Pour changer la culture de toute une organisation, allumez mille feux de camp

Les chercheurs et les chefs d'entreprise s'accordent à dire qu'une culture d'entreprise forte est la « recette secrète » qui peut faire ou défaire une organisation. Cependant, les approches traditionnelles de type « descendant » en matière de développement de la culture d'entreprise laissent souvent les employés démotivés et les dirigeants découragés et méfiants face à des résultats imprévisibles. Nous pensons qu'il existe un moyen de développer une culture qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants. Cela nécessite d'être d'une clarté absolue quant à votre ambition directrice et de se concentrer sur les quelques domaines de changement essentiels qui génèrent le plus grand impact.

Il existe un écart de 26 % entre le score moyen d'engagement de l'équipe de direction d'une organisation (84 %) et celui de ses collaborateurs (58 %).
Étude United Minds

La culture d’entreprise est une source d’avantage puissante et durable. Elle influence davantage la satisfaction professionnelle que le salaire, et constitue le principal facteur de départ des employés. Les entreprises dotées d’une solide culture de l’innovation ont 60 % plus de chances d’être des leaders en matière d’innovation¹. Cependant, pour la plupart des organisations, la culture à laquelle elles aspirent semble hors de portée. Selon le Journal of Financial Economics, 92 % des cadres interrogés estimaient que l'amélioration de la culture d'entreprise augmenterait la valeur de leur société, tandis que 84 % estimaient que leur entreprise devait améliorer sa culture. Du côté des employés, le pourcentage de ceux qui se disent attachés à la culture de leur entreprise est resté stable, à un peu plus de 20 %, au cours des quatre dernières années, selon Gallup.

Dans le cadre de notre étude² sur l'expérience des employés, nous avons constaté que, parmi les 50 facteurs qui influencent cette expérience, plus on s'éloigne de la direction, moins les employés ont tendance à se sentir impliqués et engagés. Cette tendance souligne la nécessité de mener une réflexion sur la culture d'entreprise qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants.

Pourquoi la culture est-elle si exigeante ?

Ces données prennent tout leur sens lorsqu'on examine la manière dont le travail sur la culture d'entreprise a toujours été mené ; elles mettent en lumière les points faibles que les dirigeants et les professionnels doivent traiter pour aider leurs organisations à instaurer et à maintenir des cultures d'entreprise saines et performantes.

PROBLÈME N° 1

Des décisions ponctuelles et irréversibles
Les discussions sur la transformation de la culture d’une organisation ont généralement lieu une seule fois au sein d’un petit groupe. Et une fois les décisions prises, les efforts visent souvent à informer et à aligner les collaborateurs, plutôt qu’à les impliquer véritablement dans le processus.

PROBLÈME N° 2

Les paroles plutôt que les actes
Les principaux résultats du changement culturel sont des présentations qui exposent les intentions, plutôt que des actions ciblées destinées à créer rapidement une dynamique et à générer des progrès mesurables.

PROBLÈME N° 3

Mission : impossible
La responsabilité d'utiliser ces outils pour mobiliser les employés autour de la nouvelle culture incombe généralement à quelques dirigeants mal équipés pour cela — le plus souvent des cadres intermédiaires et des responsables de première ligne.

Le travail culturel tel qu’on le conçoit aujourd’hui s’apparente à l’allumage d’un feu de joie : les dirigeants en font un grand feu, une seule fois. Et plus on s’en éloigne, moins on ressent sa lumière et sa chaleur. Il est évident que cette approche du feu de joie ne fonctionne pas.

Pour faire rayonner la culture, allumez mille feux de camp

Pour que le travail sur la culture porte ses fruits, nous devons le considérer comme la mise en place d’un millier de feux de camp. Les responsables distribuent du petit bois afin que le feu s’allume là où les gens se trouvent déjà. Chacun peut l’allumer. Chacun peut s’en occuper. Et la chaleur parvient à tous ceux qui en ont besoin. C’est ce que nous appelons « Culture Spark ».

Comment y parvenir ? Nous vous suggérons de suivre deux principes lorsque vous envisagez un changement de culture. Tout d'abord, optez pour la simplicité. Ensuite, favorisez sa diffusion.

Principe n° 1 : Restez simple.

Concentrez vos efforts sur les quelques domaines essentiels qui ont l'impact le plus important et le plus immédiat sur la culture de votre organisation. En d'autres termes, concentrez-vous sur « le pourquoi et le comment » de votre organisation.

Le « pourquoi » est votre ambition première. Il peut s’agir d’un projet d’envergure, comme l’adoption d’une nouvelle image de marque ou la fusion de deux organisations. Ou bien d’un objectif précis et ciblé, comme la volonté de devenir la marque offrant le meilleur service client de son secteur.

« The Way » est un ensemble de neuf comportements essentiels dont vous avez besoin pour réaliser vos ambitions. Voici un tableau présentant à la fois « The Why » et « The Way ». N'hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez approfondir ces neuf comportements et découvrir comment ils prennent vie pour façonner votre culture d'entreprise.

Neuf comportements qui façonnent votre culture d'entreprise. Nous avons identifié ces neuf comportements en nous appuyant sur nos décennies d'expérience collective et sur nos missions réussies de transformation culturelle menées auprès d'organisations de premier plan. Ces comportements constituent les fondements de la culture de toute organisation. À travers ces neuf prismes, nous pouvons évaluer dans quelle mesure votre organisation concrétise son ambition directrice, puis mettre en place des mesures ciblées pour lever les obstacles à la performance.

Principe n° 2 : Faites passer le message.

Il convient de privilégier une approche ascendante, en complément d'une communication descendante et de l'exemple donné par les dirigeants, afin de renforcer l'autonomie des personnes qui ont le plus d'influence sur l'expérience des employés : les cadres intermédiaires. Cela est essentiel pour trois raisons.

Ils inspirent confiance. Nos études montrent que les responsables hiérarchiques et les collègues constituent les deux principales sources d’information les plus fiables. 60 % des travailleurs du savoir en mode hybride indiquent que leur responsable direct est l’une des deux principales influences sur leur adhésion à la culture d’entreprise.³

Leur influence est considérable. Les employés dont les responsables les écoutent et s’engagent à favoriser leur réussite sont en moyenne 3,3 fois plus susceptibles d’avoir une perception positive des 50 facteurs mesurés de l’expérience employé, et 58 % moins enclins à quitter leur emploi dès demain que ceux qui ne bénéficient pas d’un tel soutien.4

Ils ont besoin d'être soutenus. Les managers sont les garants du changement. Ce n'est qu'avec leur soutien que le changement peut s'opérer. Pour obtenir ce soutien, nous devons miser sur leur capacité d'action, ce qui signifie qu'ils doivent :

• • Découvrez comment ils contribuent à un avenir auquel ils croient.
  • Avoir les moyens d'avoir un impact positif.
  • Se sentir valorisés grâce à leur travail.

Pour en savoir plus sur la manière dont United Minds contribue à la diffusion de cette culture, consultez l'étude de cas ci-jointe.

Un exemple concret : « In it to win it » – à l'origine d'un changement de culture dans une entreprise automobile

À la suite d’un changement de stratégie, les dirigeants d’un équipementier automobile mondial ont décidé qu’il était temps de réinventer la culture d’entreprise afin de développer un état d’esprit plus dynamique et davantage axé sur le client, dans le but de insuffler une nouvelle énergie et de favoriser la croissance à long terme de l’entreprise. Ils se sont associés à United Minds pour définir une nouvelle feuille de route d’entreprise, mieux adaptée à l’évolution du secteur, et pour mener une transformation culturelle au sein des équipes réparties sur sept zones géographiques et quatre continents. La nouvelle culture a été co-créée avec les dirigeants sur la base des contributions des employés du monde entier. À l'aide d'une méthodologie éprouvée en matière de culture d'entreprise, trois changements comportementaux clés ont été définis, ancrés dans les quatre valeurs de l'entreprise et décrits à travers des comportements concrets. Après deux ans, plus de 80 % des cadres déclarent s'appuyer sur cette nouvelle culture pour définir les attentes comportementales au sein de leurs équipes, et les dirigeants indiquent se sentir plus alignés en tant qu'entreprise.

Le plan de transformation culturelle était axé sur la communication, le renforcement des capacités et l'intégration dans les processus et les méthodes de travail (par exemple, les communications des dirigeants, le cadre de compétences et la gestion de la performance). La plateforme créative « In it to win it » a su incarner l'esprit proactif et axé sur les indicateurs clés de performance (KPI) de cette nouvelle culture, suscitant un regain d'énergie et d'engagement chez les employés, tout en offrant un vocabulaire commun pour aborder le sujet de cette transformation culturelle. Une campagne de communication mondiale et un plan de changement ont été élaborés, mais chaque région et chaque site ont été encouragés à tester différentes stratégies afin d’affiner l’approche et d’élaborer un plan qui trouverait le plus d’écho auprès de leurs équipes locales. Des mesures continues tout au long du programme (enquêtes ponctuelles, enquête annuelle auprès de l’ensemble des employés, groupes de discussion) leur ont permis de suivre les progrès et d’assurer une amélioration continue par rapport aux indicateurs clés.

La responsabilisation des responsables d'équipe est devenue le moteur fondamental de cette transformation. United Minds a collaboré avec les équipes de direction mondiales et régionales afin de s'aligner sur les objectifs clés de cette évolution culturelle, de s'engager à diriger et à incarner le changement, puis d'adapter les plans d'action à chaque zone géographique. Plus de 300 chefs d'équipe à travers l'entreprise ont participé à des ateliers d'une journée intitulés « Diriger dans la nouvelle culture », qui leur ont fourni les outils nécessaires et renforcé leur confiance pour susciter des changements de comportement au sein de leurs équipes.

Une boîte à outils intitulée « Vivre la culture » a été mise au point à l'intention des responsables hiérarchiques sur la base des retours recueillis lors des ateliers. Elle leur fournit des conseils concrets, des modèles et des outils pour ancrer les nouveaux comportements dans le travail quotidien. L'un de ces outils était un jeu de société spécialement conçu pour favoriser la réflexion et les discussions au sein des équipes sur les comportements individuels et collectifs. Ce jeu a permis de créer un lien entre les membres de l'équipe afin de les sensibiliser à la nouvelle culture, de réduire la résistance au changement et d'accroître la motivation des employés à adopter les nouveaux comportements. Par ailleurs, une évaluation qualitative de l'adhésion aux nouveaux comportements a été intégrée au processus de gestion des performances, afin de récompenser et de renforcer ce changement de comportement.

Impliquer et donner les moyens aux responsables hiérarchiques de mener ce changement et d'ancrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien a constitué un élément essentiel de cette transformation culturelle, favorisant l'engagement des collaborateurs, renforçant la cohésion et permettant à l'entreprise d'atteindre ses priorités stratégiques.

En simplifiant le travail sur la culture d'entreprise et en concentrant les efforts sur des résultats concrets, cette approche rend la culture tangible et exploitable, tout en établissant un lien entre les changements de comportement et les résultats commerciaux escomptés. Pour mobiliser les communautés de collaborateurs à tous les niveaux de l'organisation afin qu'elles co-créent et diffusent la culture d'entreprise, les dirigeants doivent renoncer à l'idée qu'ils doivent contrôler cette culture et laisser leurs équipes porter le flambeau ; mais le résultat — des équipes autonomes et engagées, inspirées par votre vision stratégique — vaut sans aucun doute la peine de prendre ce risque.