Perspectives pour le troisième trimestre 2025

Au cours du dernier trimestre, l’IA générative a accéléré son intégration dans le monde des affaires et la société. Les entreprises sont passées de projets pilotes à une adoption à l’échelle de l’entreprise, les autorités de régulation ont commencé à renforcer leur surveillance et le monde du travail a connu des bouleversements rapides. Ces changements se sont reflétés dans les médias : le ton est passé d’un optimisme béat à une réflexion pragmatique ; ainsi, si le volume de la couverture médiatique est resté élevé, celle-ci s’est de plus en plus attachée à examiner comment l’IA devrait être utilisée plutôt que de se demander si elle devait l’être. Ces changements soulignent la nécessité pour les dirigeants de :

• Anticiper les bouleversements au sein du personnel et de la culture d'entreprise
• Lier l'adoption de l'IA à des résultats mesurables
• Intégrer dès le début des pratiques responsables en matière d'IA
• Tirez des enseignements d'études de cas spécifiques à chaque secteur
• Communiquer clairement avec les principales parties prenantes, notamment les employés, les investisseurs et les autorités de régulation

Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du quatrième trimestre 2025, accompagnés de recommandations concrètes.

5 vérités les idées reçues sur la communication interne… 

1. L'adaptation du contenu aux différents publics d'employés est un processus fastidieux et imparfait
2. Fournir les bonnes informations au moment et à l'endroit où les employés en ont besoin est une tâche vaine
3. La formation et le développement, c'est une activité ennuyeuse qui consiste à cocher des cases
4. Présenter les dirigeantsà vos collaborateurs peut s'avérer un véritable calvaire
5. Les réunions trimestrielles avec l'ensemble du personnel constituent la référence en matière d'implication des employés

Grâce à la technologie, nous redéfinissons les principes fondamentaux de la communication interne. Nous ne nous contentons pas d'évoluer, nous faisons un bond en avant. Cliquez ci-dessous pour découvrir les NOUVELLES réalités de la communication interne.

Le secteur du conseil, qui pèse plusieurs milliards de dollars et dont l'activité repose sur l'accompagnement des entreprises dans la gestion du changement, s'apprête à traverser une période très difficile.

La gestion du changement est un secteur qui pèse plusieurs milliards de dollars et qui repose sur l'idée fondamentale selon laquelle la plupart des gens n'aiment pas le changement et qu'il faut donc gérer cette résistance. 

Mais après des décennies de théories organisationnelles et des milliards dépensés en honoraires de conseil, le secteur ne fonctionne pas comme promis : les projets de gestion du changement affichent un taux d'échec d'environ 70 %. Ce n'est pas un hasard si personne n'a demandé à McKinsey ni à aucun autre grand cabinet de conseil de diriger DOGE.  

Alors que les entreprises, grandes et petites, sont confrontées à la transformation en profondeur qu’entraînera l’essor del’intelligence artificielle, il est temps d’accepter une réalité dérangeante : le changement, surtout aujourd’hui, ne se déroule pas par étapes bien définies. Il est cyclique, imprévisible et exige une adaptation constante.  

L'ancien modèle n'a jamais fonctionné, mais c'est encore moins le cas aujourd'hui  

La gestion traditionnelle du changement suit un modèle prévisible. Sous le regard attentif des investisseurs – ou pour y échapper –, le PDG annonce qu’une transformation est en marche. Des consultants mènent des enquêtes, présentent des diaporamas lors d’ateliers et élaborent des plans de communication pour faire face aux signes de contestation. Le succès se mesure à l’aide d’indicateurs axés sur les parties prenantes, tels que les « taux d’adoption », et d’indicateurs clés de performance (KPI) comme le « nombre de programmes de formation mis en place ». C’est un secteur qui privilégie la rationalité au détriment de l’inspiration et du hasard. 

L'IA sera le facteur qui mettra fin à cette approche par étapes. Premièrement, la technologie évolue déjà trop rapidement pour que des approches rigides restent pertinentes. Deuxièmement, l’IA nécessite des efforts considérables en matière de formation et de personnalisation pour être efficace dans la plupart des organisations, rendant ainsi obsolète toute approche « universelle ». Enfin, l’aspect humain du changement induit par l’IA est plus complexe qu’une simple réorganisation, car l’angoisse liée à l’IA touche au cœur même de ce qui fait l’humanité et remet en question le type de carrière que nous et nos enfants aurons.  

Dans le cadre de nos récents travaux menés au sein d’entreprises qui adoptent de nouveaux outils et flux de travail basés sur l’IA, nous avons constaté l’émergence d’une nouvelle façon de travailler. Loin de l’approche traditionnelle de gestion du changement, les dirigeants avisés d’aujourd’hui comprennent – et acceptent – que, à l’ère de l’IA, le changement est souvent impulséde manière organiquepar les bouleversements engendrés par les moments d’illumination liés à l’IA. L'avantage concurrentiel ne repose pas sur la rapidité avec laquelle vous faites évoluer les personnes à travers un programme de changement, mais sur la fluidité avec laquelle le « code source » de votre organisation – cette combinaison unique de personnes, de processus et de technologies – se réécrit en temps réel.

L'histoire de deux entreprises

Prenons l'exemple récent de deux entreprises.  

Tout d’abord, l’initiative récente de la société de fintech Klarna visant à automatiser ses opérations de service client à l’aide de l’IA générative. L’entreprise a déclaré publiquement que ses outils d’IA effectuaient le travail de 700 agents à temps plein, ce qui a entraîné une réduction spectaculaire desembaucheset des effectifs. Le déploiement a été géré selon une approche centralisée et descendante : communication pilotée par la direction, tableaux de bord internes pour suivre les performances de l’IA, et accent mis sur les économies de coûts et les indicateursde productivité. Mais cette transition a suscité un malaise en interne et des critiques externes, et Klarna a discrètement recommencé à embaucher des agents humains dans l'année qui a suivi. L'IA a peut-être permis de gagner en efficacité sur le papier, mais la mise en œuvre rigide et l'absence de gestion du changement centrée sur l'humain ont érodé la confiance, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. 

Comparons cela à l'un de nos clients, une multinationale pharmaceutique qui a adopté une approche radicalement différente. Plutôt que de s'appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) statiques et des déploiements séquentiels, elle a utilisé l'IA pour extraire des informations en temps réel à partir du sentiment des employés, de leur comportement sur les réseaux sociaux et des boucles de rétroaction internes. Ces informations continuent de guider des interventions sur mesure, tous postes et toutes zones géographiques confondus. Des chatbots alimentés par l'IA permettent aux employés d'accéder à des ressources personnalisées à la demande, tandis que les dirigeants utilisent l'analyse comportementale pour envoyer des incitations au moment opportun et adapter leurs stratégies instantanément. Il en résulte une transformation plus agile et plus inclusive, où le changement est continuellement façonné par la manière dont les employés travaillent réellement.  

Comment les entreprises peuvent garder une longueur d'avance 

Dans ce nouveau monde, les « meilleures pratiques » évoluent d’une semaine à l’autre. Mais les principales tendances que l’on observe dans les transformations récentes couronnées de succès sont les suivantes :  

Commencez par adopter uneapproche non linéaire.En matière d'IA générative et agentique, on ne connaît souvent pas les meilleurs cas d'utilisation avant d'avoir expérimenté. Adoptez la résolution de problèmes en trois dimensions inhérente à la transformation en mettant en place des processus organisés mais flexibles qui tiennent compte des retours d'information bidirectionnels.  

Deuxièmement, mettez en place des projets pilotes. Gardez à l'espritque les nouveaux processus, technologies et flux de travail fonctionneront différemment selon les organisations et les équipes. Sélectionnez des secteurs spécifiques de l'organisation pour y mener des expériences ciblées et des formations. Fixez-leur des échéances et mettez en place des boucles de rétroaction entre les participants aux projets pilotes et l'équipe chargée de la transformation. Ensuite, déployez les approches qui ont fait leurs preuves à l'échelle de l'organisation en faisant appel à des ambassadeurs pour promouvoir la technologie et ses retombées.  

Troisièmement, efforcez-vous de comprendre et de mobiliser les équipes avec précision. Identifiezles catégories spécifiques d’employés qui joueront un rôle clé dans la promotion du changement. Chaque organisation compte un groupe de précurseurs — ces « guerriers du week-end » qui explorent l'IA pendant leur temps libre. Et chaque organisation compte également des retardataires — ceux qui auront besoin de protocoles structurés et de plans de formation personnalisés pour mettre en œuvre les nouveaux systèmes. Ciblez vos communications — et vos attentes — en identifiant chaque groupe et en comprenant ses besoins spécifiques.  

Enfin, donnez les moyens d'agir aux dirigeants.Ne mesurezpas le succès en fonction du nombre de personnes ayant assisté à la réunion ou suivi la formation, mais en fonction de celles qui ouvrent réellement de nouvelles voies en matière de processus ou de technologie. Encouragez ces dirigeants, du PDG jusqu'aux échelons inférieurs, à montrer comment ils utilisent les outils d'IA, et donnez-leur les moyens d'encourager le personnel de manière appropriée.  

Selon le Boston Consulting Group, la petite minorité d'entreprises qui opèrent déjà à ce niveau enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires multipliée par 1,5, un rendement pour les actionnaires multiplié par 1,6 et un retour sur investissement multiplié par 1,4. 

L'objectif est d'améliorerle métabolisme de l'organisationafin qu'elle reste en bonne santé, plutôt que de contracter une maladie nécessitant un traitement. Le modèle économique du conseil en gestion du changement pourrait évoluer vers une approche bien plus organique : permettre aux dirigeants de montrer l'exemple et de guider leurs équipes, mettre en place des équipes conçues pour l'expérimentation et insuffler à la culture d'entreprise un état d'esprit axé sur la croissance. 

C'est la capacité d'adaptation qui compte le plus

Le monde des affaires américain récompense la prise de risques et les récits de croissance fulgurante, d’innovation rapide et de licenciements visant à améliorer les résultats financiers. Mais c’est la capacité d’adaptation qui comptera le plus à l’ère de l’IA, et c’est l’amélioration continue qui permettra d’y parvenir. 

Les entreprises qui continuent de s'en remettre aux cabinets de conseil traditionnels en gestion du changement ne font pas que gaspiller leur argent : elles compromettent activement leur capacité à rester compétitives dans un environnement commercial de plus en plus dynamique. Les consultants ont le choix : soit ils s'adaptent – quelle ironie ! –, soit ils coulent avec leur navire.  

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

Toute organisation traverse des phases de transformation : fusions, restructurations, réorientations stratégiques, virages numériques. Il ne s’agit pas seulement de changements opérationnels, mais aussi d’événements qui suscitent des émotions. Les collaborateurs y réagissent avec espoir, hésitation, enthousiasme et résistance.

La manière dont les dirigeants gèrent ces moments peut soit accélérer, soit ralentir le chemin vers l'impact. Elle peut souder les équipes ou les diviser. Elle peut renforcer la confiance ou l'éroder. Elle peut apporter de la clarté ou accroître la confusion.

De plus en plus, l'IA joue un double rôle dans ces transformations : à la fois catalyseur du changement et outil permettant d'améliorer la manière dont celui-ci est géré.

D'une part, les outils basés sur l'intelligence artificielle transforment rapidement les méthodes de travail, en améliorant l'efficacité et en permettant la mise en place de nouveaux processus. En conséquence, de nombreux emplois existants évoluent, de nouveaux postes apparaissent et l'ensemble du monde du travail se réorganise.

Cette profonde mutation offre de nombreuses opportunités, mais suscite encore plus d'inquiétudes. Pour les individus qui doivent s'adapter à de nouveaux modèles opérationnels. Pour les responsables chargés de renforcer les compétences de leurs équipes. Pour les dirigeants qui doivent définir une vision pour un avenir totalement différent. Un avenir où ils doivent accorder autant d'importance au déploiement rapide des technologies qu'à la gestion de l'impact sur les personnes.

C'est là que l'IA, lorsqu'elle est judicieusement intégrée et activement gérée, devient un véritable catalyseur. Lorsque les employés sont libérés des tâches répétitives, ils peuvent se concentrer sur ce qui compte le plus : créer des liens et apporter une contribution significative.

Sous une direction avisée, l'IA a le potentiel de mettre de l'ordre dans le chaos en renforçant les liens humains. Elle peut aider à transmettre le bon message, à la bonne personne, au bon moment. Elle peut personnaliser l'apprentissage et le développement. Elle peut mettre en évidence des signaux que les dirigeants risqueraient autrement de manquer.

Soyons clairs : si l'IA est utilisée uniquement pour automatiser la production ou réduire les coûts, elle risque de compromettre la vision plutôt que de la définir. Sans transparence, elle peut éroder la confiance. Dépourvue d'empathie, elle risque d'éloigner précisément les personnes qu'elle est censée impliquer.

La véritable opportunité ne réside pas dans l'automatisation, mais dans l'activation. Utilisée à bon escient, l'IA devient un outil qui aide les gens à se sentir pris en compte, écoutés et compris. Pour se consacrer davantage à ce qui compte vraiment, avec plus d'impact et plus d'humanité.

En période de changement, les entreprises ne progressent que si leurs collaborateurs s’engagent. Et les collaborateurs ne s’engagent que s’ils se sentent impliqués, informés et motivés. Une IA bien conçue peut justement y contribuer.

Points clés :

L'IA, une double force: l'IA est à la fois un facteur de disruption et un catalyseur de liens — elle redéfinit les rôles, accélère le changement et favorise un engagement davantage centré sur l'humain tout au long du parcours des employés.

De l'automatisation à la mobilisation: la véritable opportunité ne réside pas dans le remplacement des personnes, mais dans leur autonomisation. L'IA peut libérer les équipes des tâches répétitives, leur permettant ainsi de se consacrer à des activités plus significatives et stratégiques.

La confiance passe par la transparence: bien que des inquiétudes persistent concernant l'IA, 71 % des salariés américains font confiance à leur employeur pour l'utiliser de manière responsable. Une communication claire et une mise en œuvre éthique sont essentielles pour instaurer cette confiance.

Personnalisation à grande échelle: les communications internes basées sur l'IA génèrent un engagement nettement plus élevé — avec des taux d'ouverture pouvant atteindre 54 % et un taux d'adhésion de 68 % pour les contenus personnalisés — en transmettant le bon message à la bonne personne au bon moment.

Un nouveau mandat pour les dirigeants: les dirigeants d'aujourd'hui doivent être bien plus que de simples gestionnaires ; ils doivent être des stratèges maîtrisant l'IA et des acteurs du changement dotés d'empathie, capables de guider leurs équipes à travers la transformation avec clarté et bienveillance.

La culture comme catalyseur: les organisations qui favorisent un état d'esprit de développement — en encourageant l'expérimentation, l'apprentissage et le progrès plutôt que la perfection — sont mieux placées pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA.

Lorsque les organisations annoncent une nouvelle orientation stratégique, on s'attend généralement à ce qu'elles recourent à des moyens de communication formels, tels que les réunions générales, les bulletins d'information et les vidéos. Cependant, au-delà des méthodes de communication traditionnelles, quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour démontrer leur engagement en faveur de nouvelles façons de penser et de travailler ?  

Le pouvoir des gestes symboliques 

 Les « gestes symboliques » constituent un outil puissant, mais souvent négligé, pour faire évoluer la culture d'entreprise et faire avancer une nouvelle vision ou stratégie.  

Un « geste symbolique » est une action ou une décision très médiatisée prise par les dirigeants afin de montrer l'exemple en matière de changements organisationnels.  

Des gestes symboliques en action 

À quoi ressemblent les actes symboliques ?  

Prenons l'exemple d'une entreprise qui se recentre sur l'innovation au service du client, déterminée à être la première à commercialiser des produits de premier ordre. Par le passé, l'innovation a été freinée par la bureaucratie et la peur de l'échec.  

Un cadre supérieur peut devenir un modèle en partageant régulièrement des anecdotes personnelles sur la prise de risques et les échecs, en encourageant un état d'esprit orienté vers le développement et en banalisant la prise de risques calculés. Il peut également choisir de prendre la parole en dernier lors de chaque réunion, afin d'encourager les employés des échelons inférieurs à s'exprimer.  

Ce geste symbolique doit trouver un écho auprès des employés et envoyer un signal clair quant à un changement de cap. Prenons l’exemple de la décision prise par Steve Jobs de supprimer 70 % des gammes de produits à son retour à la tête d’Apple en tant que PDG par intérim en 1997. Ce geste a clairement fait comprendre qu’Apple allait se concentrer sur son cœur de métier : les ordinateurs personnels. 

En joignant le geste à la parole et en accomplissant des gestes symboliques qui ont du sens et qui sont perceptibles par les employés, les dirigeants démontrent leur volonté de penser et d’agir différemment. 

Voici quelques exemples supplémentaires :

Des gestes symboliques à tous les niveaux de l'organisation 

Les gestes symboliques ne sont pas réservés aux hauts dirigeants. Ils ont un impact certain lorsque les cadres intermédiaires et les employés de première ligne influents les adoptent.  

Les gestes symboliques peuvent être individuels ou collectifs. Par exemple, les employés pourraient commencer leurs réunions par un « partage des valeurs », ou l'ensemble de l'équipe de direction pourrait décider collectivement d'adopter une tenue décontractée au bureau. 

Les gestes symboliques constituent un moyen efficace d'approfondir les efforts de transformation en permettant aux dirigeants de montrer, de manière visible et authentique, l'exemple des changements qu'ils souhaitent voir s'opérer au sein de l'entreprise. En intégrant ces gestes symboliques dans leurs stratégies d'engagement, les dirigeants peuvent renforcer l'impact des transformations. 

Avez-vous déjà eu recours à des gestes symboliques dans le cadre de changements organisationnels ? Ou disposez-vous d'autres stratégies pour donner l'exemple et susciter l'engagement de manière efficace ? Je serais ravi de connaître votre avis dans la section des commentaires. 

Le rôle des cadres intermédiaires a déjà tellement évolué qu'il est méconnaissable

Remontez au début des années 1990. Pas d’Internet, pas d’e-mails, pas de messagerie instantanée ni d’appels vidéo. La communication était lente et rigide, à l’image de la structure hiérarchique et descendante de nombreuses organisations. Le cadre intermédiaire type jouait le rôle de gardien administratif, contrôlant les canaux de communication et la circulation de l’information entre les dirigeants, les services administratifs et le personnel opérationnel.

Les progrès technologiques de ces trente dernières années ont profondément transformé le rôle des cadres intermédiaires. Aujourd’hui, ces derniers jouent un rôle de plus en plus stratégique au sein de structures organisationnelles devenues beaucoup plus horizontales. Chargés de gérer leurs relations avec leurs supérieurs, leurs subordonnés et leurs pairs, les cadres intermédiaires sont le moteur de l’entreprise. Ils sont le moteur de la performance et assument désormais l’ensemble des responsabilités, qu’il s’agisse d’influencer et de définir la vision ou de communiquer et de mettre en œuvre la stratégie.

Il n’est pas surprenant que, à mesure que ces fonctions se sont affranchies des aspects bureaucratiques et administratifs, les compétences « non techniques » aient pris de l’importance. Nous savons tous que les meilleurs managers sont ceux qui parviennent à établir un lien personnel avec leurs collaborateurs et à mener des conversations constructives qui, avant tout, créent un sentiment d’appartenance, suscitent l’engagement et stimulent la performance. En d’autres termes, pour réussir, les cadres intermédiaires doivent désormais développer leurs compétences relationnelles en matière d’empathie, d’écoute active et de capacité à influencer les autres.

Mais nous n'avons toujours pas trouvé la solution. Les cadres intermédiaires doivent faire face à un stress intense et reçoivent souvent peu de reconnaissance.

Nous ne facilitons toutefois pas la tâche des cadres intermédiaires, alors que leurs efforts ne sont jamais « suffisants » et qu’ils ne bénéficient d’aucune récompense significative. Les organisations demandent de plus en plus aux cadres intermédiaires d’en faire plus avec moins, alors que les entreprises continuent de se serrer la ceinture et de rechercher toujours plus d’efficacité. La charge de travail des cadres intermédiaires est élevée, les attentes sont encore plus élevées, et les contextes opérationnels, tant externes qu'internes, sont souvent incertains, changeants et ambigus. Même si nous savons qu'une « hiérarchisation impitoyable des priorités » est la solution, celle-ci est presque impossible à mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant qu'une pandémie mondiale ait contraint de nombreuses personnes à reconsidérer leurs priorités, leur mode de vie et leurs options, et que les jeunes générations hésitent à évoluer vers des postes de cadres intermédiaires, préférant rechercher des fonctions moins stressantes et plus enrichissantes.

Les progrès de l'IA et des forces de travail autonomes pourraient tout changer. Une fois de plus.

De plus, nous sommes confrontés à un scénario bien réel et imminent : nous sommes sur le point de connaître un nouveau bouleversement majeur dans le fonctionnement de nos lieux de travail. À mesure que les capacités de l’IA ne cessent de progresser et que les entreprises continuent d’alléger leurs structures organisationnelles, les cadres intermédiaires pourraient bien se retrouver une fois de plus dans un environnement totalement différent. Un environnement dans lequel ils devront assumer des responsabilités plus étendues et plus transversales, gérer à la fois des équipes composées d’humains et d’agents IA, et peut-être même, dans de nombreux cas, avec encore moins de ressources.

Au-delà de la réaction initiale de crainte, cet avenir offre aux cadres intermédiaires une opportunité passionnante d'apporter une contribution plus utile et plus significative aux résultats de l'entreprise. Pour y parvenir, ils devront toutefois disposer d'un ensemble de compétences plus étendu que celui qui est requis aujourd'hui.

Pour réussir à l'avenir, les cadres intermédiaires devront posséder des compétences et des aptitudes différentes.

Si les entreprises veulent que leurs cadres intermédiaires réussissent, elles doivent veiller à les former et à leur permettre d'acquérir les compétences essentielles pour l'avenir. Il s'agira moins d'être l'expert le plus acclamé, doté des compétences techniques les plus pointues. À l'avenir, le développement du leadership devra s'articuler autour d'une combinaison des éléments suivants :

• les compétences techniques nécessaires pour gérer les charges de travail dans un monde dominé par l'IA. Il s'agit de comprendre l'IA et le big data, les réseaux et la cybersécurité, et de posséder une expertise technique approfondie ;
• les compétences émotionnelles et relationnelles nécessaires pour diriger, créer des liens et collaborer avec les autres. Il s'agit de renforcer la résilience et la capacité d'adaptation des individus, des équipes et de l'organisation afin de faire face à des environnements en constante évolution. Il s'agit de développer un état d'esprit de développement qui valorise l'apprentissage, l'amélioration continue et le courage de surmonter les revers. Il s'agit de créer des équipes solides, fondées sur la confiance et guidées par un leadership ancré dans des valeurs. Il s'agit de favoriser la prise d'initiative et la responsabilisation à tous les niveaux de l'organisation pour faire avancer les choses.
• la capacité cognitive de faire preuve d'esprit critique et de créativité face aux bouleversements permanents. Les êtres humains continueront toujours à jouer un rôle essentiel, et même dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante, la capacité humaine à réfléchir de manière critique, avec curiosité et dans un état d'esprit orienté vers le développement, restera l'ingrédient essentiel à la poursuite du succès et de l'innovation.

Mais le développement du leadership ne suffit pas à lui seul. Il est temps de repenser le cadre intermédiaire et de renforcer le leadership au cœur même de l'organisation.

Et pourtant, même si le renforcement des capacités deviendra un levier important, cela ne suffit pas à lui seul. Nous savons que même les meilleures formations en leadership ne suffisent pas à elles seules à transformer l'entreprise. Il faudra plus qu’une formation de 2 heures, 2 jours ou 2 semaines pour redéfinir ce que signifie être un cadre intermédiaire, pour ancrer un changement dans les méthodes de travail permettant une contribution à plus forte valeur ajoutée, et pour garantir que les dirigeants jouent un rôle dans l’autonomisation de ce niveau hiérarchique afin qu’il puisse prendre ses responsabilités. Il faudra réinventer le management intermédiaire pour renforcer le leadership à la base même de l’organisation.

La refonte de l'encadrement intermédiaire nécessite une approche systémique.

Si nous voulons véritablement faire évoluer le rôle des cadres intermédiaires à l'avenir, il faudra adopter une approche systémique qui passe en revue la culture d'entreprise dans son ensemble, au-delà de la déclaration de mission et des valeurs.

Il s'agit de réexaminer les modes de fonctionnement bien ancrés au sein de l'organisation qui caractérisent le quotidien d'un cadre intermédiaire. La manière dont les individus et les équipes collaborent et communiquent entre eux ; la manière dont le travail est géré et les performances évaluées ; et la manière dont l'organisation apprend et s'adapte pour évoluer. Ces règles, souvent tacites, qui régissent la conduite des activités doivent soutenir la réinvention du management intermédiaire si nous voulons renforcer le leadership à ce niveau.

Cela peut impliquer de revoir le modèle opérationnel, la structure et les responsabilités ; la manière dont la stratégie d'entreprise est déclinée pour orienter les activités quotidiennes ; les symboles, les rituels et les récits organisationnels, ainsi que le style de direction – comment ces facteurs influencent-ils le rôle des cadres intermédiaires, et comment pouvons-nous les faire évoluer pour soutenir cette réinvention ?

Et si nous y parvenons, les cadres intermédiaires deviendront le vivier de futurs dirigeants qu'ils devraient être et qu'ils méritent d'être.

Si le moment est venu de repenser le cadre intermédiaire au sein de votre organisation, discutons ensemble de la manière dont United Minds peut vous accompagner dans les domaines suivants :

Changement et transformation : soutenir l'adoption et l'intégration de méthodes de travail basées sur l'IA.

Développement du leadership et renforcement des capacités : dans les compétences dont vos dirigeants ont besoin aujourd’hui, ainsi que dans les compétences technologiques, émotionnelles et cognitives dont ils auront besoin pour diriger des équipes dans un futur environnement de travail axé sur l’IA.

Réorganisation structurelle : concevoir des structures durables et des postes d'avenir, assortis d'attentes réalistes et adaptables aux progrès technologiques et à l'évolution de l'IA.

Culture organisationnelle : évolution des attentes, des mentalités et des croyances, ainsi que des méthodes de travail, des activités et des processus qui favorisent ou entravent la mise en œuvre de la stratégie.

Le début de l'année 2025 a été marqué par des changements importants dans l'environnement externe, qui continuent de redéfinir le rôle de la fonction des affaires générales et des dirigeants qui la dirigent.

L'automne dernier, nous avons mené une étude visant à examiner l'évolution du rôle des responsables de la communication. Notre hypothèse de départ était simple : alors que les entreprises se détournaient des prises de position sur les enjeux sociétaux qui étaient en vogue au début des années 2020, le rôle accru du directeur des affaires générales et du directeur de la communication allait-il lui aussi passer au second plan ? Nous avons constaté – sans l’ombre d’un doute – que ce n’était pas le cas. Si ces dirigeants étaient souvent moins visibles, ils en faisaient davantage, jouant un rôle accru dans la mise en œuvre du programme des PDG modernes.

À l'issue de la deuxième investiture du président Donald Trump et de ses 100 premiers jours au pouvoir, notre enquête a dressé un tableau saisissant d'une Amérique divisée, où le pessimisme et l'hyper-partisanerie dominent le climat national. Mais elle a également mis en évidence des points positifs concernant le rôle du monde des affaires : 66 % des Américains déclarent avoir une opinion favorable de leur employeur, et plus des trois quarts des Américains, tous partis confondus, estiment que les entreprises devraient jouer un rôle de premier plan dans la stabilisation de l'économie et de la démocratie.

Nous nous sommes demandé : quelle place reste-t-il au responsable des affaires générales dans ce contexte ?

Principales conclusions :

• De la réaction à l'initiative :les responsables des affaires générales participent de plus en plus à l'élaboration des décisions stratégiques, et ne se contentent plus de les communiquer.
• La gestion des enjeux politiques, une fonction essentielle :dans le contexte actuel marqué par la polarisation, ces dirigeants aident les entreprises à gérer les risques liés à la réputation et la complexité réglementaire avec une plus grande précision.
• Gestion permanente de la réputation :la gestion de crise est désormais une activité continue qui nécessite des informations en temps réel et une coordination interfonctionnelle.
• Une communication interne réfléchie :la communication interne est plus stratégique et prudente, cherchant à trouver un équilibre entre transparence, respect des règles et prise en compte des spécificités culturelles.
• L'IA, un levier stratégique :les équipes de communication se tournent vers l'IA pour améliorer la planification de scénarios, la veille médiatique et l'analyse des discours. L'IA contribue à automatiser les tâches routinières, permettant ainsi aux équipes de se concentrer sur des missions stratégiques à plus forte valeur ajoutée et de réagir plus rapidement aux risques émergents.

Nos recherches ont montré que, parmi les 50 facteurs d'engagement, plus les employés étaient éloignés de la direction, moins ils se sentaient engagés – et ce, de manière très nette. Cela souligne la nécessité de mettre en place une stratégie de transformation culturelle qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants. 

La culture est une source d'avantage puissante et durable.  

C'est un facteur plus déterminant pour la satisfaction professionnelle que le salaire, et la principale cause de départ des employés. Les entreprises dotées d'une solide culture de l'innovation ont 60 % plus de chances d'être à la pointe de l'innovation. Plus de quatre cadres sur cinq estiment qu'une culture d'entreprise inefficace augmente le risque de comportements contraires à l'éthique.  

Glassdoor, MIT, BCG, Journal of Financial Economics 

Pour la plupart des organisations, la culture qu'elles souhaitent instaurer semble hors de portée.  

Cela vaut tant pour les dirigeants que pour leurs employés. Selon le Journal of Financial Economics, 92 % des cadres interrogés estimaient que l'amélioration de la culture d'entreprise augmenterait la valeur de leur société, tandis que 84 % estimaient que leur entreprise devait améliorer sa culture. Du côté des employés, le pourcentage de ceux qui se disent attachés à la culture de leur entreprise est resté stable, à un peu plus de 20 %, au cours des quatre dernières années, selon Gallup. 

 
Journal of Financial Economics, Gallup  

Pourquoi la culture est-elle si exigeante ? 

Dans le cadre de nos recherches sur l'expérience des employés, nous avons mis en évidence une tendance qui pourrait nous aider à comprendre le véritable défi auquel nous devons faire face. Nous avons constaté que, parmi les 50 facteurs déterminants de l'expérience des employés, plus on s'éloigne de la direction d'une organisation, moins les employés ont tendance à se sentir impliqués et engagés. 

Nous avons classé les données par couleur pour vous montrer à quel point cette tendance est persistante. Vous trouverez la méthodologie à l'origine de ces chiffres à la page 32 de notre étude longitudinale intitulée «Employees Rising: Advocacy, Activism, Agency ». 
 

Il existe un écart de 26 % entre le score moyen d'engagement de l'équipe de direction d'une organisation (84 %) et celui de ses collaborateurs (58 %). 

Esprits unis 

Ces données prennent tout leur sens lorsqu'on examine la manière dont le travail sur la culture d'entreprise a toujours été mené ;elles mettent en lumière les points faibles que les dirigeants et les professionnels doivent traiter pour aider leurs organisations à instaurer et à maintenir des cultures d'entreprise saines et performantes.  

PROBLÈME N° 1 

Des décisions ponctuelles et irréversibles
Les discussions sur la transformation de la culture d'une organisation ont généralement lieu une seule fois au sein d'un petit groupe. Et une fois les décisions prises, les efforts visent surtout à informer et à mettre tout le monde au diapason, plutôt qu'à impliquer véritablement les collaborateurs dans le processus. 
 

PROBLÈME N° 2 

Les paroles plutôt que les actes
Les principaux résultats du changement de culture sont des présentations qui exposent les intentions, plutôt que des actions ciblées destinées à créer rapidement une dynamique et à générer des progrès mesurables. 
 

PROBLÈME N° 3 

Mission : impossible
La responsabilité d'utiliser ces outils pour rallier les employés à la nouvelle culture incombe généralement à quelques dirigeants mal équipés pour cela — le plus souvent des cadres intermédiaires et des responsables de première ligne.  

Le travail culturel tel qu’on le conçoit aujourd’hui s’apparente à l’allumage d’un feu de joie. Les dirigeants l’allument en grand et ne le font qu’une seule fois. Et plus on s’en éloigne, moins on ressent de lumière et de chaleur. Il est évident que cette approche du feu de joie ne fonctionne pas. Le fossé entre ce que disent les dirigeants et ce que vivent les employés ne cesse de se creuser. Cela affecte la confiance tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. 

Au sein des entreprises, les dirigeants ont tendance à avoir une vision plus optimiste de la situation que ne l'est la réalité pour le reste du personnel, selon une étude de PwC : « 86 % des dirigeants estiment que la confiance des employés est élevée, contre 67 % des employés qui déclarent avoir une grande confiance en leur employeur. Cet écart de confiance de 18 points est plus important que par le passé. » 

À l'extérieur, l'écart entre les dirigeants et les clients est encore plus marqué : « 90 % des dirigeants d'entreprise estiment que les clients font largement confiance à leur entreprise, alors que seuls 30 % des consommateurs partagent réellement cet avis. » 

Pour que le travail sur la culture d'entreprise porte ses fruits, il faut l'envisager comme si l'on allumait un millier de feux de camp. Les dirigeants distribuent du petit bois afin que le feu s'allume là où les gens se trouvent déjà. Chacun peut l'allumer. Chacun peut s'en occuper. Et la chaleur parvient à tous ceux qui en ont besoin. Comment y parvenir ? Nous vous suggérons de suivre deux principes lorsque vous réfléchissez à un changement de culture. Premièrement, simplifiez les choses. Ensuite, contribuez à sa diffusion. 

Principe n° 1 : Restez simple. 

Concentrez vos efforts sur les quelques domaines essentiels qui ont l'impact le plus important et le plus immédiat sur la culture de votre organisation. En d'autres termes, concentrez-vous sur « le pourquoi et le comment » de votre organisation. 

Le « pourquoi » est votre ambition première. Il peut s’agir d’un projet d’envergure, comme l’adoption d’une nouvelle image de marque ou la fusion de deux organisations. Ou bien d’un objectif précis et ciblé, comme la volonté de devenir la marque offrant le meilleur service client de son secteur.  

« The Way » est un ensemble de neuf comportements essentiels dont vous avez besoin pour réaliser vos ambitions. Voici un canevas qui présente à la fois « The Why » et « The Way ». 

Neuf comportements sont à l'origine du changement de culture.  

Nous avons identifié ces neuf comportements en nous appuyant sur nos décennies d’expérience collective et sur nos missions fructueuses de transformation culturelle menées auprès d’organisations de premier plan. Ces comportements constituent les fondements de la culture de toute organisation. À travers ces neuf prismes, nous pouvons évaluer dans quelle mesure votre organisation concrétise son ambition directrice, puis prendre des mesures ciblées pour lever les obstacles à la performance. 

Plomb  

1. Définir les priorités : selon les signaux émis par l'organisation, quels sont les aspects sur lesquels il convient de se concentrer en priorité, tant implicitement qu'explicitement ?  

2. Mesure : Comment l'organisation évalue-t-elle la réussite de l'entreprise et de ses collaborateurs ?  

3. Récompense : Quel type de travail est valorisé et encouragé ?  

Organiser  

4. Communiquer : Comment les informations sont-elles stockées, partagées et utilisées pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation ?  

5. Collaboration : comment les gens travaillent-ils ensemble et dans quelle mesure sont-ils autonomes ?  

6. Résolution : Comment les conflits naissent-ils et comment sont-ils résolus ?  

Évoluer  

7. Évolution : Comment les individus évoluent-ils et progressent-ils au sein de l'organisation ?  

8. Indicateur : Dans quelle mesure l'organisation identifie-t-elle les opportunités et les menaces, et dans quelle mesure est-elle disposée à s'adapter pour y faire face ?  

9. Adaptation : Dans quelle mesure l'organisation s'adapte-t-elle aux opportunités et aux menaces identifiées ? 

Principe n° 2 : Faites passer le message. 

Privilégiez une approche ascendante plutôt qu'une simple communication descendante, afin de responsabiliser les personnes qui ont le plus d'influence sur l'expérience des employés : les cadres intermédiaires, et ce pour trois raisons. 

Ils inspirent confiance. Nos études montrent que les responsables hiérarchiques et les collègues constituent les deux principales sources d'information auxquelles on fait le plus confiance. 60 % des travailleurs du savoir en mode hybride indiquent que leur responsable direct est l'une des deux principales influences sur leur adhésion à la culture d'entreprise.  

Leur influence est considérable. Les employés dont les responsables les écoutent et s'investissent dans leur réussite sont en moyenne 3,3 fois plus enclins à se montrer satisfaits sur l'ensemble des 50 facteurs mesurés de l'expérience employé, et 58 % moins enclins à quitter leur emploi dès demain que ceux qui ne bénéficient pas d'un tel soutien.  

Ils ont besoin d'être soutenus. Les managers sont les garants du changement. Ce n'est qu'avec leur soutien que le changement peut s'opérer. Pour obtenir ce soutien, nous devons miser sur leur capacité d'action, ce qui signifie qu'ils doivent :  

1. Découvrez comment ils contribuent à un avenir auquel ils croient.  

2. Avoir les moyens d'avoir un impact positif.  

3. Se sentir valorisés grâce à leur travail. 

United Minds, Gartner  

En simplifiant la gestion de la culture d'entreprise et en concentrant les efforts sur des résultats concrets, cette approche rend la culture tangible et exploitable, tout en établissant un lien entre les changements de comportement et les résultats commerciaux escomptés.  

Pour mobiliser les communautés de collaborateurs à tous les niveaux de l'organisation afin qu'elles co-créent et diffusent la culture d'entreprise, les dirigeants doivent renoncer à l'idée qu'ils doivent contrôler cette culture et laisser leurs équipes porter le flambeau ; mais le résultat — des équipes autonomes et engagées, inspirées par votre vision stratégique — vaut largement la peine de prendre ce risque. 

Depuis 2014, United Minds suit, observe et recense l'engagement et le soutien des employés à travers sa série « Employee Rising ».

Dans l'ensemble, au cours de la dernière décennie, l'évolution de l'expérience des employés a eu un impact globalement positif pour les travailleurs américains. C'est ce qui ressort de notre étude mondiale de 2024. Aujourd'hui, les employés sont… satisfaits, et la satisfaction des employés ainsi que leur perception positive du lieu de travail sont en hausse dans tous les domaines. Cela s'explique en partie par près de deux décennies d'investissements visant à améliorer la communication et l'engagement des employés. Les entreprises qui ont établi des bases solides en matière de communication de base, de visibilité de la direction et d'écoute des employés en récoltent les fruits en termes de performance globale, de fidélisation des talents et d'engagement des employés.

Et pourtant, il reste encore du travail à accomplir.

Si les récentes avancées en matière de politiques et d'approches sur le lieu de travail ont donné la priorité à un environnement de travail plus flexible, plus empathique et plus inclusif, on observe parallèlement, aux États-Unis, un creusement des écarts de revenus et des inégalités salariales. Les fluctuations dans les relations de travail et les rapports de force ont creusé des fossés de confiance profondément enracinés entre les travailleurs et leurs employeurs.

Dans les salles de réunion du monde entier, « faire plus avec moins » est devenu le mot d’ordre du moment. Les guerres commerciales, les hausses de droits de douane et l’incertitude économique imposent des choix difficiles, qu’il s’agisse de réduire les frais généraux, de procéder à des suppressions d’emplois ou de rationaliser les modèles opérationnels. Cela est particulièrement vrai dans le contexte des fusions-acquisitions, où les entreprises doivent souvent adopter une approche « faire plus avec moins » avant l’intégration afin de garantir le retour sur investissement de l’opération.

Bien sûr, faire plus avec moins peut sembler difficile, surtout après plusieurs années mouvementées. Une fois de plus, nous montons la barre, nous augmentons la pression – et ça fait mal. Mais et si nous nous trompions complètement sur la nature de la pression ? Et si les contraintes n’étaient pas un obstacle, mais un catalyseur ?

Lorsque De Beers a été confrontée à la crise du marché en 2008, l'entreprise a fait une découverte inattendue. La pression ne l'a pas brisée, mais l'a transformée. Face à ces difficultés, elle a repensé l'ensemble de son modèle économique, créant ainsi une organisation plus agile qui a su prospérer lorsque la situation s'est améliorée.

Ce n'est pas seulement une question de chance. Des études montrent qu'une pression modérée améliore la concentration, accélère la prise de décision et stimule l'innovation. L'essentiel n'est pas de réduire la pression, mais de développer la résilience nécessaire pour en tirer parti.

Quatre clés pour transformer la pression en performance

1. Renforcer l'engagement émotionnel – passer de la perte aux possibilités

Les personnes qui perçoivent la pression comme un défi obtiennent de meilleurs résultats que celles qui la considèrent comme une menace (Lazarus, 1991). Le passage de Netflix de la location de DVD au streaming n’était pas seulement une décision stratégique : il a nécessité une grande résilience émotionnelle. L’entreprise a aidé son équipe à voir la perte de son activité principale comme une occasion de se forger un avenir.

Mesures à effet rapide :

• Organisez des exercices de recadrage: consacrez 10 minutes lors des réunions d'équipe à identifier les défis de la semaine, puis aidez chacun à les recadrer en opportunités.
• Célébrez les petites victoires pour maintenir l'élan: réservez 15 minutes à la fin de chaque semaine pour mettre en avant publiquement la réussite de la semaine, en profitant idéalement de cette occasion pour vous féliciter personnellement aussi.

Aller plus loin

• Formation à la résilience en matière de leadership – former les responsables à diriger dans un contexte de pression prolongée et d’incertitude ; mettre l’accent sur des concepts tels que le recadrage linguistique et le « pour l’instant » de Carol Dweck afin de développer un état d’esprit de développement
• Réduisez la fatigue décisionnelle en automatisant les petits choix, en divisant les tâches importantes en plusieurs étapes et en limitant les réunions inutiles.

2. Compréhension rationnelle – faire preuve de maîtrise face au chaos

Des études montrent que les équipes fonctionnant à 80-90 % de leur capacité prennent de meilleures décisions et perdent moins de temps que celles fonctionnant à 60-70 %. Pourquoi ? Parce que les contraintes les poussent à faire de meilleurs choix et à se concentrer sur ce qu’elles peuvent contrôler. Lorsque Toyota a été confrontée à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise s’est concentrée exclusivement sur ce qu’elle pouvait influencer. Cette clarté lui a permis de se remettre sur pied plus rapidement que ses concurrents, qui ont tenté de tout contrôler.

Mesures à effet rapide :

• Atelier « Spheres of control » avec votre équipe: redéfinissez vos priorités et vos objectifs, puis identifiez vos « points de contrôle » – c'est-à-dire ce sur quoi vous avez réellement une influence – et élaborez à partir de là des plans pour « arrêter », « commencer » et « poursuivre ».
• Établissez un « contrat de priorités » simple avec chaque membre de l'équipe. Il s'agit d'un document d'une page qui énonce clairement leurs priorités essentielles, ce qu'ils peuvent cesser de faire et les domaines dans lesquels ils ont le pouvoir de décision. Organisez ensuite des réunions régulières pour éliminer les tâches à faible valeur ajoutée.

Pour aller plus loin:

• Évaluez la capacité réelle de votre équipe (et non sa capacité théorique) – Trouvez le juste équilibre entre une charge de travail intense et une surcharge. Testez un nouveau modèle de gestion des ressources, puis élaborez un plan d'action pour combler l'écart.
• Donnez la priorité au développement des compétences clés – Comme le souligne Mihaly Csikszentmihalyi : « Lorsque la pression s’accompagne d’un haut niveau de compétence, les individus entrent dans un état de « flow », c’est-à-dire un état de concentration profonde dans lequel ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. » Identifiez les lacunes dans les compétences et les connaissances de l’équipe, puis investissez dans des formations complémentaires, par exemple des sessions « express » de deux heures sur des thèmes précis.

3. Expériences collectives – gagner ensemble, échouer ensemble

Les expériences collectives aident les équipes à faire face aux situations de forte pression en favorisant le soutien social, la résilience collective, la sécurité psychologique et la résolution collaborative des problèmes, ce qui réduit le stress et améliore les performances globales. Lorsque Airbnb a perdu 80 % de son activité du jour au lendemain en 2020, l'entreprise a su transformer cette crise en un facteur de cohésion. Elle a mis en place des points quotidiens transparents, favorisé la prise de décision partagée et créé un espace propice à la résolution collective des problèmes.

Mesures à effet rapide :

• La qualité prime sur la quantité: avec des budgets réduits et un temps limité, faites en sorte que les moments passés ensemble comptent vraiment. Misez sur quelques expériences courtes en présentiel qui renforcent l'esprit d'équipe, incarnent la culture d'entreprise et permettent de maintenir la dynamique.
• Considérer les revers comme des occasions d'apprentissage collectif – Openreach a lancé l'initiative « Fess up Fridays », dans le cadre de laquelle les dirigeants ont partagé leurs expériences personnelles lors d'un forum de groupe, assumant ainsi leur part de responsabilité et tirant les leçons de leurs erreurs.

Pour aller plus loin:

• Co-créez de nouvelles méthodes de travail: impliquez les équipes dans une refonte de votre culture, de vos comportements et/ou de vos méthodes de travail, compte tenu de la nouvelle taille des équipes et de la nécessité de gagner en agilité. Rendez ce processus ludique, motivant et créatif en créant des expériences communes positives et mémorables.
• Constituez des « équipes de choc » interfonctionnelles – Décomposez les grands défis en missions de deux semaines, célébrez publiquement les petites victoires ou mettez en place des tableaux de bord visibles qui reflètent les progrès accomplis.

4. Contributions et participation : retours d'expérience et dialogue

Environ 84 % des employés considèrent la sécurité psychologique comme l’un des aspects les plus importants du lieu de travail ; il est d’ailleurs prouvé qu’elle joue un rôle essentiel dans la réduction du stress et le renforcement de la résilience. Lorsque Zara a été confrontée à des perturbations dans sa chaîne d’approvisionnement, l’entreprise a donné la parole aux employés de première ligne, démontrant ainsi que les meilleures solutions émanaient de ceux qui étaient les plus proches des problèmes.

Mesures à effet rapide

• Mettez en place des boucles de rétroaction rapides lors des réunions d'équipe hebdomadaires ou à l'aide de sondages ponctuels simples, comme une question par semaine adressée à l'ensemble de l'équipe.

Pour aller plus loin :

• Réalisez une évaluation simple du sentiment de sécurité psychologique au sein de votre équipe afin d'identifier les obstacles qui empêchent vos collaborateurs de s'exprimer
• Mettez en place un réseau de relais composé d'un large éventail de collaborateurs issus des échelons inférieurs de l'organisation afin d'être à l'écoute du terrain. Faites appel à eux pour élaborer ensemble des approches et des stratégies en matière d'engagement et de changement

Dans le monde des affaires actuel, la pression n'est pas près de disparaître. Les gagnants ne seront pas ceux qui tentent de l'éliminer ou de l'ignorer, mais ceux qui apprennent à s'en servir à leur avantage.

La question n'est pas de savoir comment faire plus avec moins. Il s'agit plutôt de savoir comment utiliser les contraintes pour révéler des possibilités que l'abondance cache.