Les tensions déterminantes qui façonnent la transformation de l'IA en entreprise

Le débat autour de l'IA évolue. Alors que les sceptiques soulignent des résultats mitigés, un nombre croissant d'organisations va au-delà du battage médiatique pour découvrir ce qui génère véritablement un impact.

Une enquête menée en 2025 par Teneo auprès de plus de 350 PDG d'entreprises cotées en bourse a révélé que 68 % d'entre eux prévoient d'augmenter leurs investissements dans l'IA en 2026, alors même que moins de la moitié des projets actuels ont généré des retours supérieurs à leurs coûts.

Plutôt que de nous concentrer sur les sceptiques, nous avons cherché à comprendre ce qui se cache derrière ces réussites. À travers des entretiens menés auprès de responsables de l'IA et du numérique au sein d'entreprises internationales actives dans les secteurs pharmaceutique, des télécommunications, des transports, des biens de consommation et de l'emballage, une chose est apparue clairement : le défi ne réside pas dans la technologie, mais dans les personnes.

L'adoption de l'IA est une transformation humaine qui s'inscrit dans un contexte technique, et les organisations qui parviennent à gérer les tensions inhérentes à ce processus enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires 1,5 fois supérieure et un rendement pour les actionnaires 1,6 fois plus élevé. Ce rapport examine comment les entreprises de premier plan créent de la valeur et propose des conseils pour vous aider à tracer votre propre voie.

Le quatrième trimestre 2025 a marqué un nouveau tournant décisif dans le paysage de l'IA. Ce trimestre a été marqué non seulement par des avancées technologiques sans précédent, mais aussi par les pressions organisationnelles, culturelles et de gouvernance croissantes qui accompagnent cette adoption rapide. Alors que les capacités des modèles de pointe progressaient à grands pas et que la concurrence mondiale s'intensifiait, les dirigeants ont dû faire face à des attentes de plus en plus fortes pour traduire cette dynamique technologique en valeur commerciale mesurable. Pourtant, ce trimestre a également fait ressortir un réalisme plus marqué : le déploiement à grande échelle de l'IA nécessite plus que de simples investissements dans des outils. Il exige de la clarté, de la coordination, une main-d'œuvre prête à l'emploi et un environnement opérationnel fiable. ​

Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du premier trimestre 2026, accompagnés de recommandations concrètes.

Pour les dirigeants qui doivent aujourd’hui gérer le changement – c’est-à-dire tous les dirigeants –, leur travail peut souvent donner l’impression d’être celui d’un pilote traversant un orage. Tout en essayant de construire un avion.  

Il faut faire face à une succession incessante de défis : pressions économiques et gel des embauches, instabilité politique et incertitude mondiale, restructurations constantes et lassitude face à la transformation. Sans oublier, bien sûr, la prolifération rapide des technologies d'intelligence artificielle. 

Et malgré tout cela, le message venant d'en haut est souvent le même :faire plus avec moins. Etaussi :hier. 

Ce n'est pas seulement un trimestre difficile, c'est la nouvelle norme. Le rythme est effréné, les enjeux sont considérables et la voie à suivre est rarement claire. On attend des équipes qu'elles agissent rapidement, qu'elles fassent preuve de résilience et qu'elles parviennent, d'une manière ou d'une autre, à garder leur motivation alors que le sol se dérobe sous leurs pieds. 

Bienvenue dans« The Squeeze », là où l'incertitude et la rapidité s'affrontent, et où la gestion traditionnelle du changement commence à s'effriter. 

Pourquoi les vieilles méthodes ne fonctionnent plus 

La plupart des modèles de changement ont été conçus pour un monde où tout évoluait plus lentement et semblait plus logique. Ils partent du principe qu’il est possible de tracer un parcours bien défini entre « l’état actuel » et « l’état futur », avec des étapes claires et des résultats prévisibles. 

Mais la réalité d'aujourd'hui est plus complexe. Le changement est un processus émotionnel, non linéaire et profondément humain. Les dirigeants prennent des décisions sur la base d'informations incomplètes, tandis que leurs équipes sont encore en train de se remettre des trois dernières transformations. 

Comme l'a fait remarquer un dirigeant :« Dans un monde où l'incertitude est la seule certitude, nous continuons à utiliser la gestion du changement comme s'il s'agissait d'une feuille de route pour un terrain qui ne change jamais. » 

Tous les changements ne se valent pas : quatre scénarios, quatre stratégies 

Si le changement est source de complexité, notre façon de le gérer doit être flexible. À l'instar des environnements à haut risque et d'importance cruciale, tels que les voyages spatiaux, il est plus important que jamais d'avoir une destination précise en tête et de savoir s'adapter tout au long du parcours. Toutes les missions – ou transformations – n'avancent pas au même rythme ni ne comportent le même niveau d'incertitude, alors pourquoi les traiter toutes de la même manière ?  

Imaginez un graphique à deux axes : vitesse du changement contre niveau d'incertitude. 

Selon le stade de développement de votre initiative, vous aurez besoin d'un ensemble différent d'outils, de priorités et de comportements de direction. Voici comment cela se traduit dans quatre scénarios courants : 

1. Perturbations en temps réel (vitesse élevée, forte incertitude) 

Réfléchissez à l'adoption de l'IA et à la gestion des crises. C'est comme si vous construisiez l'avion en plein vol. Concentrez-vous sur la gestion du changement, l'accompagnement en temps réel et la mobilisation des principaux groupes de collaborateurs. 

Exemple : pour favoriser l'adoption de l'IA générative, une entreprise pharmaceutique internationale a abandonné l'approche traditionnelle « de A à Z » et s'est attachée à développer un état d'esprit orienté vers la croissance grâce à un apprentissage immersif et ludique, ce qui s'est traduit par une augmentation de 63 % de l'engagement. 

2. Évolutions stratégiques du marché (faible vitesse, forte incertitude) 

Pensez aux fusions-acquisitions et aux réorientations stratégiques à long terme. Dans ce contexte, la résilience est essentielle. Aidez les équipes à gérer la lassitude face à l'incertitude, à rester ancrées dans le présent et à nourrir l'espoir en l'avenir. 

Exemple : un détaillant de luxe qui a lancé une nouvelle stratégie et un processus de transformation a su surmonter l'incertitude de ses employés et renforcer la responsabilisation de ses dirigeants en créant un espace dédié à l'expression des émotions, au développement du leadership et à la résolution collective des problèmes, ce qui a contribué à la hausse du cours de l'action. 

3. Pivots opérationnels (vitesse élevée, faible incertitude) 

Réfléchissez à des changements organisationnels ciblés, avec une orientation claire. Misez sur des sprints de changement et une communication rapide. Mettez le plan à long terme de côté jusqu’à ce que vous ayez recueilli les retours d’expérience. 

Exemple : une équipe médico-pharmaceutique qui devait mettre en œuvre rapidement des changements a abordé le plan initial et sa mise en œuvre en cascade comme un « sprint » et s'est appuyée sur les retours des employés pour adapter le plan de changement et de communication au fur et à mesure, ce qui a permis une réactivité et une agilité en temps réel. 

4. Déploiements en entreprise (faible vitesse, faible incertitude) 

Pensez par exemple à la mise en place de systèmes ou à la modification de processus. Ces changements sont plus prévisibles et tirent parti des approches traditionnelles de gestion du changement, axées sur la coordination et l'harmonisation. 

Exemple : Une société de services professionnels a mis à profit une approche traditionnelle en plusieurs phases pour déployer une stratégie d'entreprise, améliorant ainsi la compréhension du changement et des attentes futures par équipe et par région. 

Comprendre la nature du changement auquel vous êtes confronté dépasse le simple exercice stratégique pour devenir un impératif de leadership. En adaptant votre approche à la nature de la transformation, vous réduisez les frictions, renforcez la confiance et augmentez vos chances de réussite. 

Quelle est la prochaine étape pour les acteurs du changement ? 

Le monde ne devient pas plus simple. L'intelligence artificielle continuera d'évoluer. Les marchés continueront de changer. Et les équipes continueront de se tourner vers leurs dirigeants pour trouver des repères dans ce chaos. 

Vous pouvez continuer à espérer une feuille de route claire et linéaire, ou bien accepter le désordre et diriger en faisant preuve d'agilité, d'empathie et d'efficacité.  

Comme l'a dit l'astronaute Sunita Williams : « La capacité d'adaptation est essentielle à la survie et à la réussite. » 

ChezUnited Minds, nous développons des outils qui aident les dirigeants à s'épanouir dans l'incertitude — non pas en dépit de celle-ci, mais grâce à elle. 

Les organisations qui s'y prennent bien peuvent réduire à quelques mois ce qui pourrait prendre des années.

Chaque révolution technologique connaît une adolescence difficile. Nous vivons actuellement cellede l’IA.Des recherchesrécentes menées par Stanford et BetterUp ont donné un nom à ce phénomène : le « workslop ». Il s'agit de ce déluge de contenus générés à la hâte par l'IA qui encombre les boîtes de réception, alourdit les présentations et sape discrètementla productivité. L'e-mail qui semble avoir été rédigé par un comité de robots. Le document stratégique au style étrangement formel et dépourvu de toute idée originale. La présentation qui n'apporte rien de nouveau.

Si cela vous semble familier, ce n’est pas une impression. Et si, en tant que responsable, vous constatez que la production de votre équipe augmente en volume tout en perdant en qualité, vous n’êtes pas le seul.

Mais voici ce que l'histoire nous enseigne : cette phase est prévisible, nécessaire et temporaire. La question n'est pas de savoir si nous allons la traverser, mais à quelle vitesse nous pourrons en sortir.

POURQUOI ORGANISER UN ATELIER ?

Lorsque les ordinateurs personnels ont fait leur apparition dans les bureaux, les employés les considéraient comme des machines à écrire hors de prix. Quand Internet s’est généralisé, il nous a fallu des années pour comprendre qu’il suffisait de faire trois mètres pour parler à quelqu’un plutôt que d’envoyer un énième e-mail. À chaque fois, nous avons confondu l’outil avec la solution.

Nous commettons la même erreur avec l'IA. Mais plus rapidement et à plus grande échelle.

Le problème fondamental réside dans l'opposition entre délégation et collaboration. L'IA permettra de gagner en rapidité et en efficacité, mais la plupart des organisations ont involontairement encouragé leurs collaborateurs à la considérer comme un moyen de se décharger d'une tâche plutôt que comme un outil avec lequel travailler. Un collaborateur rédige une note à l'intention d'un client à l'aide de Claude et l'envoie telle quelle, avec la mention révélatrice « L'IA peut faire des erreurs, veuillez vérifier » toujours en bas de page. Un responsable demande à ChatGPT de rédiger un document stratégique et le transmet sans y ajouter de contexte, de nuance ou de jugement.

Ce n'est pas un problème technologique. C'est un problème de mentalité que la technologie a mis en évidence.

Lorsque la création de contenu devient un jeu d'enfant, le travail cognitif que représente la réflexion approfondie devient facultatif. Et dès lors qu'il devient facultatif, les gens peuvent y renoncer. Ce que les chercheurs appellent « l'atrophie cognitive » n'est en réalité qu'une déconnexion progressive du processus de réflexion lui-même. Nous déléguons non seulement l'exécution, mais aussi la stratégie. L'IA vous mènera jusqu'à 70 % du chemin, mais quelqu'un doit encore s'approprier les 30 % restants, et pour l'instant, il semble que certaines personnes abandonnent avant la ligne d'arrivée.

LA VOIE À SUIVRE

La bonne nouvelle ? Le « workslop » n'est pas une crise. C'est une phase. Les organisations qui le reconnaissent comme tel peuvent réduire à quelques mois ce qui pourrait prendre des années.

Commencez par redéfinir ce que vous évaluez. Lavolonté d’en faire plus avec moins peut créer une pression pour produire davantage dans le même laps de temps, l’IA servant alors de multiplicateur de productivité. Mais les dirigeants doivent résister à l’idée selon laquelle une personne associée à l’IA devrait produire deux fois plus. Si vous continuez à évaluer vos employés principalement sur le volume, vous encouragez précisément le comportement que vous ne souhaitez pas voir. La génération de texte et de code est désormais banalisée. Ce qui compte, c'est la qualité de la réflexion qui guide ces outils. Dans vos processus de gestion de la performance, évaluez les personnes sur leur jugement, leur capacité à piloter efficacement l'IA et leur aptitude à itérer pour aboutir à des résultats véritablement excellents.

Fixez des limites claires. Les dirigeantsdoivent s’accorder sur la vision de l’IA, les garde-fous à mettre en place et la manière dont ils veilleront à ce que chacun assume ses responsabilités. Définissez des normes explicites quant à ce qui constitue un travail assisté par l’IA acceptable. Certaines organisations mettent en place des règles simples : le contenu généré par l’IA doit être signalé lors de la révision interne. Les documents destinés aux clients doivent démontrer clairement une valeur ajoutée humaine. Tout travail comportant des filigranes ou des mentions de non-responsabilité liés à l'IA est automatiquement renvoyé. Il ne s'agit pas de mesures punitives, mais de signaux culturels indiquant ce que signifie le professionnalisme dans un environnement de travail augmenté par l'IA. Sans un engagement mutuel des dirigeants à ancrer ces normes, les limites claires s'estompent.

Encouragez l'expérimentation, mais accompagnez-la. Laphase d'expérimentation existe parce que les gens ont besoin d'espace pour apprendre, ce qui nécessite un état d'esprit de développement, et non un état d'esprit figé. L'aversion au risque tue l'expérimentation. Pour franchir cette phase, il faut recadrer l'échec en le considérant comme une source de données, célébrer les enseignements tirés des faux pas, et les managers doivent montrer leur vulnérabilité face à leur propre courbe d'apprentissage. Les managers peuvent accélérer cette transition en puisant dans la motivation intrinsèque des individus à maîtriser leur sujet. Mais l'expérimentation sans boucles de rétroaction ne génère pas de changement. Organisez donc des forums où les équipes partagent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et célébrez les victoires et les enseignements tirés de la collaboration entre l'humain et l'IA.

Tirez des enseignements de sources inattendues. Les universitésont été confrontées à la crise des travaux automatisés avant les entreprises. Beaucoup ont mis au point des approches sophistiquées pour préserver la rigueur tout en adoptant les outils d’IA. Elles ont conçu des devoirs qui requièrent intrinsèquement un jugement humain, mis en place des systèmes qui signalent les travaux automatisés de mauvaise qualité et repensé les critères d’évaluation pour privilégier la réflexion critique plutôt que la production. Ces solutions ne sont pas parfaites, mais elles ont fait leurs preuves et peuvent être transposées dans le contexte des entreprises.

Résistez à l'envie de déléguer. Lechangement culturel leplus important est aussi le plus simple : ne considérez pas l'IA comme votre copilote. Traitez-la comme un élève, et vous comme l'enseignant. Cela redéfinit toute la relation. Vous ne confiez pas simplement une tâche. Vous êtes responsable de ce que produit cet élève, ce qui signifie rester impliqué dans le processus itératif, utiliser des outils pour améliorer plutôt que remplacer le jugement humain, et assumer pleinement la responsabilité des résultats, quelle que soit la manière dont ils ont été générés. Les organisations qui parviennent à intégrer cet état d'esprit traversent la phase de mise en œuvre nettement plus rapidement. L'avantage ?Une nouvelle étude de Stanfordnous apprend que les employés font davantage confiance à l'IA lorsqu'ils la perçoivent comme un collaborateur, et non comme un système fermé.

UNE OPPORTUNITÉ INATTENDUE

Voici ce qui rend ce moment véritablement unique : la hiérarchie traditionnelle de l'expertise au sein des entreprises s'est temporairement inversée. À l'heure actuelle, un jeune brillant de 22 ans qui sait utiliser les outils d'IA peut créer plus de valeur que son responsable qui ne le sait pas. Ce n'est pas une menace pour les dirigeants expérimentés. C'est une opportunité. Les jeunes employés ont une vision rare de ce qui fonctionne réellement, et les responsables avisés leur ouvrent la voie pour qu'ils puissent montrer la direction à suivre. Vous n’êtes pas en train d’être remplacé. On vous offre un raccourci vers une expertise qui, autrement, prendrait des années à acquérir.

Les entreprises qui sortiront le plus fortes de cette phase de mise en place ne seront pas celles qui auront restreint l’utilisation de l’IA ou fait comme si les problèmes n’existaient pas. Ce seront celles qui auront reconnu les difficultés, les auront mises en lumière, en auront tiré rapidement des leçons et auront instauré des cultures où les humains et l’IA se complètent véritablement.  L'expérience nous montre que les facteurs culturels les plus déterminants pour le succès de l'IA comprennent le degré d'autonomie des équipes dans l'organisation des flux de travail, les mesures et contrôles mis en place, ainsi que ce qui est récompensé et valorisé.

Nous sommes en plein cœur de la phase chaotique de la courbe d'adoption de l'IA. Il y a fort à parier que votre entreprise traverse actuellement cette phase. La seule question est de savoir si vous gérez cette transition ou si vous espérez qu'elle se règle d'elle-même.

L'histoire montre quelle approche est la plus efficace.

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

Perspectives pour le troisième trimestre 2025

Au cours du dernier trimestre, l’IA générative a accéléré son intégration dans le monde des affaires et la société. Les entreprises sont passées de projets pilotes à une adoption à l’échelle de l’entreprise, les autorités de régulation ont commencé à renforcer leur surveillance et le monde du travail a connu des bouleversements rapides. Ces changements se sont reflétés dans les médias : le ton est passé d’un optimisme béat à une réflexion pragmatique ; ainsi, si le volume de la couverture médiatique est resté élevé, celle-ci s’est de plus en plus attachée à examiner comment l’IA devrait être utilisée plutôt que de se demander si elle devait l’être. Ces changements soulignent la nécessité pour les dirigeants de :

Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du quatrième trimestre 2025, accompagnés de recommandations concrètes.

Les dirigeants doivent être prêts à changer

Imaginez la scène : un PDG chevronné d'une entreprise du classement Fortune 500 est assis face à son conseil d'administration et présente avec assurance un plan stratégique quinquennal fondé sur des décennies d'expertise opérationnelle et de sens aigu des finances.

Les prévisions sont précises, l'analyse de marché approfondie et le calendrier de mise en œuvre méthodique.

Six mois plus tard, un systèmed'IAproduit la même analyse en six minutes, avec une plus grande précision et des conclusions plus approfondies que celles auxquelles l'équipe de direction avait mis des mois à aboutir.

Ce n'est pas un scénario hypothétique. C'est ce qui se passe actuellement dans les salles de réunion du monde entier, et cela redéfinit en profondeur ce que signifie diriger.

La révolution de l'intelligence artificielle est en train de transformer les compétences traditionnelles des cadres supérieurs qui ont longtemps dominé le monde de l'entreprise. Et pour les organisations à la recherche de leur prochain PDG, cela signifie que les cinq prochaines années seront radicalement différentes des vingt dernières.

LE PROFIL DU DIRIGEANT À LA FIN DU XXe SIÈCLE

Ce n'est pas la première fois qu'une révolution technologique exige de nouveaux types de leadership. L'ère industrielle a donné naissance aux structures de gestion dans lesquelles nous évoluons encore largement aujourd'hui.

Pensez au profil type du PDG qui domine les conseils d’administration depuis l’après-guerre. Ce profil est le fruit de la gestion en tant que discipline, de la rigueur analytique à la manière de McKinsey et des structures d’entreprise qui ont vu le jour pour gérer, avec une efficacité et une précision accrues, des entreprises mondiales de grande envergure.

Il s'agit souvent de directeurs financiers ou de responsables opérationnels issus du secteur du conseil, qui ont gravi méthodiquement les échelons d'une hiérarchie conçue pour la prévisibilité. Ils ont acquis une expertise technique, maîtrisent l'ingénierie financière et les relations avec les actionnaires, et ont fait leurs preuves face à des défis opérationnels de plus en plus complexes.

Mais voici le problème. Les compétences traditionnelles peuvent de plus en plus être automatisées. L'IA est capable de prendre en charge une grande partie du travail fastidieux qui distinguait autrefois les cadres supérieurs par leur sens aigu des finances et de la stratégie.

Ce qui reste typiquement humain – et donc inestimable –, ce sont des compétences en matière de direction d'entreprise qui ont été historiquement sous-estimées.

En tant que professionnel qui passe ses journées à aider des entreprises du classement Fortune 500 à mener à bien leur transformation organisationnelle, je suis témoin de cette évolution en temps réel.

LES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP QUI COMPTENT

Les dirigeants qui réussiront dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante présentent des caractéristiques très différentes de celles des figures de proue du monde des affaires d'hier. Les leaders de cette nouvelle ère se distingueront par leurs compétences uniques dans les domaines suivants :

Apprentissage et enseignement : à mesure quele rythme du changement s'accélère, les dirigeants devront à la fois être des apprenants (en faisant preuve de curiosité envers les nouveaux systèmes et leur potentiel) et des enseignants (en aidant leurs équipes à comprendre de nouvelles façons de penser et de travailler). Cela est particulièrement pertinent à la lumière d'unenouvelleétude du MIT, qui a révélé que 95 % des projets pilotes d'IA n'ont pas permis de réaliser des économies financières ou une augmentation des bénéfices perceptibles en raison de défis tels que le décalage des flux de travail, une intégration insuffisante, des obstacles liés au leadership ou à la culture, et d'autres problèmes organisationnels.

Intelligence émotionnelle et empathie: les dirigeants doivent exceller dans cette tâche typiquement humaine qui consiste à comprendre les gens, à les motiver et à établir des liens avec eux. Ils feront appel à des compétences telles que l’empathie cognitive, c’est-à-dire la capacité à comprendre l’état émotionnel d’une autre personne d’un point de vue intellectuel. Il s’agit d’une combinaison unique de réflexion et d’émotion.

Savoir composer avec l'ambiguïté: contrairement aux époques précédentes, où les dirigeants pouvaient tracer des visions claires de l'avenir, les dirigeants d'aujourd'hui doivent guider leurs organisations dans un contexte d'incertitude permanente. La capacité à évoluer dans des zones d'ombre, à prendre des décisions avec des informations incomplètes et à aider les équipes à gérer l'ambiguïté devient alors primordiale.

Prise de décision éthique : à mesure quel'IA assume davantage de responsabilités décisionnelles et que les implications éthiques des systèmes associant l'homme et l'IA deviennent de plus en plus complexes, les dirigeants auront besoin de repères moraux de plus en plus affinés.

Agilité face au changement et résilience : ladurée de vie des stratégies d'entreprise ne cesse de se raccourcir. Les dirigeants doivent s'adapter à une transformation continue plutôt qu'à une gestion ponctuelle du changement. Un état d'esprit orienté vers la croissance leur permet d'échouer et d'apprendre rapidement, tant pour eux-mêmes que pour leurs organisations.

LE DÉFI DU GAZODUC

Les conseils d'administration commencent à prendre conscience qu'ils ont besoin de nouveaux types de dirigeants, mais nous risquons de provoquer une pénurie de talents.

Les futurs dirigeants d'aujourd'hui grandiront dans un environnement de travail où l'intelligence artificielle occupe une place prépondérante. Ils confient de plus en plus la réflexion critique à la technologie, passent moins de temps sur le terrain à prendre des décisions difficiles et acquièrent moins d'expériences concrètes sur le terrain, qui constituent traditionnellement le fondement des compétences de direction.

C'est un cercle vicieux classique : nous avons besoin de dirigeants qui maîtrisent l'IA, mais qui possèdent également un sens aigu de l'humain. L'omniprésence même de l'IA risque d'empêcher la prochaine génération de développer ce sens.

Les implications pour le recrutement des cadres dirigeants sont considérables. Tout d'abord, les conseils d'administration doivent élargir leur vivier de candidats au-delà des parcours traditionnels de promotion interne. Le prochain grand PDG n'aura peut-être pas gravi les échelons de manière conventionnelle, mais aura plutôt fondé sa propre entreprise spécialisée dans l'intelligence artificielle, mené des initiatives de transformation dans divers secteurs ou développé ses compétences en leadership dans des contextes totalement nouveaux.

Deuxièmement, les conseils d'administration devraient réexaminer l'importance accordée à l'expérience sectorielle par rapport aux capacités de conduite du changement. Dans des secteurs en pleine évolution, une connaissance approfondie du secteur peut s'avérer moins utile que la capacité à apprendre rapidement, à s'adapter en permanence et à guider les organisations à travers des transformations profondes.

Troisièmement, les processus d'évaluation doivent évoluer. Les entretiens classiques avec les dirigeants et la vérification des références risquent de passer à côté des compétences qui comptent le plus pour le leadership à l'ère de l'IA. Les conseils d'administration pourraient devoir évaluer la capacité des candidats à travailler dans des situations ambiguës, leur expérience en matière de mobilisation des équipes lors de transformations, ainsi que leur approche de la prise de décision éthique dans des scénarios complexes.

LA QUESTION ORGANISATIONNELLE PLUS LARGE

Tout cela soulève une question fondamentale quant à l'avenir même de la structure des entreprises. À mesure que l'IA améliore certains types de coordination et de production, nous pourrions assister à une désagrégation continue des formes traditionnelles d'entreprise.

Si cela se produit, les dirigeants de demain devront non seulement exceller dans la gestion des organisations existantes, mais aussi repenser la manière même dont le travail est organisé.

Les dirigeants et les équipes de direction qui s'imposeront ne seront pas nécessairement ceux qui maîtrisent les rôles traditionnels en entreprise. Ce seront ceux qui sauront évoluer dans les zones d'incertitude, guider leurs équipes dans un contexte d'incertitude radicale et conserver leur humanité tout en tirant parti d'une puissance technologique sans précédent.

Kate Bullinger est PDG de United Minds.

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

Le secteur du conseil, qui pèse plusieurs milliards de dollars et dont l'activité repose sur l'accompagnement des entreprises dans la gestion du changement, s'apprête à traverser une période très difficile.

La gestion du changement est un secteur qui pèse plusieurs milliards de dollars et qui repose sur l'idée fondamentale selon laquelle la plupart des gens n'aiment pas le changement et qu'il faut donc gérer cette résistance. 

Mais après des décennies de théories organisationnelles et des milliards dépensés en honoraires de conseil, le secteur ne fonctionne pas comme promis : les projets de gestion du changement affichent un taux d'échec d'environ 70 %. Ce n'est pas un hasard si personne n'a demandé à McKinsey ni à aucun autre grand cabinet de conseil de diriger DOGE.  

Alors que les entreprises, grandes et petites, sont confrontées à la transformation en profondeur qu’entraînera l’essor del’intelligence artificielle, il est temps d’accepter une réalité dérangeante : le changement, surtout aujourd’hui, ne se déroule pas par étapes bien définies. Il est cyclique, imprévisible et exige une adaptation constante.  

L'ancien modèle n'a jamais fonctionné, mais c'est encore moins le cas aujourd'hui  

La gestion traditionnelle du changement suit un modèle prévisible. Sous le regard attentif des investisseurs – ou pour y échapper –, le PDG annonce qu’une transformation est en marche. Des consultants mènent des enquêtes, présentent des diaporamas lors d’ateliers et élaborent des plans de communication pour faire face aux signes de contestation. Le succès se mesure à l’aide d’indicateurs axés sur les parties prenantes, tels que les « taux d’adoption », et d’indicateurs clés de performance (KPI) comme le « nombre de programmes de formation mis en place ». C’est un secteur qui privilégie la rationalité au détriment de l’inspiration et du hasard. 

L'IA sera le facteur qui mettra fin à cette approche par étapes. Premièrement, la technologie évolue déjà trop rapidement pour que des approches rigides restent pertinentes. Deuxièmement, l’IA nécessite des efforts considérables en matière de formation et de personnalisation pour être efficace dans la plupart des organisations, rendant ainsi obsolète toute approche « universelle ». Enfin, l’aspect humain du changement induit par l’IA est plus complexe qu’une simple réorganisation, car l’angoisse liée à l’IA touche au cœur même de ce qui fait l’humanité et remet en question le type de carrière que nous et nos enfants aurons.  

Dans le cadre de nos récents travaux menés au sein d’entreprises qui adoptent de nouveaux outils et flux de travail basés sur l’IA, nous avons constaté l’émergence d’une nouvelle façon de travailler. Loin de l’approche traditionnelle de gestion du changement, les dirigeants avisés d’aujourd’hui comprennent – et acceptent – que, à l’ère de l’IA, le changement est souvent impulséde manière organiquepar les bouleversements engendrés par les moments d’illumination liés à l’IA. L'avantage concurrentiel ne repose pas sur la rapidité avec laquelle vous faites évoluer les personnes à travers un programme de changement, mais sur la fluidité avec laquelle le « code source » de votre organisation – cette combinaison unique de personnes, de processus et de technologies – se réécrit en temps réel.

L'histoire de deux entreprises

Prenons l'exemple récent de deux entreprises.  

Tout d’abord, l’initiative récente de la société de fintech Klarna visant à automatiser ses opérations de service client à l’aide de l’IA générative. L’entreprise a déclaré publiquement que ses outils d’IA effectuaient le travail de 700 agents à temps plein, ce qui a entraîné une réduction spectaculaire desembaucheset des effectifs. Le déploiement a été géré selon une approche centralisée et descendante : communication pilotée par la direction, tableaux de bord internes pour suivre les performances de l’IA, et accent mis sur les économies de coûts et les indicateursde productivité. Mais cette transition a suscité un malaise en interne et des critiques externes, et Klarna a discrètement recommencé à embaucher des agents humains dans l'année qui a suivi. L'IA a peut-être permis de gagner en efficacité sur le papier, mais la mise en œuvre rigide et l'absence de gestion du changement centrée sur l'humain ont érodé la confiance, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. 

Comparons cela à l'un de nos clients, une multinationale pharmaceutique qui a adopté une approche radicalement différente. Plutôt que de s'appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) statiques et des déploiements séquentiels, elle a utilisé l'IA pour extraire des informations en temps réel à partir du sentiment des employés, de leur comportement sur les réseaux sociaux et des boucles de rétroaction internes. Ces informations continuent de guider des interventions sur mesure, tous postes et toutes zones géographiques confondus. Des chatbots alimentés par l'IA permettent aux employés d'accéder à des ressources personnalisées à la demande, tandis que les dirigeants utilisent l'analyse comportementale pour envoyer des incitations au moment opportun et adapter leurs stratégies instantanément. Il en résulte une transformation plus agile et plus inclusive, où le changement est continuellement façonné par la manière dont les employés travaillent réellement.  

Comment les entreprises peuvent garder une longueur d'avance 

Dans ce nouveau monde, les « meilleures pratiques » évoluent d’une semaine à l’autre. Mais les principales tendances que l’on observe dans les transformations récentes couronnées de succès sont les suivantes :  

Commencez par adopter uneapproche non linéaire.En matière d'IA générative et agentique, on ne connaît souvent pas les meilleurs cas d'utilisation avant d'avoir expérimenté. Adoptez la résolution de problèmes en trois dimensions inhérente à la transformation en mettant en place des processus organisés mais flexibles qui tiennent compte des retours d'information bidirectionnels.  

Deuxièmement, mettez en place des projets pilotes. Gardez à l'espritque les nouveaux processus, technologies et flux de travail fonctionneront différemment selon les organisations et les équipes. Sélectionnez des secteurs spécifiques de l'organisation pour y mener des expériences ciblées et des formations. Fixez-leur des échéances et mettez en place des boucles de rétroaction entre les participants aux projets pilotes et l'équipe chargée de la transformation. Ensuite, déployez les approches qui ont fait leurs preuves à l'échelle de l'organisation en faisant appel à des ambassadeurs pour promouvoir la technologie et ses retombées.  

Troisièmement, efforcez-vous de comprendre et de mobiliser les équipes avec précision. Identifiezles catégories spécifiques d’employés qui joueront un rôle clé dans la promotion du changement. Chaque organisation compte un groupe de précurseurs — ces « guerriers du week-end » qui explorent l'IA pendant leur temps libre. Et chaque organisation compte également des retardataires — ceux qui auront besoin de protocoles structurés et de plans de formation personnalisés pour mettre en œuvre les nouveaux systèmes. Ciblez vos communications — et vos attentes — en identifiant chaque groupe et en comprenant ses besoins spécifiques.  

Enfin, donnez les moyens d'agir aux dirigeants.Ne mesurezpas le succès en fonction du nombre de personnes ayant assisté à la réunion ou suivi la formation, mais en fonction de celles qui ouvrent réellement de nouvelles voies en matière de processus ou de technologie. Encouragez ces dirigeants, du PDG jusqu'aux échelons inférieurs, à montrer comment ils utilisent les outils d'IA, et donnez-leur les moyens d'encourager le personnel de manière appropriée.  

Selon le Boston Consulting Group, la petite minorité d'entreprises qui opèrent déjà à ce niveau enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires multipliée par 1,5, un rendement pour les actionnaires multiplié par 1,6 et un retour sur investissement multiplié par 1,4. 

L'objectif est d'améliorerle métabolisme de l'organisationafin qu'elle reste en bonne santé, plutôt que de contracter une maladie nécessitant un traitement. Le modèle économique du conseil en gestion du changement pourrait évoluer vers une approche bien plus organique : permettre aux dirigeants de montrer l'exemple et de guider leurs équipes, mettre en place des équipes conçues pour l'expérimentation et insuffler à la culture d'entreprise un état d'esprit axé sur la croissance. 

C'est la capacité d'adaptation qui compte le plus

Le monde des affaires américain récompense la prise de risques et les récits de croissance fulgurante, d’innovation rapide et de licenciements visant à améliorer les résultats financiers. Mais c’est la capacité d’adaptation qui comptera le plus à l’ère de l’IA, et c’est l’amélioration continue qui permettra d’y parvenir. 

Les entreprises qui continuent de s'en remettre aux cabinets de conseil traditionnels en gestion du changement ne font pas que gaspiller leur argent : elles compromettent activement leur capacité à rester compétitives dans un environnement commercial de plus en plus dynamique. Les consultants ont le choix : soit ils s'adaptent – quelle ironie ! –, soit ils coulent avec leur navire.  

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

Lorsque les organisations annoncent une nouvelle orientation stratégique, on s'attend généralement à ce qu'elles recourent à des moyens de communication formels, tels que les réunions générales, les bulletins d'information et les vidéos. Cependant, au-delà des méthodes de communication traditionnelles, quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour démontrer leur engagement en faveur de nouvelles façons de penser et de travailler ?  

Le pouvoir des gestes symboliques 

 Les « gestes symboliques » constituent un outil puissant, mais souvent négligé, pour faire évoluer la culture d'entreprise et faire avancer une nouvelle vision ou stratégie.  

Un « geste symbolique » est une action ou une décision très médiatisée prise par les dirigeants afin de montrer l'exemple en matière de changements organisationnels.  

Des gestes symboliques en action 

À quoi ressemblent les actes symboliques ?  

Prenons l'exemple d'une entreprise qui se recentre sur l'innovation au service du client, déterminée à être la première à commercialiser des produits de premier ordre. Par le passé, l'innovation a été freinée par la bureaucratie et la peur de l'échec.  

Un cadre supérieur peut devenir un modèle en partageant régulièrement des anecdotes personnelles sur la prise de risques et les échecs, en encourageant un état d'esprit orienté vers le développement et en banalisant la prise de risques calculés. Il peut également choisir de prendre la parole en dernier lors de chaque réunion, afin d'encourager les employés des échelons inférieurs à s'exprimer.  

Ce geste symbolique doit trouver un écho auprès des employés et envoyer un signal clair quant à un changement de cap. Prenons l’exemple de la décision prise par Steve Jobs de supprimer 70 % des gammes de produits à son retour à la tête d’Apple en tant que PDG par intérim en 1997. Ce geste a clairement fait comprendre qu’Apple allait se concentrer sur son cœur de métier : les ordinateurs personnels. 

En joignant le geste à la parole et en accomplissant des gestes symboliques qui ont du sens et qui sont perceptibles par les employés, les dirigeants démontrent leur volonté de penser et d’agir différemment. 

Voici quelques exemples supplémentaires :

Des gestes symboliques à tous les niveaux de l'organisation 

Les gestes symboliques ne sont pas réservés aux hauts dirigeants. Ils ont un impact certain lorsque les cadres intermédiaires et les employés de première ligne influents les adoptent.  

Les gestes symboliques peuvent être individuels ou collectifs. Par exemple, les employés pourraient commencer leurs réunions par un « partage des valeurs », ou l'ensemble de l'équipe de direction pourrait décider collectivement d'adopter une tenue décontractée au bureau. 

Les gestes symboliques constituent un moyen efficace d'approfondir les efforts de transformation en permettant aux dirigeants de montrer, de manière visible et authentique, l'exemple des changements qu'ils souhaitent voir s'opérer au sein de l'entreprise. En intégrant ces gestes symboliques dans leurs stratégies d'engagement, les dirigeants peuvent renforcer l'impact des transformations. 

Avez-vous déjà eu recours à des gestes symboliques dans le cadre de changements organisationnels ? Ou disposez-vous d'autres stratégies pour donner l'exemple et susciter l'engagement de manière efficace ? Je serais ravi de connaître votre avis dans la section des commentaires. 

Le rôle des cadres intermédiaires a déjà tellement évolué qu'il est méconnaissable

Remontez au début des années 1990. Pas d’Internet, pas d’e-mails, pas de messagerie instantanée ni d’appels vidéo. La communication était lente et rigide, à l’image de la structure hiérarchique et descendante de nombreuses organisations. Le cadre intermédiaire type jouait le rôle de gardien administratif, contrôlant les canaux de communication et la circulation de l’information entre les dirigeants, les services administratifs et le personnel opérationnel.

Les progrès technologiques de ces trente dernières années ont profondément transformé le rôle des cadres intermédiaires. Aujourd’hui, ces derniers jouent un rôle de plus en plus stratégique au sein de structures organisationnelles devenues beaucoup plus horizontales. Chargés de gérer leurs relations avec leurs supérieurs, leurs subordonnés et leurs pairs, les cadres intermédiaires sont le moteur de l’entreprise. Ils sont le moteur de la performance et assument désormais l’ensemble des responsabilités, qu’il s’agisse d’influencer et de définir la vision ou de communiquer et de mettre en œuvre la stratégie.

Il n’est pas surprenant que, à mesure que ces fonctions se sont affranchies des aspects bureaucratiques et administratifs, les compétences « non techniques » aient pris de l’importance. Nous savons tous que les meilleurs managers sont ceux qui parviennent à établir un lien personnel avec leurs collaborateurs et à mener des conversations constructives qui, avant tout, créent un sentiment d’appartenance, suscitent l’engagement et stimulent la performance. En d’autres termes, pour réussir, les cadres intermédiaires doivent désormais développer leurs compétences relationnelles en matière d’empathie, d’écoute active et de capacité à influencer les autres.

Mais nous n'avons toujours pas trouvé la solution. Les cadres intermédiaires doivent faire face à un stress intense et reçoivent souvent peu de reconnaissance.

Nous ne facilitons toutefois pas la tâche des cadres intermédiaires, alors que leurs efforts ne sont jamais « suffisants » et qu’ils ne bénéficient d’aucune récompense significative. Les organisations demandent de plus en plus aux cadres intermédiaires d’en faire plus avec moins, alors que les entreprises continuent de se serrer la ceinture et de rechercher toujours plus d’efficacité. La charge de travail des cadres intermédiaires est élevée, les attentes sont encore plus élevées, et les contextes opérationnels, tant externes qu'internes, sont souvent incertains, changeants et ambigus. Même si nous savons qu'une « hiérarchisation impitoyable des priorités » est la solution, celle-ci est presque impossible à mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant qu'une pandémie mondiale ait contraint de nombreuses personnes à reconsidérer leurs priorités, leur mode de vie et leurs options, et que les jeunes générations hésitent à évoluer vers des postes de cadres intermédiaires, préférant rechercher des fonctions moins stressantes et plus enrichissantes.

Les progrès de l'IA et des forces de travail autonomes pourraient tout changer. Une fois de plus.

De plus, nous sommes confrontés à un scénario bien réel et imminent : nous sommes sur le point de connaître un nouveau bouleversement majeur dans le fonctionnement de nos lieux de travail. À mesure que les capacités de l’IA ne cessent de progresser et que les entreprises continuent d’alléger leurs structures organisationnelles, les cadres intermédiaires pourraient bien se retrouver une fois de plus dans un environnement totalement différent. Un environnement dans lequel ils devront assumer des responsabilités plus étendues et plus transversales, gérer à la fois des équipes composées d’humains et d’agents IA, et peut-être même, dans de nombreux cas, avec encore moins de ressources.

Au-delà de la réaction initiale de crainte, cet avenir offre aux cadres intermédiaires une opportunité passionnante d'apporter une contribution plus utile et plus significative aux résultats de l'entreprise. Pour y parvenir, ils devront toutefois disposer d'un ensemble de compétences plus étendu que celui qui est requis aujourd'hui.

Pour réussir à l'avenir, les cadres intermédiaires devront posséder des compétences et des aptitudes différentes.

Si les entreprises veulent que leurs cadres intermédiaires réussissent, elles doivent veiller à les former et à leur permettre d'acquérir les compétences essentielles pour l'avenir. Il s'agira moins d'être l'expert le plus acclamé, doté des compétences techniques les plus pointues. À l'avenir, le développement du leadership devra s'articuler autour d'une combinaison des éléments suivants :

Mais le développement du leadership ne suffit pas à lui seul. Il est temps de repenser le cadre intermédiaire et de renforcer le leadership au cœur même de l'organisation.

Et pourtant, même si le renforcement des capacités deviendra un levier important, cela ne suffit pas à lui seul. Nous savons que même les meilleures formations en leadership ne suffisent pas à elles seules à transformer l'entreprise. Il faudra plus qu’une formation de 2 heures, 2 jours ou 2 semaines pour redéfinir ce que signifie être un cadre intermédiaire, pour ancrer un changement dans les méthodes de travail permettant une contribution à plus forte valeur ajoutée, et pour garantir que les dirigeants jouent un rôle dans l’autonomisation de ce niveau hiérarchique afin qu’il puisse prendre ses responsabilités. Il faudra réinventer le management intermédiaire pour renforcer le leadership à la base même de l’organisation.

La refonte de l'encadrement intermédiaire nécessite une approche systémique.

Si nous voulons véritablement faire évoluer le rôle des cadres intermédiaires à l'avenir, il faudra adopter une approche systémique qui passe en revue la culture d'entreprise dans son ensemble, au-delà de la déclaration de mission et des valeurs.

Il s'agit de réexaminer les modes de fonctionnement bien ancrés au sein de l'organisation qui caractérisent le quotidien d'un cadre intermédiaire. La manière dont les individus et les équipes collaborent et communiquent entre eux ; la manière dont le travail est géré et les performances évaluées ; et la manière dont l'organisation apprend et s'adapte pour évoluer. Ces règles, souvent tacites, qui régissent la conduite des activités doivent soutenir la réinvention du management intermédiaire si nous voulons renforcer le leadership à ce niveau.

Cela peut impliquer de revoir le modèle opérationnel, la structure et les responsabilités ; la manière dont la stratégie d'entreprise est déclinée pour orienter les activités quotidiennes ; les symboles, les rituels et les récits organisationnels, ainsi que le style de direction – comment ces facteurs influencent-ils le rôle des cadres intermédiaires, et comment pouvons-nous les faire évoluer pour soutenir cette réinvention ?

Et si nous y parvenons, les cadres intermédiaires deviendront le vivier de futurs dirigeants qu'ils devraient être et qu'ils méritent d'être.

Si le moment est venu de repenser le cadre intermédiaire au sein de votre organisation, discutons ensemble de la manière dont United Minds peut vous accompagner dans les domaines suivants :

Changement et transformation : soutenir l'adoption et l'intégration de méthodes de travail basées sur l'IA.

Développement du leadership et renforcement des capacités : dans les compétences dont vos dirigeants ont besoin aujourd’hui, ainsi que dans les compétences technologiques, émotionnelles et cognitives dont ils auront besoin pour diriger des équipes dans un futur environnement de travail axé sur l’IA.

Réorganisation structurelle : concevoir des structures durables et des postes d'avenir, assortis d'attentes réalistes et adaptables aux progrès technologiques et à l'évolution de l'IA.

Culture organisationnelle : évolution des attentes, des mentalités et des croyances, ainsi que des méthodes de travail, des activités et des processus qui favorisent ou entravent la mise en œuvre de la stratégie.