par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale

« En ces temps sans précédent. » « Aujourd’hui plus que jamais. » « Ton micro est coupé. » Et voilà, on lève les yeux au ciel…

Ces sentiments et ces expressions sont devenus des clichés précisément parce qu’ils sont vrais. Ils reflètent à la fois les expériences que nous avons tous vécues et l’impact personnel que chacun d’entre nous ressent de manière unique face à cette pandémie mondiale.

Et aujourd’hui, alors que l’année 2020 s’achève d’une manière très différente de celle dont elle a commencé, alors que nous sommes confrontés à des répercussions immédiates et de grande ampleur que nous commençons à peine à saisir, il est important de réfléchir à ce qui — pour reprendre un autre cliché — s’annonce comme le plus grand bouleversement de notre vie.

Alors, qu'est-ce qui a changé depuis le début de l'année 2020 ? En bref, pratiquement tout. Jetez donc un œil.

Où, quand et comment nous travaillons. Ence moment même, certains d’entre vous lisent ces lignes depuis leur bureau à domicile, assis à un bureau derrière une porte fermée qui vous offre plus d’intimité que votre ancien espace de travail ouvert. D’autres sont installés sur un canapé, chez eux ou chez leurs parents âgés. Au moins quelques-uns se sont réfugiés dans la salle de bains, essayant de s’isoler du bruit provenant des installations d’enseignement à distance de leurs enfants. D'autres encore, dans nos bureaux en Asie, seront les premiers à faire leur retour au bureau, en respectant une distance de deux mètres et en regardant leurs collègues masqués à travers des cloisons en plexiglas.

Certains travailleront plus que jamais, gérant un flux incessant de crises tandis que leurs clients s'efforcent de trouver la meilleure façon de naviguer dans un environnement médiatique, marketing et socialement complexe. D'autres se sentiront inquiets à mesure que l'activité commencera à ralentir. Certains pointeront à 9 heures et quitteront le travail à 17 heures, comme d'habitude. D'autres s'adapteront aux contraintes que leur impose la vie, sans vraiment pouvoir planifier leur semaine.

Chacun de ces scénarios suscitera toute une gamme d’émotions, dont beaucoup s’opposeront directement. Pour chaque personne qui éprouve un sentiment de solidarité alors que nous traversons cette épreuve ensemble, une autre se sentira véritablement seule. Alors que certaines équipes, habituées depuis longtemps à travailler à travers différentes régions et bureaux, ne subiront qu’un minimum de perturbations, d’autres s’adaptent à la lassitude liée aux visioconférences et cherchent des moyens de raviver l’étincelle de créativité qui pouvait naître d’une rencontre fortuite dans le couloir. Pour ceux qui sont dans le monde du travail depuis plus longtemps, ayant traversé l'éclatement de la bulle Internet et la Grande Récession, il s'agit là d'une nouvelle période de bouleversements qui, si elle est bien gérée, peut déboucher sur davantage d'opportunités professionnelles. Ceux qui en sont au début de leur carrière peuvent se sentir plus vulnérables ; leur vision de leur progression semble avoir déraillé.

Certains souhaitent retourner au bureau dès que possible, tandis que d’autres pourraient — ou doivent — continuer à travailler à distance indéfiniment. Certains d’entre nous se sentent revigorés. D’autres ont peur. Beaucoup ressentent les deux à la fois. La frontière entre vie professionnelle et vie privée étant de plus en plus floue, nous sommes d’autant plus enclins à laisser ces émotions influencer notre travail et nos relations avec les autres.

Nos partenaires et nos domaines d'activité. Dansnotre secteur, nous sommes habitués à voir différents aspects de notre activité se développer ou se contracter en fonction des tendances économiques et sociales. Mais nous avons rarement connu des transitions aussi rapides entre des secteurs, des domaines d'activité et des domaines d'expertise très demandés et d'autres qui se sont récemment davantage spécialisés. Les secteurs de la technologie et de la santé, ainsi que les activités connexes, sont restés solides et ont même connu une croissance dans certains cas, créant ainsi de nouvelles opportunités et de nouveaux besoins. Toutes les entreprises liées au voyage et à l'hôtellerie ont été très fortement touchées. Et de nouveaux besoins apparaissent pour soutenir la diversité, l'équité, l'inclusion, la gestion de crise et l'engagement des employés. Cela se traduit par des interruptions temporaires (ou plus permanentes) des activités qui auraient pu se dérouler de manière régulière ces dernières années, ainsi que des relations avec les clients qui ont demandé du temps et de l'énergie pour se développer. Cela peut également être l'occasion de renouveler ou d'approfondir ces relations, en prenant des nouvelles de nos anciens clients et de nos clients potentiels pour comprendre les répercussions de la pandémie et du mouvement pour la justice raciale sur leur activité, ainsi que les mesures qu'ils prévoient de prendre pour y faire face.

Il serait naïf de ne pas reconnaître que les services à la clientèle peuvent être particulièrement vulnérables en période de ralentissement économique, alors que les entreprises prennent des décisions difficiles concernant leurs dépenses non essentielles. Cela est particulièrement vrai dans le contexte actuel, où les entreprises peinent également à définir comment s'engager de manière appropriée dans des débats portant notamment, mais sans s'y limiter, sur la santé, la politique, les inégalités et la justice. Au sein de nos propres équipes et pour nos clients, on nous demande de persévérer face aux mesures que l'entreprise doit prendre pour surmonter la crise. Mais le fait de faire plus avec moins peut être un puissant catalyseur de créativité et une opportunité de développement professionnel.

Pourquoi nous travaillons. Au-delà dela simple nécessité, trouver un sens et un but à notre travail est devenu de plus en plus important au cours de la dernière décennie, une tendance renforcée par un marché de l'emploi dynamique et d'importants changements démographiques. On a beaucoup écrit sur les valeurs chères à la génération Y et sur ce qui la distingue des générations précédentes. Cette génération étant appelée à représenter50 % de la population active dans les deux prochaines annéeset 75 % d'ici 2025, ces valeurs étaient déjà en passe de devenir prédominantes.

Malgré les difficultés sur le marché de l'emploi, la nature même de la situation dans laquelle nous nous trouvons a incité bon nombre de personnes à réévaluer leurs propres valeurs et à redoubler d'efforts pour donner un sens à leur vie. Selon une étude récente que nous avons menée en juin en partenariat avec KRC et Weber Shandwick, 70 % des employés américains sont prêts à prendre position contre ce qui n'est plus acceptable et à œuvrer pour un changement positif. Cette même étude montre que 80 % des personnes préfèrent acheter auprès d'entreprises qui ont bien traité leurs employés pendant la pandémie de coronavirus. Il est clair que les employés veulent travailler pour des entreprises qui prennent position et que les consommateurs veulent acheter auprès de celles-ci.

Choisir un métier en fonction de ses motivations et de ses valeurs est souvent un privilège que tout le monde n'a pas. Mais cela ne doit pas nous empêcher de rechercher un sens dans nos relations avec les autres, dans le travail que nous accomplissons et dans les idées et les solutions que nous proposons à nos clients.

Alors, que pouvons-nous faire pour y remédier ? Réfléchissons aux principes suivants, ainsi qu'à certaines questions essentielles que nous devrions tous nous poser, tant pour nous-mêmes que pour nos équipes :

1. Renforcer la résilience.Nous devons sortir du schéma traditionnel de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour nous concentrer plutôt sur une intégration plus souple (et, idéalement, réalisable) de ces deux aspects. Cela exigera d’être plus à l’écoute de nous-mêmes et de nos équipes, et de veiller activement à préserver notre bien-être physique et mental. Ce qu’il ne faut pas (mais c’est possible !) : une planification élaborée — beaucoup d’entre nous n’en ont pas la capacité pour le moment. Identifiez plutôt les petits gestes qui amélioreront l’équilibre, qu’il s’agisse d’éteindre la caméra, d’organiser des réunions en marchant dans votre espace de travail ou de programmer les réunions cinq minutes après l’heure pour avoir le temps de faire une petite méditation ou de lire un article pour le plaisir.

Posez-vous la question suivante : quelles sont les habitudes saines que vous souhaitez encourager ? Quelles normes mises en place ces derniers mois faudrait-il remettre en question ou prolonger ?

2. Vivons l’instant présent.Nous devons également reconnaître que dans notre secteur — et dans le domaine des services à la clientèle en général —, il apparaît de plus en plus clairement que, dans la plupart des cas, nous allons devoir continuer à travailler à domicile pendant encore de nombreux mois, à l’exception de quelques bureaux et de certaines fonctions spécifiques. Alors que nous avons peut-être repoussé jusqu’à présent la mise en place de solutions à long terme pour nous-mêmes et pour les autres, le moment est venu de revoir notre position.

Posez-vous la question suivante:comment rendre vos espaces personnels plus accueillants ? Quels outils et technologies pouvez-vous utiliser pour mieux collaborer à distance ?

3. Favoriser les liens.Nous constatons d’ores et déjà une collaboration accrue au sein du réseau IPG, qui permet de mettre en lumière des pôles d’expertise jusqu’alors peu connus. Nous devons nous engager à adopter une approche plus réfléchie et plus ouverte dans nos interactions, en prenant conscience de notre tendance à nous tourner systématiquement vers le même petit cercle de conseillers de confiance, et en cherchant à élargir notre horizon au-delà de ce groupe afin d'apporter de nouvelles perspectives et de constituer des viviers de talents plus diversifiés. En plus de contribuer à lutter contre notre propre isolement, la mise en pratique de cette démarche nous rendra plus forts en tant qu'entreprise et nous permettra d'offrir de meilleures solutions à nos clients.

Posez-vous la question suivante:quel type de culture souhaitons-nous continuer à développer, et comment ? Comment pouvons-nous tirer parti de notre créativité et de notre ingéniosité naturelles pour entretenir nos relations existantes et en nouer de nouvelles (tant avec nos collègues qu'avec nos clients actuels et potentiels) ?

4. S'ouvrir à de nouvelles perspectives.Alors que certains projets sont mis en attente, nombreux sont ceux qui se portent volontaires pour assumer des missions dans d'autres secteurs ou en dehors de leurs domaines de compétence habituels. Ce faisant, ils reconnaissent que l'évolution de carrière ne se résume pas à des promotions et à des augmentations de salaire ; acquérir des compétences qu'ils pourront mettre à profit à long terme peut constituer un investissement porteur pour l'avenir. Au-delà de l'épanouissement personnel, ces perspectives extérieures débouchent souvent sur des idées novatrices et renforcent l'équité au sein de notre entreprise.

Posez-vous les questions suivantes : comment puis-je me dépasser pour me donner les moyens de réussir ma carrière à long terme ? Comment puis-je mettre mes compétences au service de nouveaux défis ? Quels sont mes objectifs en matière d'apprentissage et de développement ?

5. Faites preuve de bienveillance.Enfin, nous devons faire preuve de plus d’attention dans nos interactions les uns avec les autres, en mettant à profit notre empathie et notre compassion, et en nous accordant mutuellement de la souplesse. Nous devons également adopter ces comportements dans la manière dont nous nous traitons nous-mêmes, en nous accordant cette même bienveillance intérieurement, tout comme nous cherchons à l’accorder aux autres.

Posez-vous la question suivante : comment est-ce que je mets en pratique les valeurs de notre entreprise en favorisant l'inclusion et en faisant découvrir le meilleur de notre entreprise à mes collègues et à ceux que nous servons ?

Le changement est difficile. Mais lorsqu’il est bien mené, il constitue un catalyseur de croissance. Si l’on ne peut en aucun cas minimiser le bilan humain de la pandémie, celle-ci a mis en lumière le travail qu’il reste à accomplir à tous les niveaux : sur le plan personnel, collectif et institutionnel. C’est à nous qu’il revient de donner la priorité à ce travail en 2020 et au-delà.

United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]