une polarisation croissante. Des attentes de plus en plus pressantes quant à la nécessité de prendre position. Des conséquences concrètes pour les entreprises en cas d’erreur. Jamais il n’a été aussi important pour les entreprises, les marques et les dirigeants de défendre des valeurs. Et jamais il n’a été aussi crucial d’identifier, d’analyser et de gérer les menaces potentielles qui en découlent. À la longue liste des attentes croissantes envers les dirigeants s’ajoutent désormais les rôles de défenseur de la raison d’être et de protecteur de la marque, des fonctions qui se compliquent de jour en jour.

Des études montrent qu'en moyenne, les entreprises qui alignent leur marque sur une mission plus noble obtiennent de meilleurs résultats commerciaux. Par exemple, en termes de solidité financière, les marques qui se concentrent sur l'amélioration de la qualité de vie surperforment le marché boursier de 120 %. De même, les travailleurs d'aujourd'hui privilégient la culture d'entreprise, la diversité et l'impact social plutôt que les avantages financiers ; et 63 % des consommateurs préfèrent acheter auprès de marques animées par une mission.

Mais, comme on le constate de plus en plus souvent, mener une stratégie axée sur des valeurs peut également exposer les marques à des risques pour leur réputation – et, par conséquent, à des risques commerciaux. Les organisations de surveillance analysent les informations accessibles au public soit pour mettre en avant les entreprises perçues comme « engagées », soit pour révéler les écarts entre les déclarations en faveur d’une gestion responsable et les pratiques réelles. La couverture médiatique des sujets considérés comme « engagés » tend à être négative, et les entreprises peuvent se retrouver critiquées, que ce soit pour avoir soutenu ces causes ou pour ne pas avoir tenu leurs engagements.

Si les marques axées sur une mission font face à des opportunités et des défis croissants, elles ne sont pas les seules à être menacées. Nous sommes arrivés à un stade où la question n’est plus de savoir si une marque sera mise en cause, mais quand et par qui. Les dirigeants les plus avisés y verront une occasion de préparer leur organisation à devenir suffisamment solide pour minimiser et résister aux menaces pesant sur la marque et la réputation.

Comment ? En adoptant une approche et une infrastructure de « marketing responsable ».

Depuis des années, nous aidons nos clients à rétablir leur réputation auprès de leurs employés, des consommateurs, des autorités de régulation et des investisseurs à la suite de crises de réputation. Plus récemment, face à l'intensification des pressions en faveur d'un engagement social, nous avons collaboré avec des organisations de tous les secteurs, notamment des marques de renom, des multinationales et des organismes publics, afin d'anticiper ces enjeux en évaluant et en renforçant leurs politiques, protocoles et systèmes de marketing et de communication, et en définissant une approche pour s'engager sur les questions de société.

Voici les mesures que toutes les organisations devraient prendre pour maximiser la valeur de leur marque tout en minimisant les risques :

  1. Définissez ce qu’est le « marketing responsable » et mettez en place des politiques de soutien adaptées à votre marque. À un niveau élémentaire, les organisations doivent commencer par expliquer de manière simple et claire ce que signifie le marketing responsable, pourquoi il est important pour l’entreprise et qui en tire profit. Cette définition doit s’appuyer sur des politiques fondamentales qui guident sa mise en œuvre dans les programmes de marketing et de communication.

Comme le dit le vieil adage, la meilleure attaque, c'est une bonne défense. Dans un contexte où la responsabilité des organisations reste primordiale, les marques doivent s'atteler à définir leur identité et à défendre leurs valeurs avec assurance afin de préserver leur crédibilité, de se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et d'y faire face.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Avis aux dirigeants : vous, et pas seulement votre conseil d'administration, pouvez être tenus pour responsables des comportements nuisibles à l'image de marque au sein de votre organisation. Récemment, aux États-Unis, un jugement a établi un précédent selon lequel les dirigeants de haut niveau peuvent être tenus personnellement responsables d'avoir laissé s'installer une culture d'entreprise toxique qui favorise des comportements répréhensibles tels que le harcèlement sexuel, la discrimination ou d'autres fautes professionnelles. 

Cela nous rappelle une fois de plus qu’il n’est pas judicieux de réduire les investissements consacrés à la culture d’entreprise. Des études montrent qu’une expérience positive pour les employés contribue à renforcer la résilience organisationnelle dont vous avez besoin non seulement pour surmonter les ralentissements économiques, mais aussi pour tirer parti des opportunités du marché lorsque l’économie redémarre. Et l’expérience nous montre qu’une culture inclusive et équitable est l’un des moyens les plus sûrs de protéger votre organisation – et vous-même – contre des risques de réputation qui pourraient s’avérer coûteux.

Éviter les mauvaises pratiques en identifiant (et en remédiant aux) dysfonctionnements des systèmes

Comme le précise clairement cet arrêt historique, les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité lorsqu'ils ne tiennent pas compte des signalements de fautes professionnelles ou lorsqu'ils n'ont pas mis en place de canaux de communication permettant à ces signalements de leur parvenir. Mais ce comportement est révélateur d'un danger plus profond : la tendance des dirigeants à chercher à s'attirer les faveurs des parties prenantes externes au détriment du bien-être des parties prenantes internes.

L'ampleur du danger est illustrée par les dommages cumulés — financiers, en termes de réputation et sur le plan opérationnel — que subissent Tesla et ses dirigeants pour avoir fermé les yeux pendant des années sur les mauvaises pratiques au sein de ses usines. Après avoir été condamné en 2021 à verser 137 millions de dollars (montant réduit par la suite à 15 millions de dollars) à un sous-traitant pour discrimination raciale, le constructeur de voitures électriques a été frappé en 2022 par une vague de poursuites judiciaires pour discrimination raciale et harcèlement sexuel.

Ce litige a poussé un actionnaire à poursuivre le PDG et les dirigeants pour avoir « causé un préjudice financier et porté atteinte de manière irréparable à la réputation de l’entreprise » en favorisant une « culture d’entreprise toxique ». À l’annonce de cette nouvelle, l’action Tesla a chuté de 8,5 %, et le procès a par la suite mis au jour les résultats d’une enquête menée auprès des employés en 2018, dans laquelle ces derniers décrivaient un environnement de travail intimidant et exprimaient des inquiétudes quant au leadership du PDG.

Même si la responsabilité de l'entreprise et de son PDG peut s'avérer particulièrement lourde, la culture qui a donné lieu à cette situation est, d'après notre expérience, bien trop courante. En effet, les cultures d'entreprise saines – ces environnements où les valeurs d'inclusion régissent chaque politique, pratique, interaction et communication – ne se créent pas d'elles-mêmes. Leur mise en place et leur pérennisation exigent l'engagement de la direction, une stratégie fondée sur des données et des investissements ciblés et continus. 

Miser sur des investissements systémiques, et non symptomatiques

À quoi cela pourrait-il ressembler ? Forts d'une décennie d'expérience dans l'accompagnement de nos clients pour façonner et préserver leur culture d'entreprise, nous vous recommandons ce qui suit :

  1. Une analyse des écarts entre vos valeurs et vos systèmes, processus, politiques et pratiques. Posez-vous les questions suivantes et évaluez la situation : vos valeurs transparaissent-elles dans chaque transaction et chaque interaction ? Vos méthodes de travail sont-elles en adéquation avec les résultats que vous souhaitez obtenir ? Vos processus garantissent-ils une expérience équitable à vos collaborateurs ? Un audit approfondi de vos activités peut mettre en lumière non seulement votre climat culturel, mais aussi, plus précisément, les politiques et pratiques qui en sont à l'origine.
  2. Une stratégie qui s'attaque aux causes profondes des inégalités et qui s'appuie sur les capacités nécessaires — y compris la modification des comportements — pour la mettre en œuvre. Trop d'initiatives culturelles ont un caractère éphémère qui suscite le scepticisme chez les employés. Les stratégies efficaces visent à modifier, par l'apprentissage par l'expérience, les comportements des dirigeants, car ce sont eux qui dictent les normes culturelles.
  3. Préparation aux crises. Même si les cultures d’entreprise saines sont moins susceptibles d’être la cible de critiques hostiles, aucune marque n’est à l’abri. C’est pourquoi la préparation à une crise de relations publiques doit faire partie intégrante de toute stratégie d’investissement dans la culture d’entreprise. C’est le meilleur moyen de s’assurer que les étincelles ne trouvent pas l’oxygène nécessaire pour mettre le feu à la marque. La mise en place d’un exercice d’alerte simulant une crise de relations publiques sur les réseaux sociaux en temps réel est une façon d’aborder cette question. Vous découvrirez ce à quoi votre organisation est préparée, où se situent les lacunes en matière de rôles et de responsabilités, et comment les risques liés à la réputation peuvent mettre en péril la sécurité financière.

Certes, cela représente un investissement non négligeable. Mais les bénéfices que vous en tirerez ne sont qu'une fraction des millions de dollars que vous devrez dépenser pour limiter les dégâts, y compris d'éventuelles poursuites judiciaires.

Une étude récente menée par United Minds, Weber Shandwick et KRC Research auprès de cadres dirigeants de tous les secteurs montre que le développement et la fidélisation des effectifs sont considérés comme le principal rempart contre une récession et constituent l'objectif principal cité par plus de trois dirigeants sur quatre (76 %). En effet, trois des quatre principaux domaines que les dirigeants identifient comme prioritaires pour 2023 sont centrés sur les employés : attirer et retenir les talents ; gérer l'adoption des nouvelles technologies pour favoriser la croissance de l'entreprise ; l'engagement et l'activisme des employés. Enfin, la préparation aux crises relève désormais de la responsabilité des dirigeants. Les PDG sont bien plus enclins que les vice-présidents (66 % contre 25 %) à se concentrer sur l'anticipation et l'atténuation des crises.

Une étude similaire menée par nos organisations sur les points de vue des employés et des consommateurs montre pourquoi ces efforts sont importants. Quelle que soit la conjoncture actuelle du marché, nos recherches montrent que les gens veulent se sentir soutenus par leur employeur et avoir le sentiment que leur contribution est utile. Parmi les 79 facteurs liés au lieu de travail que nous avons demandé à 2 800 travailleurs de sept pays de classer par ordre d’importance pour l’expérience des employés, un environnement de travail positif est arrivé en tête, suivi du sentiment d’être apprécié pour sa contribution (numéro deux) et de la motivation à donner le meilleur de soi-même (numéro trois). De plus, 73 % des employés qui déclarent travailler dans un environnement positif sont susceptibles de rester, contre 10 % de ceux qui ne le font pas, et 70 % des employés qui se disent motivés sont satisfaits de leur travail, contre 6 % de ceux qui ne le sont pas.

Tirer parti de vos erreurs pour trouver votre voie en tant que marque

Au Royaume-Uni, des PDG ont été remplacés et certains ont pris des mesures concrètes pour améliorer la situation en raison de cultures d'entreprise toxiques — notamment au sein de la Confederation of British Industry, de Bon Appétit et de Brewdog. Ce phénomène ne se limite pas aux entreprises, mais s'étend au monde du sport et aux forces de l'ordre : en substance, toutes les organisations ont intérêt à adopter et à entretenir une culture inclusive.

Renforcer votre culture d'entreprise est tout aussi important après une crise qu'avant celle-ci, car ce que les parties prenantes souhaitent avant tout, c'est constater que leur mobilisation a favorisé la croissance interne nécessaire pour éviter de nouveaux préjudices. En effet, des excusessincères, accompagnées de mesures qui en soulignent l'authenticité, peuvent propulser la marque vers l'avant. À l'inverse, le refus d'assumer ses responsabilités, sans parler de l'absence de mesures visant à assainir la culture d'entreprise, attise et entretient l'hostilité du public.

Notre collaboration avec Papa John’s, la chaîne internationale de pizzerias, montre à quel point les entreprises ont tout à gagner lorsqu’elles reconnaissent la nécessité d’un changement systémique et s’engagent dans la tâche ardue de transformer leur culture de fond en comble.

Les risques culturels de Papa John’s ont été mis au grand jour en juillet 2018 lorsque son fondateur a tenu des propos racistes lors d’une conférence téléphonique — un comportement qui s’inscrivait dans la lignée de ses critiques à l’encontre des protestations par mise à genoux de la NFL en 2017 et de la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) en 2012. Nous avons été sollicités par l’entreprise pour aider à faire comprendre à toutes les parties prenantes – employés, clients et investisseurs – que le fondateur ne représentait pas les points de vue des 120 000 employés de l’entreprise, bien plus diversifiés. La campagne « Voices », qui a mis en avant pour la première fois de l’histoire de l’entreprise des employés et des franchisés en tant que porte-parole, s’est avérée être un tournant pour la marque, réduisant les commentaires négatifs sur les réseaux sociaux de 29 % et augmentant les conversations neutres/positives de 73 %. 

Mais il faut reconnaître que la nouvelle direction de Papa John’s a fait de la gestion de crise sa première priorité dans le cadre de la refonte de la culture d’entreprise. Nous avons poursuivi notre collaboration en réunissant une équipe d’experts en gestion de crise et de problèmes, en diversité, équité et inclusion (DEI) et en gestion du changement afin de favoriser une expérience positive pour les employés. Pour ce faire, nous les avons impliqués dans l’innovation, avons encouragé le dialogue via des canaux de communication bidirectionnels, et avons promu et récompensé les comportements inclusifs chez les dirigeants. En responsabilisant les dirigeants quant aux progrès réalisés dans le cadre de ces initiatives, notre stratégie d’engagement a comblé le fossé entre les valeurs affichées et les pratiques en vigueur, ainsi qu’entre les attitudes des employés et la perception du public.

Mieux vaut prévenir que guérir

Une meilleure résilience face aux aléas du marché. Moins de risques, tant en termes de départs de collaborateurs que d'atteinte à la réputation.

Pour ces deux raisons, la culture doit rester une priorité en matière d'investissement. Une récession n'est pas une raison pour réduire les dépenses, mais plutôt une occasion de redoubler d'efforts en faveur d'un changement systémique.

Car une reprise du marché est le pire moment qui soit pour devoir rendre des comptes sur des défaillances culturelles qui perdurent depuis longtemps. Peu importe l’épaisseur de vos moyens financiers – que ce soit en tant que marque, organisation ou individu –, vous ne pouvez pas vous le permettre.

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Eric Blankenbaker est vice-président exécutif chargé des crises internationales chez United Minds, une entité du Weber Shandwick Collective, où il se consacre principalement à la communication en matière de culture d'entreprise et de contentieux. Nadine Redd Blackburn, vice-présidente exécutive chargée de la culture, de l'équité et de l'inclusion, dirige les activités liées à la culture et à la stratégie chez United Minds, en mettant l'accent sur les changements comportementaux et systémiques.