Le secteur du conseil, qui pèse plusieurs milliards de dollars et dont l'activité repose sur l'accompagnement des entreprises dans la gestion du changement, s'apprête à traverser une période très difficile.
La gestion du changement est un secteur qui pèse plusieurs milliards de dollars et qui repose sur l'idée fondamentale selon laquelle la plupart des gens n'aiment pas le changement et qu'il faut donc gérer cette résistance.
Mais après des décennies de théories organisationnelles et des milliards dépensés en honoraires de conseil, le secteur ne fonctionne pas comme promis : les projets de gestion du changement affichent un taux d'échec d'environ 70 %. Ce n'est pas un hasard si personne n'a demandé à McKinsey ni à aucun autre grand cabinet de conseil de diriger DOGE.
Alors que les entreprises, grandes et petites, sont confrontées à la transformation en profondeur qu’entraînera l’essor del’intelligence artificielle, il est temps d’accepter une réalité dérangeante : le changement, surtout aujourd’hui, ne se déroule pas par étapes bien définies. Il est cyclique, imprévisible et exige une adaptation constante.
L'ancien modèle n'a jamais fonctionné, mais c'est encore moins le cas aujourd'hui
La gestion traditionnelle du changement suit un modèle prévisible. Sous le regard attentif des investisseurs – ou pour y échapper –, le PDG annonce qu’une transformation est en marche. Des consultants mènent des enquêtes, présentent des diaporamas lors d’ateliers et élaborent des plans de communication pour faire face aux signes de contestation. Le succès se mesure à l’aide d’indicateurs axés sur les parties prenantes, tels que les « taux d’adoption », et d’indicateurs clés de performance (KPI) comme le « nombre de programmes de formation mis en place ». C’est un secteur qui privilégie la rationalité au détriment de l’inspiration et du hasard.
L'IA sera le facteur qui mettra fin à cette approche par étapes. Premièrement, la technologie évolue déjà trop rapidement pour que des approches rigides restent pertinentes. Deuxièmement, l’IA nécessite des efforts considérables en matière de formation et de personnalisation pour être efficace dans la plupart des organisations, rendant ainsi obsolète toute approche « universelle ». Enfin, l’aspect humain du changement induit par l’IA est plus complexe qu’une simple réorganisation, car l’angoisse liée à l’IA touche au cœur même de ce qui fait l’humanité et remet en question le type de carrière que nous et nos enfants aurons.
Dans le cadre de nos récents travaux menés au sein d’entreprises qui adoptent de nouveaux outils et flux de travail basés sur l’IA, nous avons constaté l’émergence d’une nouvelle façon de travailler. Loin de l’approche traditionnelle de gestion du changement, les dirigeants avisés d’aujourd’hui comprennent – et acceptent – que, à l’ère de l’IA, le changement est souvent impulséde manière organiquepar les bouleversements engendrés par les moments d’illumination liés à l’IA. L'avantage concurrentiel ne repose pas sur la rapidité avec laquelle vous faites évoluer les personnes à travers un programme de changement, mais sur la fluidité avec laquelle le « code source » de votre organisation – cette combinaison unique de personnes, de processus et de technologies – se réécrit en temps réel.
L'histoire de deux entreprises
Prenons l'exemple récent de deux entreprises.
Tout d’abord, l’initiative récente de la société de fintech Klarna visant à automatiser ses opérations de service client à l’aide de l’IA générative. L’entreprise a déclaré publiquement que ses outils d’IA effectuaient le travail de 700 agents à temps plein, ce qui a entraîné une réduction spectaculaire desembaucheset des effectifs. Le déploiement a été géré selon une approche centralisée et descendante : communication pilotée par la direction, tableaux de bord internes pour suivre les performances de l’IA, et accent mis sur les économies de coûts et les indicateursde productivité. Mais cette transition a suscité un malaise en interne et des critiques externes, et Klarna a discrètement recommencé à embaucher des agents humains dans l'année qui a suivi. L'IA a peut-être permis de gagner en efficacité sur le papier, mais la mise en œuvre rigide et l'absence de gestion du changement centrée sur l'humain ont érodé la confiance, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.
Comparons cela à l'un de nos clients, une multinationale pharmaceutique qui a adopté une approche radicalement différente. Plutôt que de s'appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) statiques et des déploiements séquentiels, elle a utilisé l'IA pour extraire des informations en temps réel à partir du sentiment des employés, de leur comportement sur les réseaux sociaux et des boucles de rétroaction internes. Ces informations continuent de guider des interventions sur mesure, tous postes et toutes zones géographiques confondus. Des chatbots alimentés par l'IA permettent aux employés d'accéder à des ressources personnalisées à la demande, tandis que les dirigeants utilisent l'analyse comportementale pour envoyer des incitations au moment opportun et adapter leurs stratégies instantanément. Il en résulte une transformation plus agile et plus inclusive, où le changement est continuellement façonné par la manière dont les employés travaillent réellement.
Comment les entreprises peuvent garder une longueur d'avance
Dans ce nouveau monde, les « meilleures pratiques » évoluent d’une semaine à l’autre. Mais les principales tendances que l’on observe dans les transformations récentes couronnées de succès sont les suivantes :
Commencez par adopter uneapproche non linéaire.En matière d'IA générative et agentique, on ne connaît souvent pas les meilleurs cas d'utilisation avant d'avoir expérimenté. Adoptez la résolution de problèmes en trois dimensions inhérente à la transformation en mettant en place des processus organisés mais flexibles qui tiennent compte des retours d'information bidirectionnels.
Deuxièmement, mettez en place des projets pilotes. Gardez à l'espritque les nouveaux processus, technologies et flux de travail fonctionneront différemment selon les organisations et les équipes. Sélectionnez des secteurs spécifiques de l'organisation pour y mener des expériences ciblées et des formations. Fixez-leur des échéances et mettez en place des boucles de rétroaction entre les participants aux projets pilotes et l'équipe chargée de la transformation. Ensuite, déployez les approches qui ont fait leurs preuves à l'échelle de l'organisation en faisant appel à des ambassadeurs pour promouvoir la technologie et ses retombées.
Troisièmement, efforcez-vous de comprendre et de mobiliser les équipes avec précision. Identifiezles catégories spécifiques d’employés qui joueront un rôle clé dans la promotion du changement. Chaque organisation compte un groupe de précurseurs — ces « guerriers du week-end » qui explorent l'IA pendant leur temps libre. Et chaque organisation compte également des retardataires — ceux qui auront besoin de protocoles structurés et de plans de formation personnalisés pour mettre en œuvre les nouveaux systèmes. Ciblez vos communications — et vos attentes — en identifiant chaque groupe et en comprenant ses besoins spécifiques.
Enfin, donnez les moyens d'agir aux dirigeants.Ne mesurezpas le succès en fonction du nombre de personnes ayant assisté à la réunion ou suivi la formation, mais en fonction de celles qui ouvrent réellement de nouvelles voies en matière de processus ou de technologie. Encouragez ces dirigeants, du PDG jusqu'aux échelons inférieurs, à montrer comment ils utilisent les outils d'IA, et donnez-leur les moyens d'encourager le personnel de manière appropriée.
Selon le Boston Consulting Group, la petite minorité d'entreprises qui opèrent déjà à ce niveau enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires multipliée par 1,5, un rendement pour les actionnaires multiplié par 1,6 et un retour sur investissement multiplié par 1,4.
L'objectif est d'améliorerle métabolisme de l'organisationafin qu'elle reste en bonne santé, plutôt que de contracter une maladie nécessitant un traitement. Le modèle économique du conseil en gestion du changement pourrait évoluer vers une approche bien plus organique : permettre aux dirigeants de montrer l'exemple et de guider leurs équipes, mettre en place des équipes conçues pour l'expérimentation et insuffler à la culture d'entreprise un état d'esprit axé sur la croissance.
C'est la capacité d'adaptation qui compte le plus
Le monde des affaires américain récompense la prise de risques et les récits de croissance fulgurante, d’innovation rapide et de licenciements visant à améliorer les résultats financiers. Mais c’est la capacité d’adaptation qui comptera le plus à l’ère de l’IA, et c’est l’amélioration continue qui permettra d’y parvenir.
Les entreprises qui continuent de s'en remettre aux cabinets de conseil traditionnels en gestion du changement ne font pas que gaspiller leur argent : elles compromettent activement leur capacité à rester compétitives dans un environnement commercial de plus en plus dynamique. Les consultants ont le choix : soit ils s'adaptent – quelle ironie ! –, soit ils coulent avec leur navire.
