Toute organisation traverse des phases de transformation : fusions, restructurations, réorientations stratégiques, virages numériques. Il ne s’agit pas seulement de changements opérationnels, mais aussi d’événements qui suscitent des émotions. Les collaborateurs y réagissent avec espoir, hésitation, enthousiasme et résistance.

La manière dont les dirigeants gèrent ces moments peut soit accélérer, soit ralentir le chemin vers l'impact. Elle peut souder les équipes ou les diviser. Elle peut renforcer la confiance ou l'éroder. Elle peut apporter de la clarté ou accroître la confusion.

De plus en plus, l'IA joue un double rôle dans ces transformations : à la fois catalyseur du changement et outil permettant d'améliorer la manière dont celui-ci est géré.

D'une part, les outils basés sur l'intelligence artificielle transforment rapidement les méthodes de travail, en améliorant l'efficacité et en permettant la mise en place de nouveaux processus. En conséquence, de nombreux emplois existants évoluent, de nouveaux postes apparaissent et l'ensemble du monde du travail se réorganise.

Cette profonde mutation offre de nombreuses opportunités, mais suscite encore plus d'inquiétudes. Pour les individus qui doivent s'adapter à de nouveaux modèles opérationnels. Pour les responsables chargés de renforcer les compétences de leurs équipes. Pour les dirigeants qui doivent définir une vision pour un avenir totalement différent. Un avenir où ils doivent accorder autant d'importance au déploiement rapide des technologies qu'à la gestion de l'impact sur les personnes.

C'est là que l'IA, lorsqu'elle est judicieusement intégrée et activement gérée, devient un véritable catalyseur. Lorsque les employés sont libérés des tâches répétitives, ils peuvent se concentrer sur ce qui compte le plus : créer des liens et apporter une contribution significative.

Sous une direction avisée, l'IA a le potentiel de mettre de l'ordre dans le chaos en renforçant les liens humains. Elle peut aider à transmettre le bon message, à la bonne personne, au bon moment. Elle peut personnaliser l'apprentissage et le développement. Elle peut mettre en évidence des signaux que les dirigeants risqueraient autrement de manquer.

Soyons clairs : si l'IA est utilisée uniquement pour automatiser la production ou réduire les coûts, elle risque de compromettre la vision plutôt que de la définir. Sans transparence, elle peut éroder la confiance. Dépourvue d'empathie, elle risque d'éloigner précisément les personnes qu'elle est censée impliquer.

La véritable opportunité ne réside pas dans l'automatisation, mais dans l'activation. Utilisée à bon escient, l'IA devient un outil qui aide les gens à se sentir pris en compte, écoutés et compris. Pour se consacrer davantage à ce qui compte vraiment, avec plus d'impact et plus d'humanité.

En période de changement, les entreprises ne progressent que si leurs collaborateurs s’engagent. Et les collaborateurs ne s’engagent que s’ils se sentent impliqués, informés et motivés. Une IA bien conçue peut justement y contribuer.

Points clés :

L'IA, une double force: l'IA est à la fois un facteur de disruption et un catalyseur de liens — elle redéfinit les rôles, accélère le changement et favorise un engagement davantage centré sur l'humain tout au long du parcours des employés.

De l'automatisation à la mobilisation: la véritable opportunité ne réside pas dans le remplacement des personnes, mais dans leur autonomisation. L'IA peut libérer les équipes des tâches répétitives, leur permettant ainsi de se consacrer à des activités plus significatives et stratégiques.

La confiance passe par la transparence: bien que des inquiétudes persistent concernant l'IA, 71 % des salariés américains font confiance à leur employeur pour l'utiliser de manière responsable. Une communication claire et une mise en œuvre éthique sont essentielles pour instaurer cette confiance.

Personnalisation à grande échelle: les communications internes basées sur l'IA génèrent un engagement nettement plus élevé — avec des taux d'ouverture pouvant atteindre 54 % et un taux d'adhésion de 68 % pour les contenus personnalisés — en transmettant le bon message à la bonne personne au bon moment.

Un nouveau mandat pour les dirigeants: les dirigeants d'aujourd'hui doivent être bien plus que de simples gestionnaires ; ils doivent être des stratèges maîtrisant l'IA et des acteurs du changement dotés d'empathie, capables de guider leurs équipes à travers la transformation avec clarté et bienveillance.

La culture comme catalyseur: les organisations qui favorisent un état d'esprit de développement — en encourageant l'expérimentation, l'apprentissage et le progrès plutôt que la perfection — sont mieux placées pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA.

Le début de l'année 2025 a été marqué par des changements importants dans l'environnement externe, qui continuent de redéfinir le rôle de la fonction des affaires générales et des dirigeants qui la dirigent.

L'automne dernier, nous avons mené une étude visant à examiner l'évolution du rôle des responsables de la communication. Notre hypothèse de départ était simple : alors que les entreprises se détournaient des prises de position sur les enjeux sociétaux qui étaient en vogue au début des années 2020, le rôle accru du directeur des affaires générales et du directeur de la communication allait-il lui aussi passer au second plan ? Nous avons constaté – sans l’ombre d’un doute – que ce n’était pas le cas. Si ces dirigeants étaient souvent moins visibles, ils en faisaient davantage, jouant un rôle accru dans la mise en œuvre du programme des PDG modernes.

À l'issue de la deuxième investiture du président Donald Trump et de ses 100 premiers jours au pouvoir, notre enquête a dressé un tableau saisissant d'une Amérique divisée, où le pessimisme et l'hyper-partisanerie dominent le climat national. Mais elle a également mis en évidence des points positifs concernant le rôle du monde des affaires : 66 % des Américains déclarent avoir une opinion favorable de leur employeur, et plus des trois quarts des Américains, tous partis confondus, estiment que les entreprises devraient jouer un rôle de premier plan dans la stabilisation de l'économie et de la démocratie.

Nous nous sommes demandé : quelle place reste-t-il au responsable des affaires générales dans ce contexte ?

Principales conclusions :

Depuis 2014, United Minds suit, observe et recense l'engagement et le soutien des employés à travers sa série « Employee Rising ».

Dans l'ensemble, au cours de la dernière décennie, l'évolution de l'expérience des employés a eu un impact globalement positif pour les travailleurs américains. C'est ce qui ressort de notre étude mondiale de 2024. Aujourd'hui, les employés sont… satisfaits, et la satisfaction des employés ainsi que leur perception positive du lieu de travail sont en hausse dans tous les domaines. Cela s'explique en partie par près de deux décennies d'investissements visant à améliorer la communication et l'engagement des employés. Les entreprises qui ont établi des bases solides en matière de communication de base, de visibilité de la direction et d'écoute des employés en récoltent les fruits en termes de performance globale, de fidélisation des talents et d'engagement des employés.

Et pourtant, il reste encore du travail à accomplir.

Si les récentes avancées en matière de politiques et d'approches sur le lieu de travail ont donné la priorité à un environnement de travail plus flexible, plus empathique et plus inclusif, on observe parallèlement, aux États-Unis, un creusement des écarts de revenus et des inégalités salariales. Les fluctuations dans les relations de travail et les rapports de force ont creusé des fossés de confiance profondément enracinés entre les travailleurs et leurs employeurs.

Au cours des quatre dernières années, le secteur de la communication a connu des changements importants, notamment en ce qui concerne le rôle et les attributions du responsable de la communication. 

À la suite de la pandémie de COVID-19 de 2020 et de la montée en puissance des questions de justice sociale, initialement déclenchée par la mort de George Floyd, les responsables de la communication et des affaires générales ont pris les devants pour conseiller la direction générale sur les réponses à apporter aux parties prenantes – notamment en fournissant des orientations générales concernant les préoccupations liées à la pandémie et les positions adoptées sur la justice raciale et d’autres questions sociales. Une série d'engagements et de promesses thématiques a soumis les entreprises à un examen minutieux sur la scène publique, plaçant les responsables de la communication sur la sellette lorsqu'il s'agissait de guider la direction de l'entreprise. 

Depuis, le vent a tourné en matière de questions sociales. La polarisation politique aux États-Unis n’a jamais été aussi forte, et la pression croissante exercée par des militants conservateurs tels que Robby Starbuck a incité les dirigeants à se montrer plus prudents sur ces questions. L'activisme des employés se heurte de plus en plus à une réponse ferme de la part des entreprises, et les dirigeants ont adopté une position plus stricte concernant les obligations de retour au bureau. Dans notre travail de conseillers auprès de la structure fonctionnelle de l'organisation de la communication, une question fondamentale s'est posée :quelle place reste-t-il au responsable de la communication dans cet environnement ?

Nous avons mené des entretiens anonymes avec une douzaine de responsables de la communication au sein de grandes entreprises, dans le but d'évaluer l'évolution de la portée, du rôle, des attributions, des fonctions et de l'organisation du service de communication, à la lumière des innombrables changements observés depuis 2020. 

Une hypothèse de base évidente pour notre étude était que les responsables de la communication risquaient de passer au second plan face à une attitude plus prudente de la part de leur direction. Au lieu de cela, nous avons constaté une position plus nuancée, à la fois plus précieuse et plus vulnérable que jamais. Ces dernières années ont vu s'opérer un rapprochement entre la communication d'entreprise et le reste de la direction. Bien que leur rôle ait pris de l'importance, les responsables de la communication sont néanmoins restés dépendants du PDG pour leur poste et leur influence. Cela n'a pas changé : concrètement, beaucoup ont fait état d'un recentrage sur les « rouages » de l'entreprise, avec moins d'énergie consacrée aux enjeux et aux engagements, mais davantage de dialogue sur l'avantage à long terme des initiatives fondées sur une raison d'être. 

Nos entretiens ont mis en évidence une évolution des priorités des PDG qui impose des changements au sein de la fonction communication. Nos interlocuteurs ont souligné la complexité croissante du cadre réglementaire, qui a entraîné les dirigeants de haut niveau dans un environnement politique plus intense, sous la houlette d’une fonction des affaires générales élargie. Ils ont également désigné le rythme des changements, notamment en lien avec l’essor de l’intelligence artificielle, comme un facteur clé de l’évolution fonctionnelle et structurelle de l’organisation. Ils ont mis en avant la centralisation et la consolidation des activités, ainsi qu’une tendance générale à l’efficacité et à la résilience de la chaîne d’approvisionnement, comme facteurs déterminants tant au sein de leurs propres organisations que dans celles qu’ils servent. Ils ont également longuement évoqué le rôle de l’activisme des employés, notamment autour des questions fondamentales liées au travail – l’équité salariale, les horaires et les conditions de travail, les droits de négociation –, qui imposent de nouvelles considérations et soulèvent des questions sur le rôle et les responsabilités de la direction de l’entreprise.  

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En 2014, United Minds a mis en évidence pour la première fois une tendance mondiale majeure en matière de réputation des marques : partout dans le monde, des employés s'exprimaient spontanément au nom de leur entreprise sur les réseaux sociaux, alors naissants. Dix ans et deux études supplémentaires plus tard, nous avons fait le point sur l'état de l'activisme des employés, depuis les niveaux actuels d'engagement jusqu'aux perspectives sur le leadership. Nos conclusions couvrent 14 pays répartis sur six continents. 

Ce que nous avons constaté devrait amener chaque employeur à se demander comment il peut continuer à repenser et à réajuster ses initiatives en matière d'engagement des employés afin qu'elles apportent de la valeur ajoutée et aient un impact maximal : sur la satisfaction, la fidélisation, la productivité et l'ambassadeurat. 

Les employés du secteur technologique sont motivés et satisfaits, mais se méfient de la direction et du changement.

United Minds a interrogé des employés issus de divers secteurs sur leur expérience professionnelle, notamment sur leurs relations avec leurs collègues, leur organisation et leurs dirigeants. Dans l’ensemble des secteurs, les personnes interrogées ont une opinion positive de leur expérience : 66 % d’entre elles la jugent positive. Parmi tous les secteurs étudiés, c’est celui des technologies qui affiche le plus haut niveau de satisfaction. 77 % des personnes interrogées dans ce secteur ont évalué leur expérience de manière positive.

Il n'est donc peut-être pas surprenant que les employés du secteur technologique soient les moins enclins à saisir de nouvelles opportunités : 29 % d'entre eux se disent prêts à changer d'emploi dès demain, contre 40 % pour la moyenne de référence. En revanche, ils sont nettement plus disposés à adhérer à un syndicat (58 % contre 46 % pour la moyenne de référence).

Les employés de la génération Z sont plus optimistes, moins satisfaits et prêts à prendre position.

Dans notre dernière étude, qui porte sur l'évolution des sentiments des employés sur une période de dix ans, nous avons constaté que la plupart des générations s'accordaient sur 50 affirmations différentes. La bonne nouvelle, c'est que leurs expériences sont globalement positives ; pourtant, la génération Z (46 %) et la génération Y (48 %) sont les plus enclines à changer d'emploi dès demain si l'occasion se présentait (contre 40 % pour la moyenne de référence).

Le faible niveau d'engagement des professionnels de santé concrétise les craintes des dirigeants concernant la fidélisation du personnel. Au cours de la dernière décennie, nos recherches ont démontré que l'engagement des employés a augmenté dans de nombreux secteurs, sur la base d'un référentiel de 50 affirmations relatives à l'expérience professionnelle.

C'est une bonne nouvelle pour les salariés, n'est-ce pas ? Dans l'ensemble, oui, mais il y a un secteur qui est à la traîne : celui de la santé.

Tous secteurs confondus, le taux moyen d'adhésion des employés à 50 affirmations positives concernant l'expérience professionnelle, l'organisation et le leadership s'élève à 66 %. Cependant, chez les employés du secteur de la santé, ce taux est nettement inférieur, s'établissant à seulement 54 % (-12 %).

Téléchargez notre dossier « Employees Rising Healthcare » pour découvrir les principales conclusions concernant les domaines dans lesquels l'expérience des professionnels de santé sur leur lieu de travail est nettement inférieure à la moyenne de l'ensemble des salariés, ainsi que les implications de cette situation pour les dirigeants du secteur de la santé.

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En 2014, United Minds a identifié pour la première fois une tendance mondiale majeure en matière de réputation des marques : partout dans le monde , des employés prenaient spontanément la parole au nom de leur entreprise sur les réseaux sociaux , alors encore naissants.

En 2017, nous avons constaté que l'équilibre entre l'engagement des employés et leur militantisme s'était fait davantage en faveur de ce dernier. Cette évolution s'expliquait par un décalage entre l'image que l'entreprise projetait à l'extérieur et la réalité du quotidien professionnel, ce qui constituait une menace dont les dirigeants devaient prendre conscience et à laquelle ils devaient remédier.

En pleine période de bouleversements mondiaux – en 2021 –, nous avons constaté que les employés étaient en quête d'un sens à leur travail et souhaitaient avoir un impact sur leur environnement professionnel.

Ces conclusions prémonitoires ont été présentées dans notre première étude, intitulée « Employees Rising: Seizing the Opportunity in Employee Activism » (2014), dans notre étude de suivi, « The Employer Brand Credibility Gap: Bridging the Divide » (2017), ainsi que dans notre étude suivante, « The ContributionEffect » (2021).

Forts des conclusions de ces études, nous avons fait le point sur l'état de l'engagement des salariés, qu'il s'agisse de leur niveau actuel d'implication ou de leur perception du leadership. Nos conclusions couvrent 14 pays répartis sur six continents.

Ce que nous avons découvert va vous surprendre.

Cela amènera sans doute chaque employeur à se demander comment il peut continuer à repenser et à réajuster ses initiatives en matière d'engagement des employés afin qu'elles apportent de la valeur ajoutée et aient un impact maximal : sur la satisfaction, la fidélisation, la productivité et l'ambassadeurat.

Merci de votre lecture – n'hésitez pas à nous faire part de vos impressions. Nous avons hâte d'avoir de vos nouvelles !

Aujourd’hui , aucun sujet n’est sans risque pour les PDG – mais se taire peut faire plus de mal que de bien. Les parties prenantes de tous bords continuent de faire pression sur les dirigeants d’entreprise pour qu’ils prennent position sur toute une série de questions sociétales, mais ces derniers se retrouvent pris au piège entre des attentes contradictoires.

Au cours des cinq dernières années, il est devenu de plus en plus courant de voir des PDG prendre publiquement position sur des questions et des événements de société afin de montrer qu’eux-mêmes, ainsi que les entreprises qu’ils dirigent, sont à l’écoute, engagés et empathiques. La question de savoir quelles questions nécessitent ou tirent profit d’une prise de position de la part des dirigeants reste sujette à débat, mais dans le contexte multipartite dans lequel toutes les entreprises évoluent, concilier les positions, les préférences et les attentes de divers groupes de parties prenantes rend d’autant plus complexe la décision de savoir quand, comment et à qui s’adresser.

Afin d'apporter un éclairage et de clarifier le défi permanent que représente l'engagement sur des questions impliquant de multiples parties prenantes, Myriant by United Minds, en collaboration avec l'USC Annenberg School, a mené une enquête en février-mars 2024 visant à déterminer si et comment les entreprises devraient continuer à prendre position, que ce soit publiquement ou même en interne, sur des questions sociétales susceptibles de diviser l'opinion, allant du développement durable, de la diversité, de l'équité et de l'inclusion (DE&I) et des droits reproductifs, jusqu'aux élections de 2024 et au changement climatique.