Favoriser un environnement de travail sain en cette période de « grande attente »

Ces dix-huit derniers mois ont été marqués par des changements incessants — bien plus que ce que la plupart d’entre nous peuvent réellement assimiler. Et plus la pandémie de COVID-19 se prolonge, plus elle engendre d’incertitudes.

Les êtres humains sont programmés pour réagir à de courtes périodes de stress en adoptant un comportement de « combat ou fuite », mais ils ont plus de mal à supporter les menaces persistantes et les informations contradictoires. Et cela a des conséquences néfastes. Dans unrécent sondagemené auprès de consommateurs et de travailleurs aux États-Unis (réalisé en partenariat avec KRC Research), nous avons découvert que :

· 58 % s'inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être

· 56 % estiment que le roulement du personnel est un problème sur leur lieu de travail

· 49 % souffrent d'épuisement professionnel

Les répercussions physiques, mentales et émotionnelles de la COVID-19 sont généralisées et durables. Pour les employeurs, cette réalité cruciale ne peut être ignorée.

Et maintenant ?

Au-delà de la responsabilité qui incombe à toute organisation de protéger son personnel, plusieurs raisons stratégiques justifient que les employeurs se préoccupent de la santé physique et mentale de leurs employés. Selon une enquête réalisée parWest Monroe Partners, le recrutement et la fidélisation ont été identifiés comme la principale menace pour 49 % des dirigeants — et pour cause : comme le rapporteTLNT, les coûts de remplacement varient de 30 % du salaire pour les employés débutants à 400 % du salaire pour les cadres supérieurs. De plus, avec l'augmentation des cas de COVID-19 et l'émergence de nouveaux variants, les entreprises qui cherchent à faire revenir leurs employés sur leur lieu de travail sont également confrontées à un risque accru d'infection, ce qui peut ralentir, voire paralyser la productivité.

Trois façons de favoriser un environnement de travail sain

Aujourd'hui plus que jamais, il est essentiel de créer un environnement de travail sain pour le bien-être général des employés — et cela demande des efforts.

Les employeurs peuvent commencer par se concentrer sur ces trois points :

1.Normaliser le débat sur la santé mentale.Tout au long de la pandémie, les dirigeants ont fait preuve d’une empathie et d’une transparence accrues. Et cela porte ses fruits. Un précédent sondage de KRC Research auprès d'employés basés aux États-Unis a révélé que 57 % d'entre eux se sentent plus proches de leurs dirigeants et de leur entreprise, malgré la distance physique qui les sépare souvent. Donner la priorité à la santé mentale et physique est l'occasion pour les dirigeants de créer un lien authentique avec leurs collaborateurs, à la fois en reconnaissant leurs propres sentiments et en créant un espace permettant aux autres de s'épanouir pleinement au travail. Certaines organisations y parviennent en introduisant et en encourageant la méditation et la pleine conscience. Par exemple, commencez chaque réunion par une brève pause. Demandez à chacun d’écrire ce qui lui passe par la tête afin de se vider l’esprit avant de se recentrer sur le moment présent. Et commencez la réunion par un « point sur la situation » avant de vous plonger directement dans le vif du sujet.

2.Faire passer la formation des cadres et des dirigeants à un niveau supérieur.Des études montrent quele supérieur hiérarchique direct d’un employéest sans doute celui qui influence le plus son expérience professionnelle. Mais au-delà des fonctions traditionnelles de « manager », les dirigeants et les cadres ont besoin d’une meilleure formation pour détecter les difficultés rencontrées par les employés et les aider à y remédier. Non pas en endossant le rôle de thérapeute, mais en étant capables de percevoir réellement quand un employé est en difficulté et de l’orienter vers les ressources appropriées.

Il est également important de garder à l’esprit que les dirigeants et les responsables sont eux aussi des êtres humains — et qu’ils vivent souvent les mêmes difficultés que leurs collaborateurs, tout en devant les soutenir. Pour la santé et le bien-être de tous, il est essentiel que les responsables et les dirigeants prennent également soin d’eux-mêmes.

3.Innover et tester — rapidement. S'engagerconcrètementdans le domaine dela santé mentale et du bien-êtreconstitueun terrain inconnu pour de nombreuses entreprises — et il n'existe pas de feuille de route pour s'y retrouver. Les dirigeants doivent adopter une approche plus ouverte et tester de nombreuses initiatives pour voir ce qui fonctionne. Tirez rapidement les leçons de ce qui marche et de ce qui ne marche pas, et n'oubliez pas de partager vos expériences !

En fin de compte, mettre l’accent sur l’amélioration de la santé mentale et physique et du bien-être ne doit pas se limiter à offrir des avantages. Il s’agit avant tout d’aligner véritablement les programmes et les systèmes sur les besoins exprimés par les employés. Par exemple, en prenant le temps de les écouter activement lors de séances dédiées, d’enquêtes et de permanences ouvertes à tous. Il s’agit également de créer davantage d’espace grâce à des normes organisationnelles qui protègent les personnes, telles que les vendredis sans réunion, le blocage des e-mails en dehors des heures de travail, voire les jours de congé pour raisons de santé mentale. Il faut respecter les employés qui ont besoin de travailler en dehors des normes en raison d’exigences personnelles. Plus largement, lorsque cela est possible, il peut être bénéfique de faciliter le changement au sein de l’organisation, qu’il s’agisse de détachements de courte durée, de missions spéciales, de plans de carrière ou de changements de poste à temps plein.

L'essentiel est de comprendre que les employés ne sont pas une ressource prévisible et limitée : ce sont des êtres humains. Et pour être en bonne santé, il faut avoir un esprit, un corps et une âme sains.

Il est également important de prendre conscience que nous vivons ce que nous appelons «la Grande Attente» — la certitude que l'incertitude va perdurer. Et que le contexte actuel, en constante évolution, n'est pas viable pour la plupart des gens, et encore moins propice à l'épanouissement professionnel.

En partenariat avec United Minds et Weber Shandwick, KRC Research a mené une série de neuf enquêtes nationales auprès d'Américains âgés de 18 ans et plus. La première enquête a été réalisée entre le 4 et le 6 mars 2020, après le premier décès lié au coronavirus aux États-Unis. La dernière enquête en date a été menée entre le 23 et le 26 août 2021. Chaque enquête a été menée en ligne auprès d'un échantillon de 1 000 à 1 500 personnes, pondéré démographiquement pour refléter la population adulte américaine selon les données du recensement américain. Toutes les enquêtes portent sur deux publics clés : les consommateurs et les travailleurs américains.

Par Alex Plavin, associé principal, et Morgan Galbraith, directeur

Alors que la pandémie de COVID-19 se poursuit — avec, plus récemment, une recrudescence des obligations vaccinales —, voici ce que les entreprises doivent savoir concernant la mise en œuvre de politiques sur le lieu de travail et la communication avec leur personnel.

L'autorisation récente par la FDAdu vaccin contre la COVID-19 de Pfizer, conjuguée à la propagation croissantedu variant Delta, pousse les entreprises à revoir leurs politiques de vaccination — et ce, dans l'urgence. Des multinationales telles que Disney, Walmart et Tyson Foods ont été parmi les premières à mettre en place des mesures incitatives pour leurs employés et à exiger une preuve de vaccination.

Selon la Society for Human Resource Management, les employés de Disney doivent présenter une preuve de vaccination avant de retourner au bureau. De même,Walmartoffre une prime de 150 dollars à ceux qui se font vacciner, tandis queTyson Foodspropose une prime de 200 dollars à ses employés en première ligne et exigera la vaccination de son personnel syndiqué et de ses nouvelles recrues.

Alors que de plus en plus d'entreprises commencent à rendre la vaccination obligatoire pour leurs employés, il convient d'accorder une attention particulière à la manière dont ces changements de politique sont communiqués et mis en œuvre. Les organisations doivent également se préparer à des réactions vives et variées de la part de leurs employés. En effet, un récent sondageGallupa révélé que deux tiers des employés américains sont soit très favorables (36 %) soit très opposés (29 %) à l'obligation vaccinale.

Cependant, certains éléments indiquent que l'opinion des employés évolue en faveur d'un soutien accru, puisque cette même étude a révélé que 52 % des employés y sont favorables, 38 % s'y opposent et 10 % restent neutres.

Face à ce genre de réactions très contrastées, toute entreprise qui envisage de mettre en place une politique de vaccination obligatoire doit se préparer à faire face à la réticence et à la résistance à la vaccination, et à répondre aux questions les plus pressantes de ses employés.

Cinq points à prendre en compte pour communiquer sur l'obligation vaccinale

Tout au long de la pandémie, nous avons continué à accompagner nos clients dans leurs communications relatives au retour au bureau et à la vaccination. En ce qui concerne la communication sur l'obligation vaccinale, nous avons identifié cinq éléments clés à prendre en compte :

N° 1 : Soyez franc et sûr de vous dans votre décision, sans vous excuser.

Toutes les communications doivent être simples et transparentes. Il faut indiquer très clairement ce que l'entreprise impose, quand et comment — non seulement en ce qui concerne la politique de vaccination obligatoire, mais aussi les autres mesures toujours en vigueur et les nouvelles exigences qui la soutiennent. Cela peut notamment porter sur la manière de prouver sa vaccination, de demander des dérogations légitimes et sur les conséquences en cas de non-respect de la nouvelle politique.

Même si vous ne devez pas vous excuser pour votre décision, il est important de faire preuve d'empathie et de reconnaître que les employés peuvent réagir de différentes manières. Et bien que l'entreprise respecte ces divergences d'opinion, elle a la responsabilité de donner la priorité à la sécurité de son personnel, et la vaccination s'est avérée être la mesure de protection la plus efficace.

N° 2 : Mettre en avant les valeurs de l'entreprise dans les messages et les communications.

La raison d'êtred'une entreprise définit sa raison d'être ; sesvaleursguident les principes sur lesquels repose son activité. Ces deux éléments doivent guider toutes les décisions importantes, y compris la manière dont vous réagissez à la pandémie et les mesures qui en découlent.

Vos communications doivent toujours faire écho à la raison d'être et aux valeurs de votre entreprise. Elles permettent de rappelerpourquoi l'organisationmet en œuvre ces nouvelles politiques : pour tenir la promesse faite à ses employés, à ses clients et aux communautés. C'est un moment crucial pour vos employés et les autres parties prenantes, qui peuvent ainsi voir vos valeurs mises en pratique.

N° 3 : Fournir aux responsables les informations pertinentes au moment opportun.

En matière d'informations sur les vaccins, les employés ne font confiance qu'à quelques sources : des organismes fiables tels que le CDC, l'OMS et le HHS, des personnalités telles quele Dr Anthony Fauci, leurs médecins traitants qui connaissent leurs antécédents médicaux, des responsables locaux dignes de confiance et des « personnes comme eux » qui se sont fait vacciner. En effet, les gens sont plus enclins à passer à l'action si« vous avez parlé à votre voisin, à un collègue, à un cousin ou à un partenaire de golf du fait que vous l'avez fait ».

Au sein d'une organisation, les cadres et les responsables d'équipe constituent le principal canal de communication avec les employés. Ils doivent disposer des informations nécessaires pour soutenir toute nouvelle politique, notamment pour savoir comment aborder la désinformation et répondre aux questions et aux préoccupations.

En tant qu'employeur, cela signifie :

N° 4 : Abordez le sujet qui fâche : quelles sont les conséquences du non-respect de la politique de l'entreprise ?

Certains employés ne seront pas d'accord avec une décision ou une politique, et beaucoup pourraient même être mécontents de la décision d'imposer la vaccination. Dans vos communications, respectez ouvertement les différentes réactions que les employés pourraient avoir et indiquez même clairement que vous savez que tous les employés ne souhaiteront pas suivre ces directives, mais qu'ils comprennent qu'elles ont été mises en place pour contribuer à garantir la sécurité sur le lieu de travail.

L'important est d'être clair sur les conséquences du non-respect de cette politique. Cela peut aller du licenciement immédiat à la mise en congé, ou à d'autres mesures. Et même s'il faut reconnaître qu'il y aura quelques exceptions particulières, celles-ci resteront véritablementdes exceptions.La procédure de demande de dérogation doit être clairement définie.

Gardez à l'esprit que les raisons pour lesquelles certaines personnes hésitent à se faire vacciner sont nombreuses, mais qu'un soutien supplémentaire — faciliter l'accès aux vaccins et aux tests, et diffuser des informations fiables — peut s'avérer utile pour celles et ceux qui envisagent de se faire vacciner. Il est également essentiel de comprendre les raisons de cette réticence à la vaccination et leurs variations d'un employé à l'autre pour répondre aux préoccupations. En saisissant les liens entre la santé et l'équité raciale, vous pouvez vous assurer que la diversité, l'équité et l'inclusion sont intégrées dans vos politiques et vos communications.

N° 5 : Continuez à être à l'écoute de vos employés et à établir des canaux de communication bidirectionnels.

Tout au long de l'année 2020, les dirigeants et les organisations ont su faire preuve d'une grande capacité d'écoute et ont su rester à l'écoute du sentiment des employés. Cette approche devrait être intégrée dans toutes les interactions futures avec les employés, quel que soit le contexte interne ou externe.

Même si cette directive est contraignante et ne peut faire l'objet d'aucune discussion, les dirigeants et les responsables de la communication doivent instaurer une culture ouverte et inclusive qui encourage le dialogue et tient compte des retours des employés. Si l'entreprise ne peut modifier cette directive, elle doit néanmoins continuer à renforcer la confiance de ses employés en leur montrant qu'elle prend leurs préoccupations au sérieux et qu'elle est disposée à faire preuve de souplesse dans d'autres domaines.

Vous hésitez encore à rendre la vaccination obligatoire ?

Pour les entreprises qui hésitent encore à se prononcer sur l'obligation vaccinale ou à mettre en place de nouvelles politiques d'entreprise, téléchargezl'étude « Plan VX »de Weber Shandwick, qui fournit des informations supplémentaires et des éléments de réflexion pour communiquer avec les employés sur ce sujet crucial.

Aucun plan n'est infaillible, mais nous espérons que ces bonnes pratiques et recommandations encourageront les entreprises et leurs dirigeants à répondre aux préoccupations des employés et à franchir les étapes suivantes pour affronter de front le changement et l'incertitude. Même si nous traversons sans aucun doute une période sans précédent, les organisations ont à la fois la possibilité et la responsabilité de dialoguer avec leurs employés de manière réfléchie et régulière.

L'amélioration de l'inclusion et de l'expérience est essentielle pour favoriser l'engagement des employés LGBTQ+ au travail.

Pour beaucoup, ce mois de la Fierté a été particulièrement festif, coïncidant avec la réouverture de nos communautés à mesure que de plus en plus de personnes se font vacciner. Après une année de débats mondiaux sur la justice sociale qui ont mis en lumière les expériences des communautés marginalisées — notamment celles des personnes LGBTQ+ —, on ressent un élan et des progrès dans la lutte contre les inégalités.

Dans le même temps, nous savons que nous n’en sommes qu’au début du chemin vers la justice sociale. Cela n’est nulle part plus évident que sur le lieu de travail. Uneétude récente menée par notre équipe United Mindssur la perception qu’ont les employés des initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DE&I) a permis d’identifier les facteurs qui favorisent — ou entravent — l’expérience des employés LGBTQ+.

Ces cinq points clés devraient être pris en compte par tous les employeurs qui souhaitent reconnaître les besoins de leurs collaborateurs LGBTQ+ et prendre des mesures pour créer un meilleur environnement de travail, non seulement pour eux, mais aussi pour l'ensemble de leur organisation.

1.Il est important pour les employés LGBTQ+ de faire partie d’une organisation diversifiée, équitable et inclusive.Les employésLGBTQ+sont plus enclins à reconnaître qu’une organisation diversifiée, équitable et inclusive améliore la réputation auprès des clients, la capacité à attirer des talents de haut niveau et, en fin de compte, les résultats financiers de l’entreprise. De plus, les employés LGBTQ+ sont 34 % plus nombreux que la moyenne à indiquer qu’il est important pour eux de travailler pour une entreprise qui valorise la diversité.

2.Les employés LGBTQ+ ont une perception moins favorable de leur environnement de travail. Unemployé LGBTQ+ sur quatre ne pense pas que les membres de son organisation se traitent mutuellement avec respect, et un sur trois estime que son organisation n’offre pas à tous les employés un traitement équitable, un accès égal, une rémunération juste, des opportunités et des perspectives d’évolution. Moins de la moitié des employés LGBTQ+ sont fermement convaincus que leur organisation a la capacité d'attirer, de développer et de retenir des talents diversifiés. Ces perceptions sont inférieures de 50 % ou plus à la référence. De plus, la principale chose que les employés LGBTQ+ souhaitent voir s'améliorer dans leur entreprise est sa culture — un chiffre deux fois plus élevé que la référence.

3.Les employés LGBTQ+ sont bien plus susceptibles d’avoir subi un traitement injuste au travail. Plusde quatre employés LGBTQ+ sur dix déclarent avoir subi un traitement injuste, notamment des microagressions, de la discrimination et du harcèlement au travail. Un tiers des employés LGBTQ+ ont subi une microagression, tandis que près d'un sur trois a été victime de discrimination ou de harcèlement. Les employés LGBTQ+ ayant subi un traitement injuste sont quatre fois plus susceptibles d'en attribuer la cause à leur orientation sexuelle. Un employé LGBTQ+ est également beaucoup plus susceptible d'avoir subi plusieurs types de traitements injustes que la moyenne.

4.La confiance envers les services des ressources humaines est nettement plus faible chez les employés LGBTQ+. Unemployé LGBTQ+ sur trois n'ose pas s'adresser aux ressources humaines pour signaler des cas de discrimination, de harcèlement ou d'incivilité. La moitié des employés LGBTQ+ ne pense pas que les ressources humaines traiteront ces situations avec rapidité et efficacité — soit une augmentation de 33 % par rapport à la moyenne de référence.

5.Les employés LGBTQ+ sont plus susceptibles de quitter leur emploi.Cela n’estpeut-êtrepas surprenant, compte tenu de leur perception moins favorable de leur environnement de travail, du fait qu’ils sont plus souvent victimes de traitements injustes et de leur plus grande désillusion vis-à-vis des institutions mises en place pour les protéger : seule la moitié des employés LGBTQ+ se dit très satisfaite de son emploi actuel. Près d’un quart de plus d’employés LGBTQ+ envisagent également de quitter leur entreprise au cours de l’année à venir par rapport à la moyenne de référence.

Dans l'ensemble, ces données dressent un tableau sombre pour les employés LGBTQ+ et les entreprises qui souhaitent les fidéliser. Mais il existe également des possibilités de réaliser des progrès significatifs pour inverser ces tendances inquiétantes. Par exemple, notre étude montre que les employés LGBTQ+ sont plus enclins à apprécier l'environnement de leur lieu de travail actuel et à valoriser la flexibilité offerte que la moyenne de référence. En ce qui concerne les domaines à améliorer, au-delà de l'amélioration de la culture d'entreprise, les employés LGBTQ+ indiquent souhaiter voir un engagement plus fort de la part de leur organisation en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I), ainsi que des améliorations dans les domaines de la communication et de la collaboration.

Et c'est maintenant qu'il faut agir. Alors que le mois de la Fierté touche à sa fin, le travail doit se poursuivre. Alors que les entreprises cherchent à faire revenir leurs employés au bureau — et sont confrontées à la « Grande Démission » —, il est plus urgent que jamais de redéfinir la culture d'entreprise et l'expérience des employés, et cela offre de nouvelles opportunités. En agissant immédiatement et en s'engageant à long terme pour faire progresser la diversité, l'équité et l'inclusion (DE&I), les employeurs peuvent favoriser un environnement plus inclusif où les employés LGBTQ+ — et tous les autres — peuvent s'épanouir. Ce faisant, ils se donneront les moyens d'attirer et de retenir les meilleurs talents, et d'améliorer leurs relations avec leurs clients et leurs communautés.

Par Kate Williams, consultante, et Claire Jones, vice-présidente principale

La pandémie mondiale de COVID-19 a peut-être mis « en pause » un certain nombre d’activités commerciales, mais la réaffectation des employés à de nouvelles fonctions se poursuit, de nombreuses entreprises ayant adopté le télétravail et encourageant ceux qui en ont la possibilité à travailler à distance. Comment les employeurs peuvent-ils repenser et formaliser la manière dont ils gèrent l'intégration des nouveaux arrivants dans cette « nouvelle normalité », afin que les personnes qui rejoignent leur organisation à distance se sentent les bienvenues et puissent rapidement devenir efficaces, sans disposer de l'environnement et de l'infrastructure habituels ?

Qu'ils arrivent d'une nouvelle entreprise ou qu'ils changent de poste au sein de leur entreprise actuelle pour s'adapter à l'évolution des besoins, les nouveaux arrivants souhaitent faire bonne impression, être immédiatement opérationnels et prouver leur valeur. Les responsables hiérarchiques veulent montrer au nouveau membre de l'équipe qu'il a fait le bon choix, l'aider à s'orienter au sein de l'organisation ou dans ses nouvelles fonctions, et lui donner le sentiment d'être bien accueilli, à l'aise et prêt à apporter sa contribution.

L'intégration d'un nouvel employé est cruciale : elle donne le ton pour l'ensemble de son expérience au sein de l'entreprise, elle est essentielle pour nouer de nouvelles relations et créer des liens, et c'est le moment le plus crucial pour susciter l'adhésion et garantir l'alignement sur la vision, les valeurs et la culture de l'entreprise.

Comment les responsables des personnes pouvant passer à un environnement de travail virtuel peuvent-ils réussir l'intégration des nouveaux arrivants alors que deux des éléments essentiels d'une intégration traditionnelle — l'environnement physique et la rencontre en face à face avec les collègues — font défaut ?

Voiciquatreétapes simples à suivre qui vous aideront à faciliter la transition, tant pour votre nouveau collaborateur que pour votre entreprise.

1. Engagez le dialogue dès le début.L'arrivée d'un nouveau collaborateur s'accompagne toujours de nombreuses appréhensions, notamment celle de savoir si le poste correspondra à ses attentes et s'il s'intégrera bien à son équipe. Mais aujourd'hui, de nouvelles inquiétudes viennent s'ajouter : celle de savoir si le poste permanent qui lui a été proposé sera réellement « permanent » et s'il parviendra à se sentir intégré à une nouvelle équipe sans interaction en face à face. Pour apaiser ces craintes et donner le ton, engagez le dialogue dès que possible : l’expérience d’un employé commence avant même qu’il ne franchisse la porte (virtuelle). En établissant un flux de communication entre vous et votre nouvelle recrue dans les semaines précédant son arrivée, vous pouvez lui faire savoir ce qui se passe dans votre entreprise et le tenir informé de son futur poste. On ne communique jamais trop pendant cette période. Organisez un appel vidéo informel avec vous-même ou le service des ressources humaines, ou envoyez simplement un e-mail, pour rassurer la personne autant que possible, reconnaître les défis à relever et lui donner l’occasion de poser des questions. C’est une excellente occasion de partager votre propre expérience sur la manière dont votre travail, ou celui de vos équipes, a dû s’adapter, et de créer un environnement sûr permettant à votre nouveau collaborateur d’exprimer ses préoccupations.

2. Simplifiez l'aspect technique. Imaginez ce scénario : c'est votre premier jour de travail, mais votre ordinateur portable est encore en cours de configuration par le service informatique, votre téléphone portable ne sera livré que dans dix jours et vous n'avez même pas encore de identifiant de connexion. Pour certains nouveaux arrivants, c'est là une journée type. La seule chose pire que d'arriver au bureau et de constater que votre équipement n'est pas prêt, c'est de commencer votre nouveau poste depuis chez vous sans disposer de l'équipement nécessaire ! Si le télétravail offre de nombreuses opportunités, celles-ci risquent d’être limitées sans les outils technologiques nécessaires. Réfléchissez dès que possible à ce dont votre nouvelle recrue aura besoin et collaborez avec le service informatique pour tout mettre en place : matériel, logiciels, accès VPN et identifiants ou comptes nécessaires. Contactez d’autres membres de l’organisation qui travaillent peut-être déjà avec des équipes à distance et tirez parti de leur expérience. Discutez avec votre nouvelle recrue de son environnement à domicile : dispose-t-elle de suffisamment d'espace pour le matériel que vous lui envoyez ? Se sent-elle à l'aise à l'idée d'inviter des collègues en visioconférence chez elle ? Planifiez la livraison suffisamment à l'avance en tenant compte de l'emploi du temps de votre nouvelle recrue, et organisez une session d'intégration technique avec le service informatique — vous ne voulez pas que son premier jour (ou pire, sa première semaine) soit un non-événement !

3.Aidez-les à se sentir intégrés à l'équipe — rapidement.Rencontrer de nouveaux collègues et commencer à se constituer un réseau est l'un des aspects les plus importants pour se sentir rapidement intégré à une nouvelle équipe et à une nouvelle organisation. Avec un peu de chance, votre organisation utilise déjà des applications de visioconférence, ou il existe plusieurs alternatives simples à votre disposition. Voici quelques-uns des points essentiels sur lesquels un nouveau collaborateur doit se concentrer :

–Le parrainage: le système de parrainage est un autre excellent moyen d'aider un nouveau venu à s'intégrer, et cela ne devrait pas se limiter au cadre professionnel. Choisissez une personne avec laquelle il pourrait avoir des points communs et à qui il pourra poser les questions qu'il n'oserait peut-être pas poser à son responsable.

–Élargir leur réseau: dès leur arrivée, organisez-leur des réunions virtuelles avec tous les membres de leur équipe et d'autres équipes, ainsi qu'avec les personnes avec lesquelles ils sont susceptibles d'interagir et celles avec lesquelles vous pensez qu'ils pourraient bien s'entendre. Envoyez-leur le programme avant leur arrivée et expliquez-leur avec qui ils vont s'entretenir et pourquoi, et assurez-vous que vos collègues en soient également informés !

–Faites passer le mot: il n'y a rien de pire que de rejoindre une visioconférence où tout le monde se connaît, pour découvrir que personne ne sait qui vous êtes ni pourquoi vous êtes là. Assurez-vous que toutes les personnes concernées soient informées de l'arrivée d'un nouveau participant et de la manière dont il travaillera avec elles.

–Soyez prêt: qu'il s'agisse simplement des logiciels utilisés par votre entreprise ou de formations d'intégration plus approfondies, tous les nouveaux arrivants auront besoin d'une formation avant de pouvoir exceller dans leur poste. Dressez une liste des formations obligatoires et facultatives ainsi que des lectures recommandées afin qu'ils puissent mettre à profit leurs moments libres dès le premier jour.

–Fête de bienvenue: trouvez des occasions de présenter votre nouvelle recrue à ses collègues — lors de réunions d'équipe, par e-mail, et c'est encore mieux si vous pouvez organiser une « fête de bienvenue » virtuelle pour lui montrer à quel point vous êtes ravis de l'accueillir parmi vous. N'hésitez pas à lever votre verre en équipe pour trinquer à la nouvelle recrue ou à prendre une nouvelle photo de groupe pendant votre visioconférence, si cela correspond à votre culture d'entreprise !

–Cadeau de bienvenue: offrir un petit geste à votre nouvelle recrue dès son premier jour est un excellent moyen de lui faire sentir qu’elle est la bienvenue. Plutôt que de lui laisser un cadeau sur son bureau, pensez à un colis qui pourrait lui être livré à domicile : un ensemble de papeterie, un bouquet de fleurs ou même un bon d’achat envoyé par e-mail peuvent donner le ton de son intégration.

4.Soyez minutieux.Le télétravail signifie que les nouveaux arrivants ne pourront pas bénéficier de ces petits détails ni entrer en contact avec leurs collègues aussi facilement. De même, vous ne pouvez pas vous fier à des indices visuels pour savoir quand ils ont besoin de votre aide. Veillez à leur fournir toutes les ressources dont ils ont besoin pour accomplir leur travail et consacrez-leur suffisamment de temps pour les guider et répondre à leurs questions. Plutôt que d'organiser une seule longue réunion, répartissez ces moments de contact sur au moins une semaine. Prévoyez une ou deux réunions d'intégration par jour dans votre agenda pour structurer ces premières semaines et créer des liens. Faites-leur savoir que vous êtes là pour répondre à leurs questions et les aider de toutes les manières possibles.

Pour être efficace, le processus d'intégration demande des efforts : et dans le cas des télétravailleurs, ces efforts sont encore plus importants pour les responsables hiérarchiques et les collègues. Prendre le temps de veiller à ce que votre nouvelle recrue vive une expérience positive, et communiquer clairement à vos autres collaborateurs ce que vous attendez d'eux en matière d'aide et de soutien, facilitera le processus pour tout le monde. Grâce aux avancées technologiques à notre disposition, il n’a jamais été aussi facile d’accueillir de nouveaux employés au sein de nos organisations. Mais en ces temps incertains, les managers ont la responsabilité de veiller à ce que leurs nouveaux arrivants puissent donner le meilleur d’eux-mêmes et qu’ils se sentent encore plus intégrés à l’équipe qu’ils ne le seraient s’ils commençaient au bureau.

Bien sûr, cette crise touche tous les travailleurs, et pas seulement ceux qui peuvent travailler à distance. Il est tout aussi essentiel, en cette période, de garantir un processus d'intégration sans heurts pour les travailleurs essentiels et clés qui doivent se rendre sur leur lieu de travail, ce qui implique de prendre en compte un ensemble de facteurs différents.

Si vous souhaitez discuter de votre expérience d'intégration — qu'il s'agisse de télétravailleurs ou de collaborateurs sur site — avec l'équipede United Minds, n'hésitez pas à nous contacter àl'adresse [email protected]!

Par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale

On ignore encore beaucoup de choses quant aux répercussions à long terme que la conjoncture de 2020 – marquée par une pandémie mondiale, un mouvement pour la justice raciale et une crise économique – aura sur tous les aspects de notre vie. Si l’attente peut s’avérer prudente dans de nombreux domaines, la planification de l’avenir du travail n’en fait pas partie. L’année écoulée a confronté les dirigeants aux plus grands défis de gestion de leur carrière. Et comme l'ont déjà démontré les récentes attaques contre la démocratie américaine, 2021 continuera de mettre à l'épreuve les valeurs — et les limites — des dirigeants. Une chose est claire : ceux qui agissent rapidement et avec audace amélioreront non seulement l'expérience de leurs employés, mais aussi la valeur de leur entreprise.

Grâce à une enquête nationale menée auprès de consommateurs et d'employés américains par Weber Shandwick et KRC Research, ainsi qu'à des entretiens avec des futurologues, des experts en la matière et nos clients, nous avons identifié les cinq défis auxquels les dirigeants doivent faire face alors qu'ils se réorganisent et se réinventent pour faire face à l'avenir.

Il est important de noter que ces cinq tensions trouvent leur origine dans l'évolution des attentes des employés et des consommateurs, à une époque où les entreprises doivent répondre à des exigences plus élevées que jamais. Les dirigeants ne pourront pas repousser le moment de déterminer où ils se situent sur ce continuum, car les parties prenantes les observent, attendent et sont prêtes à leur demander des comptes.

Tension n° 1 : le capitalisme actionnarial face au capitalisme des parties prenantes

De nombreuses entreprises sont confrontées à une réalité économique où les ressources nécessaires à la poursuite de leurs activités principales sont limitées. Les actionnaires sont inquiets et les équipes de direction cherchent de nouveaux moyens de générer des bénéfices sur un marché qui a changé à jamais.

Dans le même temps, le capitalisme des parties prenantes connaît un regain d’intérêt. L’impact disproportionné de la COVID-19 sur diverses communautés, le mouvement pour la justice raciale et les contestations visant à garantir desélections libres et équitablesont contribué à renforcer l’attente selon laquelle les entreprises doivent servir non seulement les intérêts des investisseurs, mais aussi ceux de toutes les parties prenantes : employés, clients, fournisseurs et communautés locales. Par exemple, à la suite des violentes émeutes à Washington, la surveillance intense exercée par ces parties prenantes, ainsi que par les groupes de défense et les médias, pousse de nombreuses entreprises à revoir leurs stratégies en matière de dons politiques et à décider de suspendre ou de mettre fin à ces contributions. Il ne s’agit pas seulement de la réputation des entreprises. Plus d’un tiers des personnesinterrogéessouhaiteraient que les entreprises jouent un rôle de premier plan pour aider à guider le pays dans ces moments difficiles, et 73 % d’entre elles sont influencées dans leurs décisions d’achat par le fait qu’une entreprise apporte ou non une contribution positive à la société.

Dans ce contexte, ne pas investir dans la promotion de la diversité, de l'équité et de l'inclusion, ainsi que dans d'autres causes sociétales, constitue en soi un risque commercial. À l'inverse, les entreprises liées à des personnalités politiques et à des institutions qui font obstacle à une passation de pouvoir pacifique sont appelées à rendre des comptes. Les simples déclarations, les dons symboliques et les mesures ponctuelles sont considérés pour ce qu'ils sont : au mieux, de bonnes intentions ; au pire, une stratégie de marque creuse.

Au contraire, et malgré le manque de moyens, les dirigeants doivent trouver la détermination et les ressources nécessaires pour lutter de manière durable contre la discrimination et l'injustice systémiques, dans les mois et les années à venir, et surtout lorsque personne ne les observe. Ces actions à long terme devraient inclure l'analyse, puis la réforme des systèmes, des pratiques et des processus qui freinent la diversité et font obstacle à l'inclusion.

C'est un domaine où il n'est pas recommandé de faire des concessions. Outre le fait qu'elles influencent les décisions d'achat (et au-delà de la simple question de savoir ce qu'il convient de faire), nos données montrent que l'investissement dans les parties prenantes présente des avantages tels qu'une amélioration du recrutement, de la fidélisation et des performances.

Contraste n° 2 : changement impulsé par la direction vs changement impulsé par les employés

En période de crise, les dirigeants ont souvent tendance à resserrer les rênes, en s'entourant d'un cercle restreint de conseillers de confiance et en centralisant la prise de décision. C'est une réaction compréhensible, d'autant plus que les entreprises évoluent en terrain largement inconnu, mais c'est un style de leadership qui est rapidement devenu dépassé.

En effet, les événements récents ont déclenché une révolution venue de la base. Les travailleurs sont organisés, passionnés et n'hésitent pas à s'exprimer ; ils ont le potentiel d'être des acteurs du changement très efficaces, et ils veulent avoir leur mot à dire. Lorsque les dirigeants orientent l'entreprise dans une direction et que les employés tirent dans une autre, cela crée une tension énorme à laquelle les dirigeants doivent faire face sans détour.

On trouve un exemple simple de ce qu’est un compromis dans la décision prise par Starbucks de fournir à ses employés des vêtements en soutien au mouvement Black Lives Matter, après avoir initialement interdit les symboles BLM sur les uniformes. Cette initiative constituait un compromis : l’entreprise a ainsi pu respecter le souhait de ses employés de défendre la justice raciale tout en veillant à ce que les messages figurant sur les vêtements restent fidèles à l’esprit du mouvement et ne soient pas source de division.

Conflit n° 3 : sécurité des employés contre performance de l'entreprise

Les employeurs sont très bien notés pour la manière dont ils ont donné la priorité à leur personnel ces derniers mois. Soixante-neuf pour cent des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête estiment que leur employeur privilégie la sécurité des travailleurs plutôt que le profit, et les trois quarts de celles qui ont repris le travail affirment que leur employeur a modifié ses méthodes de travail afin de réduire le risque d'infection.

Mais ces mesures ont eu un coût. Pour certains secteurs, la protection des travailleurs s'est d'abord traduite par une réduction du temps de travail, voire par des fermetures totales, entraînant des pertes de bénéfices considérables. Pour les entreprises du secteur industriel, cela a nécessité des investissements sans précédent dans les technologies collaboratives. Des organisations de tous horizons ont subi des pertes plus difficiles à quantifier, dues à un recul de ce type d'innovation que seule la collaboration en présentiel peut générer, à des contraintes pesant sur les modèles de vente et de service à la clientèle, ainsi qu'à l'isolement des employés qui, dans certains cas, ont rapidement perdu leur motivation.

À mesure que les employés reprendront le chemin du travail, les entreprises dépenseront des milliards pour réaménager leurs locaux, installer des équipements de protection, mettre en place de nouveaux processus de travail et acquérir des technologies de dépistage sanitaire.

Pour garantir la rentabilité des entreprises tout en protégeant vos collaborateurs, la flexibilité est primordiale. Des employeurs tels queSalesforceetDiscoverpermettent à leurs employés de reprendre le travail au moment et selon les conditions qui leur conviennent. Là encore, ces options ne s'excluent pas mutuellement. Un personnel en bonne santé qui se sent pris en charge par son employeur contribuera naturellement à améliorer les performances de l'entreprise.

Conflit n° 4 : Productivité et bien-être des employés contre vie privée

Alors que la pandémie perdure et que l'accès au vaccin ainsi que la perception qu'on en a restent problématiques,l'anxiété et l'incertitudedes travailleurs ne cessent de croître, et les employeurs sont appelés à jouer un rôle plus important dans la promotion du bien-être de leur personnel.

Les implications sont doubles : d'une part, les employeurs assument une responsabilité accrue en matière de sécurité physique de leurs employés (allant au-delà des salles de sport et des options saines proposées à la cantine pour inclure des espaces mieux ventilés, des horaires décalés, des contrôles de température, des protocoles d'utilisation des ascenseurs, des politiques de vaccination, etc.) ; d'autre part, ils doivent désormais veiller à la résilience émotionnelle et psychologique de leur personnel.

Pourtant, ce qui sera perçu comme le respect des obligations par certains sera considéré comme une atteinte à la vie privée des employés par d’autres. Certains employés ne souhaitent pas que leur employeur ait accès à leurs données médicales personnelles, ne se sentent pas à l’aise à l’idée de parler de leur santé mentale avec un thérapeute affilié à l’entreprise ou ne veulent pas participer à des discussions avec leurs collègues sur les questions raciales au travail. Beaucoup s'opposent à la pratique controversée dela surveillance à distance. Pour eux, ce type d'interventions, quelle que soit leur intention, dépasse les limites.

La réalité est que les employeurs ne pourront jamais assumer davantage de responsabilités en matière de bien-être de leurs employés sans empiéter, dans une certaine mesure, sur leur vie privée. Cependant, le fait d'exposer clairement les considérations et les compromis qui ont guidé le processus décisionnel — comme l'ont faitGeneral MotorsetKaiser Permanenteen publiant leurs guides de retour au travail — contribuera grandement à renforcer la confiance.

Tension n° 5 : Priorité au numérique contre priorité à l'humain

Les tendances technologiques qui avaient déjà vu le jour avant la pandémie de COVID-19 s'accélèrent à un rythme effréné. Les entreprises accélèrent leur transformation numérique pour s'adapter au fait qu'un nombre croissant d'employés travaillera à domicile à long terme ; elles se tournent de plus en plus vers l'automatisation et l'intelligence artificielle pour accomplir les tâches routinières, alors que leurs effectifs diminuent. Elles passent en revue chaque processus métier et chaque point de contact avec la clientèle afin d'en concevoir activement l'équivalent numérique.

Si ces mesures peuvent améliorer l'accès et la connectivité — et, à bien des égards, sauvent l'économie mondiale —, elles nous poussent également à trouver des moyens de nous prémunir contre l'impersonnalité d'un monde de plus en plus virtuel et mécanisé.

Le recours de plus en plus répandu à des modèles de télétravail à long terme aura de nombreux effets positifs, mais risque de se faire au détriment de la culture d'entreprise, qu'il faudra alors entretenir activement par de nouveaux moyens. Les entreprises où la majorité des employés travaillent à distance, comme GitHub, pourraient servir de modèle pour savoir comment gérer ce type de modèle hybride.

Conclusion

Les attentes concernant le rôle que les entreprises doivent jouer dans la société et vis-à-vis de leurs collaborateurs évoluent de minute en minute. L'heure est venue de réfléchir à ce que ces attentes impliquent pour l'avenir des entreprises et le nouveau monde du travail. Pour de nombreux dirigeants, c'est le moment le plus décisif de leur carrière : ils doivent peser soigneusement les forces et les intérêts en présence et prendre position.

Ceux qui réussiront le mieux resteront en étroite relation avec leurs parties prenantes, en encourageant les contributions et les débats tout au long du processus décisionnel. Ils adopteront une approche fondée sur l'expérimentation et l'apprentissage en testant différentes solutions, et ils expliqueront à la fois le « comment » et le « pourquoi » de leurs décisions afin que leurs interlocuteurs saisissent la complexité de la situation et en comprennent l'intention. Par-dessus tout, les dirigeants qui réussissent fonderont leurs décisions sur la raison d'être et les valeurs de l'entreprise, en restant fidèles à eux-mêmes et en honorant leurs engagements envers ceux qu'ils servent.

United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]

Alors que nous continuons à faire face aux conséquences de la pandémie de COVID-19, la plupart des organisations prennent conscience qu’il n’y aura pas de retour à la « normale » et que notre façon de travailler a changé pour toujours. « L’avenir du travail, c’est maintenant : l’expérience employé au premier plan » est le premier d’une série de livres blancs publiés par United Minds, le cabinet de conseil spécialisé dans la transformation organisationnelle de Weber Shandwick, qui explore comment les organisations peuvent créer une expérience employé adaptée à leurs collaborateurs dans ce nouveau monde.

L'emploi n'est plus une simple transaction dans laquelle de l'argent est échangé contre des compétences, des aptitudes et de l'expérience. De nos jours, les employeurs et les employés attendent bien plus de cet échange de valeur.

Les employeurs ne se contentent pas de voir leurs employés simplement présents : ils attendent d'eux qu'ils soient productifs, qu'ils fassent preuve d'empathie envers les clients et leurs collègues, qu'ils soient innovants, créatifs et qu'ils possèdent toute une série d'autres qualités. En contrepartie, les employés attendent bien plus qu'une simple rémunération financière.

Pour y parvenir, les employeurs proposent toute une gamme d’avantages matériels et immatériels, allant de la fameuse table de ping-pong et des abonnements à la salle de sport à un travail stimulant et porteur de sens. Les organisations fondent leur proposition de valeur sur une combinaison unique de ces avantages afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents. Lorsque cet échange de valeur est équilibré et que chacun se sent traité équitablement, l’organisation offre une bonne expérience employé.¹

La pandémie de COVID-19 a profondément bouleversé cet échange de valeur et continuera de le faire. La conséquence la plus évidente de ces bouleversements, à savoir le passage soudain de l’ensemble du personnel au télétravail, est désormais la moindre des préoccupations des employeurs. Une étude récente menée par United Minds et KRC Research a révélé que plus des deux tiers des personnes interrogées se considèrent aussi productives à domicile qu'au bureau et que 74 % d'entre elles souhaiteraient continuer à travailler à domicile une fois la pandémie terminée.²

Beaucoup d’entre nous envisagent des changements encore plus profonds à la suite de la pandémie, un grand nombre d’employés de bureau envisageant de quitter les villes pour s’installer dans des zones plus rurales, sachant qu’ils peuvent travailler tout aussi efficacement à distance. De nouvelles habitudes de travail se sont installées ; parler de retour à la « normale » passe à côté de l’essentiel et les entreprises doivent s’adapter.

La situation actuelle a bouleversé l'équilibre qui permettait d'offrir une expérience employé de qualité. En l'espace de quelques mois seulement, de nombreux éléments de l'argumentaire de vente sur lequel les employeurs s'appuyaient depuis si longtemps ont considérablement perdu de leur valeur. Un abonnement à une salle de sport subventionné que les employés ne peuvent pas utiliser n'a aucune valeur. Il en va de même pour une table de ping-pong ou un réfrigérateur rempli de bière dans un bureau désert.

Ce qui a fait notre succès par le passé ne sera pas ce qui nous permettra de réussir à l’avenir. Alors que nous nous adaptons à un nouveau monde du travail, pour que les organisations puissent attirer, fidéliser et motiver les meilleurs talents, elles doivent se tourner vers l’avenir et faire évoluer l’expérience employé à la lumière des enseignements tirés de la pandémie. Deux facteurs, avant tout, détermineront l’expérience employé future d’une organisation : un leadership empathique et une flexibilité radicale.

I. Faire preuve d'un leadership empathique

Neuf mois après le début de la pandémie, sans qu'une fin ne semble se profiler à l'horizon, de nombreuses organisations prennent conscience qu'elles doivent non seulement relever le défi posé par le virus lui-même, mais aussi faire face à son impact sur la santé mentale de leurs employés, leur évolution professionnelle et leurs relations personnelles, ainsi que sur la culture d'entreprise. Dans un monde où les employés doivent non seulement faire face aux effets de la pandémie, mais aussi aux crises économiques, politiques et de justice sociale qu’elle a provoquées ou amplifiées, un leadership authentique et empathique est plus que jamais indispensable.

À mesure que l'importance des avantages matériels diminue, les employés accordent de plus en plus d'importance à un leadership de qualité et à une gestion hiérarchique efficace. Il n'y a pas de secret pour diriger une organisation aujourd'hui : c'est la même chose que depuis toujours.

Il y a quelques années, Google a analysé les facteurs de leadership qui distinguent les équipes très performantes des autres, et huit caractéristiques se sont dégagées :³

Ces qualités sont aujourd’hui plus essentielles que jamais — la pandémie n’a en rien modifié ces principes fondamentaux. Tout dirigeant qui fait preuve de ces huit qualités contribuera à créer une expérience employé qui favorisera de meilleures performances commerciales et permettra aux organisations d’attirer et de fidéliser les talents dont elles auront besoin pour survivre à la crise actuelle.

Les responsables hiérarchiques ont un rôle particulièrement important à jouer. Au quotidien, ce sont eux qui contribuent à créer un environnement de travail positif pour les employés. Ils constituent le lien essentiel avec les employés, capables d'évaluer et d'améliorer le moral et l'état d'esprit en temps réel. Toutes les organisations devraient chercher des moyens de donner aux responsables hiérarchiques les moyens de prendre les mesures qu'ils jugent appropriées pour préserver et améliorer le bien-être des employés.

II. Adopter une flexibilité totale

Pendant de nombreuses années, le débat sur la flexibilité du travail a principalement porté sur la question de savoir si l'on pouvait faire confiance aux employés pour travailler occasionnellement à domicile. La pandémie a agi comme un catalyseur dans ce débat. Maintenant que le télétravail est devenu la norme, employeurs et employés ont tiré profit de la flexibilité partielle qu'il a permise. De nombreuses entreprises commencent toutefois à être confrontées au défi de réduire l'épuisement professionnel chez des employés qui tentent de travailler de manière flexible à domicile, tout en restant soumis à un cadre contractuel conçu pour des modes de travail plus traditionnels.

Afin de lutter contre les répercussions négatives des nouvelles méthodes de travail sur la santé mentale des employés, la prochaine étape en matière de flexibilité du travail consiste à donner aux employés beaucoup plus de contrôle sur leur temps. Le modèle traditionnel, qui prévoit un horaire de 9 h à 17 h, 40 heures par semaine, avec un nombre fixe de jours de congé, ne correspond plus à ce que recherchent les employés.

À l'avenir, le débat sur la flexibilité du travail s'articulera autour de la confiance accordée aux employés pour qu'ils produisent des résultats, plutôt que de se concentrer sur leurs conditions de travail (principalement le temps et le lieu). La mise en place de mesures telles que des plages horaires fixes (par exemple, de 10 h à 15 h, les autres heures étant laissées à la discrétion de l'employé), la réduction du temps de travail hebdomadaire, l'augmentation des congés payés et la fermeture occasionnelle des lieux de travail peuvent toutes contribuer à rendre ces nouvelles méthodes de travail plus compatibles avec la vie des employés.

L'un des plus grands défis de toute crise est celui du sentiment d'impuissance, cette impression que tout échappe à notre contrôle. Alors que les organisations explorent ce que pourrait signifier une flexibilité radicale, elles ont l'occasion de retrouver un sentiment de contrôle et d'écouter ce que souhaitent leurs collaborateurs. Beaucoup connaissent la culture de haute performance de Netflix, fondée sur la confiance que les employés feront les bons choix – des concepts tels que des congés illimités ou une politique de dépenses réduite à cinq mots : « agir dans le meilleur intérêt de Netflix ». Les organisations n’ont pas besoin de reproduire ce modèle à l’identique, mais, comme dans l’exemple de Netflix, elles devraient écouter leurs employés et identifier des solutions qui fonctionneront pour tout le monde. Si ces mesures sont mises en œuvre avec succès, les organisations devraient constater une réduction de l’épuisement professionnel des employés et des répercussions générales que les conditions de travail actuelles ont sur la santé mentale.

Conclusion

L'avenir du travail, c'est maintenant. Les employeurs attendaient de leurs employés qu'ils s'adaptent, presque du jour au lendemain, à une nouvelle façon de travailler. Aujourd'hui, les employeurs doivent eux aussi s'adapter et se tourner vers l'avenir afin de maintenir l'engagement de leur personnel actuel et futur. Chaque organisation trouvera ses propres réponses aux défis que cela représente. Ne pas veiller à ce que les employés aient des dirigeants empathiques qui adoptent véritablement une flexibilité radicale dans la façon dont leurs équipes travaillent conduira à l'incapacité d'offrir l'expérience employé nécessaire pour survivre à la pandémie et rebondir avec vigueur une fois la crise passée.

Télécharger ce rapport au format PDF ici.

United Minds, un cabinet de conseil de Weber Shandwick spécialisé dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante : [email protected]

[1] Siegrist, J. (1996). Effets néfastes sur la santé des situations caractérisées par un effort important et une faible récompense. Journal of Occupational Health Psychology. 1, 27–41. doi: 10.1037/1076–8998.1.1.27

[2] Le lieu de travail, nouvelle place publique, Weber Shandwick et KRC Research (juillet 2020)

[3] Laszlo Bock,Work Rules ! : Les enseignements de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger, (New York, Twelve Hachette Book Group, 2015), p. 195

par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale

« En ces temps sans précédent. » « Aujourd’hui plus que jamais. » « Ton micro est coupé. » Et voilà, on lève les yeux au ciel…

Ces sentiments et ces expressions sont devenus des clichés précisément parce qu’ils sont vrais. Ils reflètent à la fois les expériences que nous avons tous vécues et l’impact personnel que chacun d’entre nous ressent de manière unique face à cette pandémie mondiale.

Et aujourd’hui, alors que l’année 2020 s’achève d’une manière très différente de celle dont elle a commencé, alors que nous sommes confrontés à des répercussions immédiates et de grande ampleur que nous commençons à peine à saisir, il est important de réfléchir à ce qui — pour reprendre un autre cliché — s’annonce comme le plus grand bouleversement de notre vie.

Alors, qu'est-ce qui a changé depuis le début de l'année 2020 ? En bref, pratiquement tout. Jetez donc un œil.

Où, quand et comment nous travaillons. Ence moment même, certains d’entre vous lisent ces lignes depuis leur bureau à domicile, assis à un bureau derrière une porte fermée qui vous offre plus d’intimité que votre ancien espace de travail ouvert. D’autres sont installés sur un canapé, chez eux ou chez leurs parents âgés. Au moins quelques-uns se sont réfugiés dans la salle de bains, essayant de s’isoler du bruit provenant des installations d’enseignement à distance de leurs enfants. D'autres encore, dans nos bureaux en Asie, seront les premiers à faire leur retour au bureau, en respectant une distance de deux mètres et en regardant leurs collègues masqués à travers des cloisons en plexiglas.

Certains travailleront plus que jamais, gérant un flux incessant de crises tandis que leurs clients s'efforcent de trouver la meilleure façon de naviguer dans un environnement médiatique, marketing et socialement complexe. D'autres se sentiront inquiets à mesure que l'activité commencera à ralentir. Certains pointeront à 9 heures et quitteront le travail à 17 heures, comme d'habitude. D'autres s'adapteront aux contraintes que leur impose la vie, sans vraiment pouvoir planifier leur semaine.

Chacun de ces scénarios suscitera toute une gamme d’émotions, dont beaucoup s’opposeront directement. Pour chaque personne qui éprouve un sentiment de solidarité alors que nous traversons cette épreuve ensemble, une autre se sentira véritablement seule. Alors que certaines équipes, habituées depuis longtemps à travailler à travers différentes régions et bureaux, ne subiront qu’un minimum de perturbations, d’autres s’adaptent à la lassitude liée aux visioconférences et cherchent des moyens de raviver l’étincelle de créativité qui pouvait naître d’une rencontre fortuite dans le couloir. Pour ceux qui sont dans le monde du travail depuis plus longtemps, ayant traversé l'éclatement de la bulle Internet et la Grande Récession, il s'agit là d'une nouvelle période de bouleversements qui, si elle est bien gérée, peut déboucher sur davantage d'opportunités professionnelles. Ceux qui en sont au début de leur carrière peuvent se sentir plus vulnérables ; leur vision de leur progression semble avoir déraillé.

Certains souhaitent retourner au bureau dès que possible, tandis que d’autres pourraient — ou doivent — continuer à travailler à distance indéfiniment. Certains d’entre nous se sentent revigorés. D’autres ont peur. Beaucoup ressentent les deux à la fois. La frontière entre vie professionnelle et vie privée étant de plus en plus floue, nous sommes d’autant plus enclins à laisser ces émotions influencer notre travail et nos relations avec les autres.

Nos partenaires et nos domaines d'activité. Dansnotre secteur, nous sommes habitués à voir différents aspects de notre activité se développer ou se contracter en fonction des tendances économiques et sociales. Mais nous avons rarement connu des transitions aussi rapides entre des secteurs, des domaines d'activité et des domaines d'expertise très demandés et d'autres qui se sont récemment davantage spécialisés. Les secteurs de la technologie et de la santé, ainsi que les activités connexes, sont restés solides et ont même connu une croissance dans certains cas, créant ainsi de nouvelles opportunités et de nouveaux besoins. Toutes les entreprises liées au voyage et à l'hôtellerie ont été très fortement touchées. Et de nouveaux besoins apparaissent pour soutenir la diversité, l'équité, l'inclusion, la gestion de crise et l'engagement des employés. Cela se traduit par des interruptions temporaires (ou plus permanentes) des activités qui auraient pu se dérouler de manière régulière ces dernières années, ainsi que des relations avec les clients qui ont demandé du temps et de l'énergie pour se développer. Cela peut également être l'occasion de renouveler ou d'approfondir ces relations, en prenant des nouvelles de nos anciens clients et de nos clients potentiels pour comprendre les répercussions de la pandémie et du mouvement pour la justice raciale sur leur activité, ainsi que les mesures qu'ils prévoient de prendre pour y faire face.

Il serait naïf de ne pas reconnaître que les services à la clientèle peuvent être particulièrement vulnérables en période de ralentissement économique, alors que les entreprises prennent des décisions difficiles concernant leurs dépenses non essentielles. Cela est particulièrement vrai dans le contexte actuel, où les entreprises peinent également à définir comment s'engager de manière appropriée dans des débats portant notamment, mais sans s'y limiter, sur la santé, la politique, les inégalités et la justice. Au sein de nos propres équipes et pour nos clients, on nous demande de persévérer face aux mesures que l'entreprise doit prendre pour surmonter la crise. Mais le fait de faire plus avec moins peut être un puissant catalyseur de créativité et une opportunité de développement professionnel.

Pourquoi nous travaillons. Au-delà dela simple nécessité, trouver un sens et un but à notre travail est devenu de plus en plus important au cours de la dernière décennie, une tendance renforcée par un marché de l'emploi dynamique et d'importants changements démographiques. On a beaucoup écrit sur les valeurs chères à la génération Y et sur ce qui la distingue des générations précédentes. Cette génération étant appelée à représenter50 % de la population active dans les deux prochaines annéeset 75 % d'ici 2025, ces valeurs étaient déjà en passe de devenir prédominantes.

Malgré les difficultés sur le marché de l'emploi, la nature même de la situation dans laquelle nous nous trouvons a incité bon nombre de personnes à réévaluer leurs propres valeurs et à redoubler d'efforts pour donner un sens à leur vie. Selon une étude récente que nous avons menée en juin en partenariat avec KRC et Weber Shandwick, 70 % des employés américains sont prêts à prendre position contre ce qui n'est plus acceptable et à œuvrer pour un changement positif. Cette même étude montre que 80 % des personnes préfèrent acheter auprès d'entreprises qui ont bien traité leurs employés pendant la pandémie de coronavirus. Il est clair que les employés veulent travailler pour des entreprises qui prennent position et que les consommateurs veulent acheter auprès de celles-ci.

Choisir un métier en fonction de ses motivations et de ses valeurs est souvent un privilège que tout le monde n'a pas. Mais cela ne doit pas nous empêcher de rechercher un sens dans nos relations avec les autres, dans le travail que nous accomplissons et dans les idées et les solutions que nous proposons à nos clients.

Alors, que pouvons-nous faire pour y remédier ? Réfléchissons aux principes suivants, ainsi qu'à certaines questions essentielles que nous devrions tous nous poser, tant pour nous-mêmes que pour nos équipes :

1. Renforcer la résilience.Nous devons sortir du schéma traditionnel de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour nous concentrer plutôt sur une intégration plus souple (et, idéalement, réalisable) de ces deux aspects. Cela exigera d’être plus à l’écoute de nous-mêmes et de nos équipes, et de veiller activement à préserver notre bien-être physique et mental. Ce qu’il ne faut pas (mais c’est possible !) : une planification élaborée — beaucoup d’entre nous n’en ont pas la capacité pour le moment. Identifiez plutôt les petits gestes qui amélioreront l’équilibre, qu’il s’agisse d’éteindre la caméra, d’organiser des réunions en marchant dans votre espace de travail ou de programmer les réunions cinq minutes après l’heure pour avoir le temps de faire une petite méditation ou de lire un article pour le plaisir.

Posez-vous la question suivante : quelles sont les habitudes saines que vous souhaitez encourager ? Quelles normes mises en place ces derniers mois faudrait-il remettre en question ou prolonger ?

2. Vivons l’instant présent.Nous devons également reconnaître que dans notre secteur — et dans le domaine des services à la clientèle en général —, il apparaît de plus en plus clairement que, dans la plupart des cas, nous allons devoir continuer à travailler à domicile pendant encore de nombreux mois, à l’exception de quelques bureaux et de certaines fonctions spécifiques. Alors que nous avons peut-être repoussé jusqu’à présent la mise en place de solutions à long terme pour nous-mêmes et pour les autres, le moment est venu de revoir notre position.

Posez-vous la question suivante:comment rendre vos espaces personnels plus accueillants ? Quels outils et technologies pouvez-vous utiliser pour mieux collaborer à distance ?

3. Favoriser les liens.Nous constatons d’ores et déjà une collaboration accrue au sein du réseau IPG, qui permet de mettre en lumière des pôles d’expertise jusqu’alors peu connus. Nous devons nous engager à adopter une approche plus réfléchie et plus ouverte dans nos interactions, en prenant conscience de notre tendance à nous tourner systématiquement vers le même petit cercle de conseillers de confiance, et en cherchant à élargir notre horizon au-delà de ce groupe afin d'apporter de nouvelles perspectives et de constituer des viviers de talents plus diversifiés. En plus de contribuer à lutter contre notre propre isolement, la mise en pratique de cette démarche nous rendra plus forts en tant qu'entreprise et nous permettra d'offrir de meilleures solutions à nos clients.

Posez-vous la question suivante:quel type de culture souhaitons-nous continuer à développer, et comment ? Comment pouvons-nous tirer parti de notre créativité et de notre ingéniosité naturelles pour entretenir nos relations existantes et en nouer de nouvelles (tant avec nos collègues qu'avec nos clients actuels et potentiels) ?

4. S'ouvrir à de nouvelles perspectives.Alors que certains projets sont mis en attente, nombreux sont ceux qui se portent volontaires pour assumer des missions dans d'autres secteurs ou en dehors de leurs domaines de compétence habituels. Ce faisant, ils reconnaissent que l'évolution de carrière ne se résume pas à des promotions et à des augmentations de salaire ; acquérir des compétences qu'ils pourront mettre à profit à long terme peut constituer un investissement porteur pour l'avenir. Au-delà de l'épanouissement personnel, ces perspectives extérieures débouchent souvent sur des idées novatrices et renforcent l'équité au sein de notre entreprise.

Posez-vous les questions suivantes : comment puis-je me dépasser pour me donner les moyens de réussir ma carrière à long terme ? Comment puis-je mettre mes compétences au service de nouveaux défis ? Quels sont mes objectifs en matière d'apprentissage et de développement ?

5. Faites preuve de bienveillance.Enfin, nous devons faire preuve de plus d’attention dans nos interactions les uns avec les autres, en mettant à profit notre empathie et notre compassion, et en nous accordant mutuellement de la souplesse. Nous devons également adopter ces comportements dans la manière dont nous nous traitons nous-mêmes, en nous accordant cette même bienveillance intérieurement, tout comme nous cherchons à l’accorder aux autres.

Posez-vous la question suivante : comment est-ce que je mets en pratique les valeurs de notre entreprise en favorisant l'inclusion et en faisant découvrir le meilleur de notre entreprise à mes collègues et à ceux que nous servons ?

Le changement est difficile. Mais lorsqu’il est bien mené, il constitue un catalyseur de croissance. Si l’on ne peut en aucun cas minimiser le bilan humain de la pandémie, celle-ci a mis en lumière le travail qu’il reste à accomplir à tous les niveaux : sur le plan personnel, collectif et institutionnel. C’est à nous qu’il revient de donner la priorité à ce travail en 2020 et au-delà.

United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]

Tai Wingfield, vice-président exécutif, conseille les entreprises sur la manière d'aborder la transformation organisationnelle en cours nécessaire pour devenir une organisation antiraciste. Pour en savoir plus, rendez-vous surPRovokeici.

Ben Kalevitch, vice-président exécutif, et Jasmine Jones, responsable senior, partagent quatre stratégies clés pour aider les responsables RH à comprendre et à relever les défis culturels liés au modèle de travail hybride. Pour en savoir plus, consultez l'article publié sur Human Resource Executive ici.

Sarah Clayton, vice-présidente exécutive, et Anthea Hoyle, vice-présidente exécutive, partagent leurs points de vue et leurs conseils pour gérer l'anxiété des employés à l'approche de leur retour sur leur lieu de travail. Pour en savoir plus, rendez-vous sur le sitedela Harvard Business Review.