Perspectives pour le troisième trimestre 2025

Au cours du dernier trimestre, l’IA générative a accéléré son intégration dans le monde des affaires et la société. Les entreprises sont passées de projets pilotes à une adoption à l’échelle de l’entreprise, les autorités de régulation ont commencé à renforcer leur surveillance et le monde du travail a connu des bouleversements rapides. Ces changements se sont reflétés dans les médias : le ton est passé d’un optimisme béat à une réflexion pragmatique ; ainsi, si le volume de la couverture médiatique est resté élevé, celle-ci s’est de plus en plus attachée à examiner comment l’IA devrait être utilisée plutôt que de se demander si elle devait l’être. Ces changements soulignent la nécessité pour les dirigeants de :

Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du quatrième trimestre 2025, accompagnés de recommandations concrètes.

Les dirigeants doivent être prêts à changer

Imaginez la scène : un PDG chevronné d'une entreprise du classement Fortune 500 est assis face à son conseil d'administration et présente avec assurance un plan stratégique quinquennal fondé sur des décennies d'expertise opérationnelle et de sens aigu des finances.

Les prévisions sont précises, l'analyse de marché approfondie et le calendrier de mise en œuvre méthodique.

Six mois plus tard, un systèmed'IAproduit la même analyse en six minutes, avec une plus grande précision et des conclusions plus approfondies que celles auxquelles l'équipe de direction avait mis des mois à aboutir.

Ce n'est pas un scénario hypothétique. C'est ce qui se passe actuellement dans les salles de réunion du monde entier, et cela redéfinit en profondeur ce que signifie diriger.

La révolution de l'intelligence artificielle est en train de transformer les compétences traditionnelles des cadres supérieurs qui ont longtemps dominé le monde de l'entreprise. Et pour les organisations à la recherche de leur prochain PDG, cela signifie que les cinq prochaines années seront radicalement différentes des vingt dernières.

LE PROFIL DU DIRIGEANT À LA FIN DU XXe SIÈCLE

Ce n'est pas la première fois qu'une révolution technologique exige de nouveaux types de leadership. L'ère industrielle a donné naissance aux structures de gestion dans lesquelles nous évoluons encore largement aujourd'hui.

Pensez au profil type du PDG qui domine les conseils d’administration depuis l’après-guerre. Ce profil est le fruit de la gestion en tant que discipline, de la rigueur analytique à la manière de McKinsey et des structures d’entreprise qui ont vu le jour pour gérer, avec une efficacité et une précision accrues, des entreprises mondiales de grande envergure.

Il s'agit souvent de directeurs financiers ou de responsables opérationnels issus du secteur du conseil, qui ont gravi méthodiquement les échelons d'une hiérarchie conçue pour la prévisibilité. Ils ont acquis une expertise technique, maîtrisent l'ingénierie financière et les relations avec les actionnaires, et ont fait leurs preuves face à des défis opérationnels de plus en plus complexes.

Mais voici le problème. Les compétences traditionnelles peuvent de plus en plus être automatisées. L'IA est capable de prendre en charge une grande partie du travail fastidieux qui distinguait autrefois les cadres supérieurs par leur sens aigu des finances et de la stratégie.

Ce qui reste typiquement humain – et donc inestimable –, ce sont des compétences en matière de direction d'entreprise qui ont été historiquement sous-estimées.

En tant que professionnel qui passe ses journées à aider des entreprises du classement Fortune 500 à mener à bien leur transformation organisationnelle, je suis témoin de cette évolution en temps réel.

LES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP QUI COMPTENT

Les dirigeants qui réussiront dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante présentent des caractéristiques très différentes de celles des figures de proue du monde des affaires d'hier. Les leaders de cette nouvelle ère se distingueront par leurs compétences uniques dans les domaines suivants :

Apprentissage et enseignement : à mesure quele rythme du changement s'accélère, les dirigeants devront à la fois être des apprenants (en faisant preuve de curiosité envers les nouveaux systèmes et leur potentiel) et des enseignants (en aidant leurs équipes à comprendre de nouvelles façons de penser et de travailler). Cela est particulièrement pertinent à la lumière d'unenouvelleétude du MIT, qui a révélé que 95 % des projets pilotes d'IA n'ont pas permis de réaliser des économies financières ou une augmentation des bénéfices perceptibles en raison de défis tels que le décalage des flux de travail, une intégration insuffisante, des obstacles liés au leadership ou à la culture, et d'autres problèmes organisationnels.

Intelligence émotionnelle et empathie: les dirigeants doivent exceller dans cette tâche typiquement humaine qui consiste à comprendre les gens, à les motiver et à établir des liens avec eux. Ils feront appel à des compétences telles que l’empathie cognitive, c’est-à-dire la capacité à comprendre l’état émotionnel d’une autre personne d’un point de vue intellectuel. Il s’agit d’une combinaison unique de réflexion et d’émotion.

Savoir composer avec l'ambiguïté: contrairement aux époques précédentes, où les dirigeants pouvaient tracer des visions claires de l'avenir, les dirigeants d'aujourd'hui doivent guider leurs organisations dans un contexte d'incertitude permanente. La capacité à évoluer dans des zones d'ombre, à prendre des décisions avec des informations incomplètes et à aider les équipes à gérer l'ambiguïté devient alors primordiale.

Prise de décision éthique : à mesure quel'IA assume davantage de responsabilités décisionnelles et que les implications éthiques des systèmes associant l'homme et l'IA deviennent de plus en plus complexes, les dirigeants auront besoin de repères moraux de plus en plus affinés.

Agilité face au changement et résilience : ladurée de vie des stratégies d'entreprise ne cesse de se raccourcir. Les dirigeants doivent s'adapter à une transformation continue plutôt qu'à une gestion ponctuelle du changement. Un état d'esprit orienté vers la croissance leur permet d'échouer et d'apprendre rapidement, tant pour eux-mêmes que pour leurs organisations.

LE DÉFI DU GAZODUC

Les conseils d'administration commencent à prendre conscience qu'ils ont besoin de nouveaux types de dirigeants, mais nous risquons de provoquer une pénurie de talents.

Les futurs dirigeants d'aujourd'hui grandiront dans un environnement de travail où l'intelligence artificielle occupe une place prépondérante. Ils confient de plus en plus la réflexion critique à la technologie, passent moins de temps sur le terrain à prendre des décisions difficiles et acquièrent moins d'expériences concrètes sur le terrain, qui constituent traditionnellement le fondement des compétences de direction.

C'est un cercle vicieux classique : nous avons besoin de dirigeants qui maîtrisent l'IA, mais qui possèdent également un sens aigu de l'humain. L'omniprésence même de l'IA risque d'empêcher la prochaine génération de développer ce sens.

Les implications pour le recrutement des cadres dirigeants sont considérables. Tout d'abord, les conseils d'administration doivent élargir leur vivier de candidats au-delà des parcours traditionnels de promotion interne. Le prochain grand PDG n'aura peut-être pas gravi les échelons de manière conventionnelle, mais aura plutôt fondé sa propre entreprise spécialisée dans l'intelligence artificielle, mené des initiatives de transformation dans divers secteurs ou développé ses compétences en leadership dans des contextes totalement nouveaux.

Deuxièmement, les conseils d'administration devraient réexaminer l'importance accordée à l'expérience sectorielle par rapport aux capacités de conduite du changement. Dans des secteurs en pleine évolution, une connaissance approfondie du secteur peut s'avérer moins utile que la capacité à apprendre rapidement, à s'adapter en permanence et à guider les organisations à travers des transformations profondes.

Troisièmement, les processus d'évaluation doivent évoluer. Les entretiens classiques avec les dirigeants et la vérification des références risquent de passer à côté des compétences qui comptent le plus pour le leadership à l'ère de l'IA. Les conseils d'administration pourraient devoir évaluer la capacité des candidats à travailler dans des situations ambiguës, leur expérience en matière de mobilisation des équipes lors de transformations, ainsi que leur approche de la prise de décision éthique dans des scénarios complexes.

LA QUESTION ORGANISATIONNELLE PLUS LARGE

Tout cela soulève une question fondamentale quant à l'avenir même de la structure des entreprises. À mesure que l'IA améliore certains types de coordination et de production, nous pourrions assister à une désagrégation continue des formes traditionnelles d'entreprise.

Si cela se produit, les dirigeants de demain devront non seulement exceller dans la gestion des organisations existantes, mais aussi repenser la manière même dont le travail est organisé.

Les dirigeants et les équipes de direction qui s'imposeront ne seront pas nécessairement ceux qui maîtrisent les rôles traditionnels en entreprise. Ce seront ceux qui sauront évoluer dans les zones d'incertitude, guider leurs équipes dans un contexte d'incertitude radicale et conserver leur humanité tout en tirant parti d'une puissance technologique sans précédent.

Kate Bullinger est PDG de United Minds.

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

5 vérités les idées reçues sur la communication interne… 

  1. L'adaptation du contenu aux différents publics d'employés est un processus fastidieux et imparfait
  2. Fournir les bonnes informations au moment et à l'endroit où les employés en ont besoin est une tâche vaine
  3. La formation et le développement, c'est une activité ennuyeuse qui consiste à cocher des cases
  4. Présenter les dirigeantsà vos collaborateurs peut s'avérer un véritable calvaire
  5. Les réunions trimestrielles avec l'ensemble du personnel constituent la référence en matière d'implication des employés

Grâce à la technologie, nous redéfinissons les principes fondamentaux de la communication interne. Nous ne nous contentons pas d'évoluer, nous faisons un bond en avant. Cliquez ci-dessous pour découvrir les NOUVELLES réalités de la communication interne.

Le secteur du conseil, qui pèse plusieurs milliards de dollars et dont l'activité repose sur l'accompagnement des entreprises dans la gestion du changement, s'apprête à traverser une période très difficile.

La gestion du changement est un secteur qui pèse plusieurs milliards de dollars et qui repose sur l'idée fondamentale selon laquelle la plupart des gens n'aiment pas le changement et qu'il faut donc gérer cette résistance. 

Mais après des décennies de théories organisationnelles et des milliards dépensés en honoraires de conseil, le secteur ne fonctionne pas comme promis : les projets de gestion du changement affichent un taux d'échec d'environ 70 %. Ce n'est pas un hasard si personne n'a demandé à McKinsey ni à aucun autre grand cabinet de conseil de diriger DOGE.  

Alors que les entreprises, grandes et petites, sont confrontées à la transformation en profondeur qu’entraînera l’essor del’intelligence artificielle, il est temps d’accepter une réalité dérangeante : le changement, surtout aujourd’hui, ne se déroule pas par étapes bien définies. Il est cyclique, imprévisible et exige une adaptation constante.  

L'ancien modèle n'a jamais fonctionné, mais c'est encore moins le cas aujourd'hui  

La gestion traditionnelle du changement suit un modèle prévisible. Sous le regard attentif des investisseurs – ou pour y échapper –, le PDG annonce qu’une transformation est en marche. Des consultants mènent des enquêtes, présentent des diaporamas lors d’ateliers et élaborent des plans de communication pour faire face aux signes de contestation. Le succès se mesure à l’aide d’indicateurs axés sur les parties prenantes, tels que les « taux d’adoption », et d’indicateurs clés de performance (KPI) comme le « nombre de programmes de formation mis en place ». C’est un secteur qui privilégie la rationalité au détriment de l’inspiration et du hasard. 

L'IA sera le facteur qui mettra fin à cette approche par étapes. Premièrement, la technologie évolue déjà trop rapidement pour que des approches rigides restent pertinentes. Deuxièmement, l’IA nécessite des efforts considérables en matière de formation et de personnalisation pour être efficace dans la plupart des organisations, rendant ainsi obsolète toute approche « universelle ». Enfin, l’aspect humain du changement induit par l’IA est plus complexe qu’une simple réorganisation, car l’angoisse liée à l’IA touche au cœur même de ce qui fait l’humanité et remet en question le type de carrière que nous et nos enfants aurons.  

Dans le cadre de nos récents travaux menés au sein d’entreprises qui adoptent de nouveaux outils et flux de travail basés sur l’IA, nous avons constaté l’émergence d’une nouvelle façon de travailler. Loin de l’approche traditionnelle de gestion du changement, les dirigeants avisés d’aujourd’hui comprennent – et acceptent – que, à l’ère de l’IA, le changement est souvent impulséde manière organiquepar les bouleversements engendrés par les moments d’illumination liés à l’IA. L'avantage concurrentiel ne repose pas sur la rapidité avec laquelle vous faites évoluer les personnes à travers un programme de changement, mais sur la fluidité avec laquelle le « code source » de votre organisation – cette combinaison unique de personnes, de processus et de technologies – se réécrit en temps réel.

L'histoire de deux entreprises

Prenons l'exemple récent de deux entreprises.  

Tout d’abord, l’initiative récente de la société de fintech Klarna visant à automatiser ses opérations de service client à l’aide de l’IA générative. L’entreprise a déclaré publiquement que ses outils d’IA effectuaient le travail de 700 agents à temps plein, ce qui a entraîné une réduction spectaculaire desembaucheset des effectifs. Le déploiement a été géré selon une approche centralisée et descendante : communication pilotée par la direction, tableaux de bord internes pour suivre les performances de l’IA, et accent mis sur les économies de coûts et les indicateursde productivité. Mais cette transition a suscité un malaise en interne et des critiques externes, et Klarna a discrètement recommencé à embaucher des agents humains dans l'année qui a suivi. L'IA a peut-être permis de gagner en efficacité sur le papier, mais la mise en œuvre rigide et l'absence de gestion du changement centrée sur l'humain ont érodé la confiance, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. 

Comparons cela à l'un de nos clients, une multinationale pharmaceutique qui a adopté une approche radicalement différente. Plutôt que de s'appuyer sur des indicateurs clés de performance (KPI) statiques et des déploiements séquentiels, elle a utilisé l'IA pour extraire des informations en temps réel à partir du sentiment des employés, de leur comportement sur les réseaux sociaux et des boucles de rétroaction internes. Ces informations continuent de guider des interventions sur mesure, tous postes et toutes zones géographiques confondus. Des chatbots alimentés par l'IA permettent aux employés d'accéder à des ressources personnalisées à la demande, tandis que les dirigeants utilisent l'analyse comportementale pour envoyer des incitations au moment opportun et adapter leurs stratégies instantanément. Il en résulte une transformation plus agile et plus inclusive, où le changement est continuellement façonné par la manière dont les employés travaillent réellement.  

Comment les entreprises peuvent garder une longueur d'avance 

Dans ce nouveau monde, les « meilleures pratiques » évoluent d’une semaine à l’autre. Mais les principales tendances que l’on observe dans les transformations récentes couronnées de succès sont les suivantes :  

Commencez par adopter uneapproche non linéaire.En matière d'IA générative et agentique, on ne connaît souvent pas les meilleurs cas d'utilisation avant d'avoir expérimenté. Adoptez la résolution de problèmes en trois dimensions inhérente à la transformation en mettant en place des processus organisés mais flexibles qui tiennent compte des retours d'information bidirectionnels.  

Deuxièmement, mettez en place des projets pilotes. Gardez à l'espritque les nouveaux processus, technologies et flux de travail fonctionneront différemment selon les organisations et les équipes. Sélectionnez des secteurs spécifiques de l'organisation pour y mener des expériences ciblées et des formations. Fixez-leur des échéances et mettez en place des boucles de rétroaction entre les participants aux projets pilotes et l'équipe chargée de la transformation. Ensuite, déployez les approches qui ont fait leurs preuves à l'échelle de l'organisation en faisant appel à des ambassadeurs pour promouvoir la technologie et ses retombées.  

Troisièmement, efforcez-vous de comprendre et de mobiliser les équipes avec précision. Identifiezles catégories spécifiques d’employés qui joueront un rôle clé dans la promotion du changement. Chaque organisation compte un groupe de précurseurs — ces « guerriers du week-end » qui explorent l'IA pendant leur temps libre. Et chaque organisation compte également des retardataires — ceux qui auront besoin de protocoles structurés et de plans de formation personnalisés pour mettre en œuvre les nouveaux systèmes. Ciblez vos communications — et vos attentes — en identifiant chaque groupe et en comprenant ses besoins spécifiques.  

Enfin, donnez les moyens d'agir aux dirigeants.Ne mesurezpas le succès en fonction du nombre de personnes ayant assisté à la réunion ou suivi la formation, mais en fonction de celles qui ouvrent réellement de nouvelles voies en matière de processus ou de technologie. Encouragez ces dirigeants, du PDG jusqu'aux échelons inférieurs, à montrer comment ils utilisent les outils d'IA, et donnez-leur les moyens d'encourager le personnel de manière appropriée.  

Selon le Boston Consulting Group, la petite minorité d'entreprises qui opèrent déjà à ce niveau enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires multipliée par 1,5, un rendement pour les actionnaires multiplié par 1,6 et un retour sur investissement multiplié par 1,4. 

L'objectif est d'améliorerle métabolisme de l'organisationafin qu'elle reste en bonne santé, plutôt que de contracter une maladie nécessitant un traitement. Le modèle économique du conseil en gestion du changement pourrait évoluer vers une approche bien plus organique : permettre aux dirigeants de montrer l'exemple et de guider leurs équipes, mettre en place des équipes conçues pour l'expérimentation et insuffler à la culture d'entreprise un état d'esprit axé sur la croissance. 

C'est la capacité d'adaptation qui compte le plus

Le monde des affaires américain récompense la prise de risques et les récits de croissance fulgurante, d’innovation rapide et de licenciements visant à améliorer les résultats financiers. Mais c’est la capacité d’adaptation qui comptera le plus à l’ère de l’IA, et c’est l’amélioration continue qui permettra d’y parvenir. 

Les entreprises qui continuent de s'en remettre aux cabinets de conseil traditionnels en gestion du changement ne font pas que gaspiller leur argent : elles compromettent activement leur capacité à rester compétitives dans un environnement commercial de plus en plus dynamique. Les consultants ont le choix : soit ils s'adaptent – quelle ironie ! –, soit ils coulent avec leur navire.  

Cet article a été initialement publié par Fast Company.

Lorsque les organisations annoncent une nouvelle orientation stratégique, on s'attend généralement à ce qu'elles recourent à des moyens de communication formels, tels que les réunions générales, les bulletins d'information et les vidéos. Cependant, au-delà des méthodes de communication traditionnelles, quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour démontrer leur engagement en faveur de nouvelles façons de penser et de travailler ?  

Le pouvoir des gestes symboliques 

 Les « gestes symboliques » constituent un outil puissant, mais souvent négligé, pour faire évoluer la culture d'entreprise et faire avancer une nouvelle vision ou stratégie.  

Un « geste symbolique » est une action ou une décision très médiatisée prise par les dirigeants afin de montrer l'exemple en matière de changements organisationnels.  

Des gestes symboliques en action 

À quoi ressemblent les actes symboliques ?  

Prenons l'exemple d'une entreprise qui se recentre sur l'innovation au service du client, déterminée à être la première à commercialiser des produits de premier ordre. Par le passé, l'innovation a été freinée par la bureaucratie et la peur de l'échec.  

Un cadre supérieur peut devenir un modèle en partageant régulièrement des anecdotes personnelles sur la prise de risques et les échecs, en encourageant un état d'esprit orienté vers le développement et en banalisant la prise de risques calculés. Il peut également choisir de prendre la parole en dernier lors de chaque réunion, afin d'encourager les employés des échelons inférieurs à s'exprimer.  

Ce geste symbolique doit trouver un écho auprès des employés et envoyer un signal clair quant à un changement de cap. Prenons l’exemple de la décision prise par Steve Jobs de supprimer 70 % des gammes de produits à son retour à la tête d’Apple en tant que PDG par intérim en 1997. Ce geste a clairement fait comprendre qu’Apple allait se concentrer sur son cœur de métier : les ordinateurs personnels. 

En joignant le geste à la parole et en accomplissant des gestes symboliques qui ont du sens et qui sont perceptibles par les employés, les dirigeants démontrent leur volonté de penser et d’agir différemment. 

Voici quelques exemples supplémentaires :

Des gestes symboliques à tous les niveaux de l'organisation 

Les gestes symboliques ne sont pas réservés aux hauts dirigeants. Ils ont un impact certain lorsque les cadres intermédiaires et les employés de première ligne influents les adoptent.  

Les gestes symboliques peuvent être individuels ou collectifs. Par exemple, les employés pourraient commencer leurs réunions par un « partage des valeurs », ou l'ensemble de l'équipe de direction pourrait décider collectivement d'adopter une tenue décontractée au bureau. 

Les gestes symboliques constituent un moyen efficace d'approfondir les efforts de transformation en permettant aux dirigeants de montrer, de manière visible et authentique, l'exemple des changements qu'ils souhaitent voir s'opérer au sein de l'entreprise. En intégrant ces gestes symboliques dans leurs stratégies d'engagement, les dirigeants peuvent renforcer l'impact des transformations. 

Avez-vous déjà eu recours à des gestes symboliques dans le cadre de changements organisationnels ? Ou disposez-vous d'autres stratégies pour donner l'exemple et susciter l'engagement de manière efficace ? Je serais ravi de connaître votre avis dans la section des commentaires. 

Le rôle des cadres intermédiaires a déjà tellement évolué qu'il est méconnaissable

Remontez au début des années 1990. Pas d’Internet, pas d’e-mails, pas de messagerie instantanée ni d’appels vidéo. La communication était lente et rigide, à l’image de la structure hiérarchique et descendante de nombreuses organisations. Le cadre intermédiaire type jouait le rôle de gardien administratif, contrôlant les canaux de communication et la circulation de l’information entre les dirigeants, les services administratifs et le personnel opérationnel.

Les progrès technologiques de ces trente dernières années ont profondément transformé le rôle des cadres intermédiaires. Aujourd’hui, ces derniers jouent un rôle de plus en plus stratégique au sein de structures organisationnelles devenues beaucoup plus horizontales. Chargés de gérer leurs relations avec leurs supérieurs, leurs subordonnés et leurs pairs, les cadres intermédiaires sont le moteur de l’entreprise. Ils sont le moteur de la performance et assument désormais l’ensemble des responsabilités, qu’il s’agisse d’influencer et de définir la vision ou de communiquer et de mettre en œuvre la stratégie.

Il n’est pas surprenant que, à mesure que ces fonctions se sont affranchies des aspects bureaucratiques et administratifs, les compétences « non techniques » aient pris de l’importance. Nous savons tous que les meilleurs managers sont ceux qui parviennent à établir un lien personnel avec leurs collaborateurs et à mener des conversations constructives qui, avant tout, créent un sentiment d’appartenance, suscitent l’engagement et stimulent la performance. En d’autres termes, pour réussir, les cadres intermédiaires doivent désormais développer leurs compétences relationnelles en matière d’empathie, d’écoute active et de capacité à influencer les autres.

Mais nous n'avons toujours pas trouvé la solution. Les cadres intermédiaires doivent faire face à un stress intense et reçoivent souvent peu de reconnaissance.

Nous ne facilitons toutefois pas la tâche des cadres intermédiaires, alors que leurs efforts ne sont jamais « suffisants » et qu’ils ne bénéficient d’aucune récompense significative. Les organisations demandent de plus en plus aux cadres intermédiaires d’en faire plus avec moins, alors que les entreprises continuent de se serrer la ceinture et de rechercher toujours plus d’efficacité. La charge de travail des cadres intermédiaires est élevée, les attentes sont encore plus élevées, et les contextes opérationnels, tant externes qu'internes, sont souvent incertains, changeants et ambigus. Même si nous savons qu'une « hiérarchisation impitoyable des priorités » est la solution, celle-ci est presque impossible à mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant qu'une pandémie mondiale ait contraint de nombreuses personnes à reconsidérer leurs priorités, leur mode de vie et leurs options, et que les jeunes générations hésitent à évoluer vers des postes de cadres intermédiaires, préférant rechercher des fonctions moins stressantes et plus enrichissantes.

Les progrès de l'IA et des forces de travail autonomes pourraient tout changer. Une fois de plus.

De plus, nous sommes confrontés à un scénario bien réel et imminent : nous sommes sur le point de connaître un nouveau bouleversement majeur dans le fonctionnement de nos lieux de travail. À mesure que les capacités de l’IA ne cessent de progresser et que les entreprises continuent d’alléger leurs structures organisationnelles, les cadres intermédiaires pourraient bien se retrouver une fois de plus dans un environnement totalement différent. Un environnement dans lequel ils devront assumer des responsabilités plus étendues et plus transversales, gérer à la fois des équipes composées d’humains et d’agents IA, et peut-être même, dans de nombreux cas, avec encore moins de ressources.

Au-delà de la réaction initiale de crainte, cet avenir offre aux cadres intermédiaires une opportunité passionnante d'apporter une contribution plus utile et plus significative aux résultats de l'entreprise. Pour y parvenir, ils devront toutefois disposer d'un ensemble de compétences plus étendu que celui qui est requis aujourd'hui.

Pour réussir à l'avenir, les cadres intermédiaires devront posséder des compétences et des aptitudes différentes.

Si les entreprises veulent que leurs cadres intermédiaires réussissent, elles doivent veiller à les former et à leur permettre d'acquérir les compétences essentielles pour l'avenir. Il s'agira moins d'être l'expert le plus acclamé, doté des compétences techniques les plus pointues. À l'avenir, le développement du leadership devra s'articuler autour d'une combinaison des éléments suivants :

Mais le développement du leadership ne suffit pas à lui seul. Il est temps de repenser le cadre intermédiaire et de renforcer le leadership au cœur même de l'organisation.

Et pourtant, même si le renforcement des capacités deviendra un levier important, cela ne suffit pas à lui seul. Nous savons que même les meilleures formations en leadership ne suffisent pas à elles seules à transformer l'entreprise. Il faudra plus qu’une formation de 2 heures, 2 jours ou 2 semaines pour redéfinir ce que signifie être un cadre intermédiaire, pour ancrer un changement dans les méthodes de travail permettant une contribution à plus forte valeur ajoutée, et pour garantir que les dirigeants jouent un rôle dans l’autonomisation de ce niveau hiérarchique afin qu’il puisse prendre ses responsabilités. Il faudra réinventer le management intermédiaire pour renforcer le leadership à la base même de l’organisation.

La refonte de l'encadrement intermédiaire nécessite une approche systémique.

Si nous voulons véritablement faire évoluer le rôle des cadres intermédiaires à l'avenir, il faudra adopter une approche systémique qui passe en revue la culture d'entreprise dans son ensemble, au-delà de la déclaration de mission et des valeurs.

Il s'agit de réexaminer les modes de fonctionnement bien ancrés au sein de l'organisation qui caractérisent le quotidien d'un cadre intermédiaire. La manière dont les individus et les équipes collaborent et communiquent entre eux ; la manière dont le travail est géré et les performances évaluées ; et la manière dont l'organisation apprend et s'adapte pour évoluer. Ces règles, souvent tacites, qui régissent la conduite des activités doivent soutenir la réinvention du management intermédiaire si nous voulons renforcer le leadership à ce niveau.

Cela peut impliquer de revoir le modèle opérationnel, la structure et les responsabilités ; la manière dont la stratégie d'entreprise est déclinée pour orienter les activités quotidiennes ; les symboles, les rituels et les récits organisationnels, ainsi que le style de direction – comment ces facteurs influencent-ils le rôle des cadres intermédiaires, et comment pouvons-nous les faire évoluer pour soutenir cette réinvention ?

Et si nous y parvenons, les cadres intermédiaires deviendront le vivier de futurs dirigeants qu'ils devraient être et qu'ils méritent d'être.

Si le moment est venu de repenser le cadre intermédiaire au sein de votre organisation, discutons ensemble de la manière dont United Minds peut vous accompagner dans les domaines suivants :

Changement et transformation : soutenir l'adoption et l'intégration de méthodes de travail basées sur l'IA.

Développement du leadership et renforcement des capacités : dans les compétences dont vos dirigeants ont besoin aujourd’hui, ainsi que dans les compétences technologiques, émotionnelles et cognitives dont ils auront besoin pour diriger des équipes dans un futur environnement de travail axé sur l’IA.

Réorganisation structurelle : concevoir des structures durables et des postes d'avenir, assortis d'attentes réalistes et adaptables aux progrès technologiques et à l'évolution de l'IA.

Culture organisationnelle : évolution des attentes, des mentalités et des croyances, ainsi que des méthodes de travail, des activités et des processus qui favorisent ou entravent la mise en œuvre de la stratégie.

Nos recherches ont montré que, parmi les 50 facteurs d'engagement, plus les employés étaient éloignés de la direction, moins ils se sentaient engagés – et ce, de manière très nette. Cela souligne la nécessité de mettre en place une stratégie de transformation culturelle qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants. 

La culture est une source d'avantage puissante et durable.  

C'est un facteur plus déterminant pour la satisfaction professionnelle que le salaire, et la principale cause de départ des employés. Les entreprises dotées d'une solide culture de l'innovation ont 60 % plus de chances d'être à la pointe de l'innovation. Plus de quatre cadres sur cinq estiment qu'une culture d'entreprise inefficace augmente le risque de comportements contraires à l'éthique.  

Glassdoor, MIT, BCG, Journal of Financial Economics 

Pour la plupart des organisations, la culture qu'elles souhaitent instaurer semble hors de portée.  

Cela vaut tant pour les dirigeants que pour leurs employés. Selon le Journal of Financial Economics, 92 % des cadres interrogés estimaient que l'amélioration de la culture d'entreprise augmenterait la valeur de leur société, tandis que 84 % estimaient que leur entreprise devait améliorer sa culture. Du côté des employés, le pourcentage de ceux qui se disent attachés à la culture de leur entreprise est resté stable, à un peu plus de 20 %, au cours des quatre dernières années, selon Gallup. 

 
Journal of Financial Economics, Gallup  

Pourquoi la culture est-elle si exigeante ? 

Dans le cadre de nos recherches sur l'expérience des employés, nous avons mis en évidence une tendance qui pourrait nous aider à comprendre le véritable défi auquel nous devons faire face. Nous avons constaté que, parmi les 50 facteurs déterminants de l'expérience des employés, plus on s'éloigne de la direction d'une organisation, moins les employés ont tendance à se sentir impliqués et engagés. 

Nous avons classé les données par couleur pour vous montrer à quel point cette tendance est persistante. Vous trouverez la méthodologie à l'origine de ces chiffres à la page 32 de notre étude longitudinale intitulée «Employees Rising: Advocacy, Activism, Agency ». 
 

Il existe un écart de 26 % entre le score moyen d'engagement de l'équipe de direction d'une organisation (84 %) et celui de ses collaborateurs (58 %). 

Esprits unis 

Ces données prennent tout leur sens lorsqu'on examine la manière dont le travail sur la culture d'entreprise a toujours été mené ;elles mettent en lumière les points faibles que les dirigeants et les professionnels doivent traiter pour aider leurs organisations à instaurer et à maintenir des cultures d'entreprise saines et performantes.  

PROBLÈME N° 1 

Des décisions ponctuelles et irréversibles
Les discussions sur la transformation de la culture d'une organisation ont généralement lieu une seule fois au sein d'un petit groupe. Et une fois les décisions prises, les efforts visent surtout à informer et à mettre tout le monde au diapason, plutôt qu'à impliquer véritablement les collaborateurs dans le processus. 
 

PROBLÈME N° 2 

Les paroles plutôt que les actes
Les principaux résultats du changement de culture sont des présentations qui exposent les intentions, plutôt que des actions ciblées destinées à créer rapidement une dynamique et à générer des progrès mesurables. 
 

PROBLÈME N° 3 

Mission : impossible
La responsabilité d'utiliser ces outils pour rallier les employés à la nouvelle culture incombe généralement à quelques dirigeants mal équipés pour cela — le plus souvent des cadres intermédiaires et des responsables de première ligne.  

Le travail culturel tel qu’on le conçoit aujourd’hui s’apparente à l’allumage d’un feu de joie. Les dirigeants l’allument en grand et ne le font qu’une seule fois. Et plus on s’en éloigne, moins on ressent de lumière et de chaleur. Il est évident que cette approche du feu de joie ne fonctionne pas. Le fossé entre ce que disent les dirigeants et ce que vivent les employés ne cesse de se creuser. Cela affecte la confiance tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. 

Au sein des entreprises, les dirigeants ont tendance à avoir une vision plus optimiste de la situation que ne l'est la réalité pour le reste du personnel, selon une étude de PwC : « 86 % des dirigeants estiment que la confiance des employés est élevée, contre 67 % des employés qui déclarent avoir une grande confiance en leur employeur. Cet écart de confiance de 18 points est plus important que par le passé. » 

À l'extérieur, l'écart entre les dirigeants et les clients est encore plus marqué : « 90 % des dirigeants d'entreprise estiment que les clients font largement confiance à leur entreprise, alors que seuls 30 % des consommateurs partagent réellement cet avis. » 

Pour que le travail sur la culture d'entreprise porte ses fruits, il faut l'envisager comme si l'on allumait un millier de feux de camp. Les dirigeants distribuent du petit bois afin que le feu s'allume là où les gens se trouvent déjà. Chacun peut l'allumer. Chacun peut s'en occuper. Et la chaleur parvient à tous ceux qui en ont besoin. Comment y parvenir ? Nous vous suggérons de suivre deux principes lorsque vous réfléchissez à un changement de culture. Premièrement, simplifiez les choses. Ensuite, contribuez à sa diffusion. 

Principe n° 1 : Restez simple. 

Concentrez vos efforts sur les quelques domaines essentiels qui ont l'impact le plus important et le plus immédiat sur la culture de votre organisation. En d'autres termes, concentrez-vous sur « le pourquoi et le comment » de votre organisation. 

Le « pourquoi » est votre ambition première. Il peut s’agir d’un projet d’envergure, comme l’adoption d’une nouvelle image de marque ou la fusion de deux organisations. Ou bien d’un objectif précis et ciblé, comme la volonté de devenir la marque offrant le meilleur service client de son secteur.  

« The Way » est un ensemble de neuf comportements essentiels dont vous avez besoin pour réaliser vos ambitions. Voici un canevas qui présente à la fois « The Why » et « The Way ». 

Neuf comportements sont à l'origine du changement de culture.  

Nous avons identifié ces neuf comportements en nous appuyant sur nos décennies d’expérience collective et sur nos missions fructueuses de transformation culturelle menées auprès d’organisations de premier plan. Ces comportements constituent les fondements de la culture de toute organisation. À travers ces neuf prismes, nous pouvons évaluer dans quelle mesure votre organisation concrétise son ambition directrice, puis prendre des mesures ciblées pour lever les obstacles à la performance. 

Plomb  

  1. Définir les priorités : selon les signaux émis par l'organisation, quels sont les aspects sur lesquels il convient de se concentrer en priorité, tant implicitement qu'explicitement ?  
  1. Mesure : Comment l'organisation évalue-t-elle la réussite de l'entreprise et de ses collaborateurs ?  
  1. Récompense : Quel type de travail est valorisé et encouragé ?  

Organiser  

  1. Communiquer : Comment les informations sont-elles stockées, partagées et utilisées pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation ?  
  1. Collaboration : comment les gens travaillent-ils ensemble et dans quelle mesure sont-ils autonomes ?  
  1. Résolution : Comment les conflits naissent-ils et comment sont-ils résolus ?  

Évoluer  

  1. Évolution : Comment les individus évoluent-ils et progressent-ils au sein de l'organisation ?  
  1. Indicateur : Dans quelle mesure l'organisation identifie-t-elle les opportunités et les menaces, et dans quelle mesure est-elle disposée à s'adapter pour y faire face ?  
  1. Adaptation : Dans quelle mesure l'organisation s'adapte-t-elle aux opportunités et aux menaces identifiées ? 

Principe n° 2 : Faites passer le message. 

Privilégiez une approche ascendante plutôt qu'une simple communication descendante, afin de responsabiliser les personnes qui ont le plus d'influence sur l'expérience des employés : les cadres intermédiaires, et ce pour trois raisons. 

Ils inspirent confiance. Nos études montrent que les responsables hiérarchiques et les collègues constituent les deux principales sources d'information auxquelles on fait le plus confiance. 60 % des travailleurs du savoir en mode hybride indiquent que leur responsable direct est l'une des deux principales influences sur leur adhésion à la culture d'entreprise.  

Leur influence est considérable. Les employés dont les responsables les écoutent et s'investissent dans leur réussite sont en moyenne 3,3 fois plus enclins à se montrer satisfaits sur l'ensemble des 50 facteurs mesurés de l'expérience employé, et 58 % moins enclins à quitter leur emploi dès demain que ceux qui ne bénéficient pas d'un tel soutien.  

Ils ont besoin d'être soutenus. Les managers sont les garants du changement. Ce n'est qu'avec leur soutien que le changement peut s'opérer. Pour obtenir ce soutien, nous devons miser sur leur capacité d'action, ce qui signifie qu'ils doivent :  

  1. Découvrez comment ils contribuent à un avenir auquel ils croient.  
  1. Avoir les moyens d'avoir un impact positif.  
  1. Se sentir valorisés grâce à leur travail. 

United Minds, Gartner  

En simplifiant la gestion de la culture d'entreprise et en concentrant les efforts sur des résultats concrets, cette approche rend la culture tangible et exploitable, tout en établissant un lien entre les changements de comportement et les résultats commerciaux escomptés.  

Pour mobiliser les communautés de collaborateurs à tous les niveaux de l'organisation afin qu'elles co-créent et diffusent la culture d'entreprise, les dirigeants doivent renoncer à l'idée qu'ils doivent contrôler cette culture et laisser leurs équipes porter le flambeau ; mais le résultat — des équipes autonomes et engagées, inspirées par votre vision stratégique — vaut largement la peine de prendre ce risque. 

Dans les salles de réunion du monde entier, « faire plus avec moins » est devenu le mot d’ordre du moment. Les guerres commerciales, les hausses de droits de douane et l’incertitude économique imposent des choix difficiles, qu’il s’agisse de réduire les frais généraux, de procéder à des suppressions d’emplois ou de rationaliser les modèles opérationnels. Cela est particulièrement vrai dans le contexte des fusions-acquisitions, où les entreprises doivent souvent adopter une approche « faire plus avec moins » avant l’intégration afin de garantir le retour sur investissement de l’opération.

Bien sûr, faire plus avec moins peut sembler difficile, surtout après plusieurs années mouvementées. Une fois de plus, nous montons la barre, nous augmentons la pression – et ça fait mal. Mais et si nous nous trompions complètement sur la nature de la pression ? Et si les contraintes n’étaient pas un obstacle, mais un catalyseur ?

Lorsque De Beers a été confrontée à la crise du marché en 2008, l'entreprise a fait une découverte inattendue. La pression ne l'a pas brisée, mais l'a transformée. Face à ces difficultés, elle a repensé l'ensemble de son modèle économique, créant ainsi une organisation plus agile qui a su prospérer lorsque la situation s'est améliorée.

Ce n'est pas seulement une question de chance. Des études montrent qu'une pression modérée améliore la concentration, accélère la prise de décision et stimule l'innovation. L'essentiel n'est pas de réduire la pression, mais de développer la résilience nécessaire pour en tirer parti.

Quatre clés pour transformer la pression en performance

1. Renforcer l'engagement émotionnel – passer de la perte aux possibilités

Les personnes qui perçoivent la pression comme un défi obtiennent de meilleurs résultats que celles qui la considèrent comme une menace (Lazarus, 1991). Le passage de Netflix de la location de DVD au streaming n’était pas seulement une décision stratégique : il a nécessité une grande résilience émotionnelle. L’entreprise a aidé son équipe à voir la perte de son activité principale comme une occasion de se forger un avenir.

Mesures à effet rapide :

Aller plus loin

2. Compréhension rationnelle – faire preuve de maîtrise face au chaos

Des études montrent que les équipes fonctionnant à 80-90 % de leur capacité prennent de meilleures décisions et perdent moins de temps que celles fonctionnant à 60-70 %. Pourquoi ? Parce que les contraintes les poussent à faire de meilleurs choix et à se concentrer sur ce qu’elles peuvent contrôler. Lorsque Toyota a été confrontée à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise s’est concentrée exclusivement sur ce qu’elle pouvait influencer. Cette clarté lui a permis de se remettre sur pied plus rapidement que ses concurrents, qui ont tenté de tout contrôler.

Mesures à effet rapide :

Pour aller plus loin:

3. Expériences collectives – gagner ensemble, échouer ensemble

Les expériences collectives aident les équipes à faire face aux situations de forte pression en favorisant le soutien social, la résilience collective, la sécurité psychologique et la résolution collaborative des problèmes, ce qui réduit le stress et améliore les performances globales. Lorsque Airbnb a perdu 80 % de son activité du jour au lendemain en 2020, l'entreprise a su transformer cette crise en un facteur de cohésion. Elle a mis en place des points quotidiens transparents, favorisé la prise de décision partagée et créé un espace propice à la résolution collective des problèmes.

Mesures à effet rapide :

Pour aller plus loin:

4. Contributions et participation : retours d'expérience et dialogue

Environ 84 % des employés considèrent la sécurité psychologique comme l’un des aspects les plus importants du lieu de travail ; il est d’ailleurs prouvé qu’elle joue un rôle essentiel dans la réduction du stress et le renforcement de la résilience. Lorsque Zara a été confrontée à des perturbations dans sa chaîne d’approvisionnement, l’entreprise a donné la parole aux employés de première ligne, démontrant ainsi que les meilleures solutions émanaient de ceux qui étaient les plus proches des problèmes.

Mesures à effet rapide

Pour aller plus loin :

Dans le monde des affaires actuel, la pression n'est pas près de disparaître. Les gagnants ne seront pas ceux qui tentent de l'éliminer ou de l'ignorer, mais ceux qui apprennent à s'en servir à leur avantage.

La question n'est pas de savoir comment faire plus avec moins. Il s'agit plutôt de savoir comment utiliser les contraintes pour révéler des possibilités que l'abondance cache.

Le retour au bureau : un défi de gestion que votre entreprise ne peut se permettre de rater

Le débat sur le retour au bureau n'est pas seulement une question logistique ; c'est un véritable test décisif pour le leadership dans un monde post-pandémique. Des mesures qui semblaient autrefois simples – imposer aux employés quand et où travailler – sont désormais empreintes de complexité, de nuances et de compromis.

Pour les organisations confrontées à ce défi, les enjeux sont considérables : le risque de perdre les meilleurs talents, d’étouffer l’innovation ou de diviser les cultures d’entreprise est bien réel. Mais il en va de même pour l’opportunité de créer un modèle de travail qui renforce l’engagement, stimule la performance et jette les bases d’un succès durable.

Voici comment les dirigeants peuvent aborder les questions les plus épineuses liées au retour au bureau, et pourquoi une approche audacieuse et fondée sur des données probantes est indispensable pour y parvenir.

Le coût des obligations : la rupture du contrat social

Imposer des mesures de retour au bureau sans justification claire ni consultation des employés risque de nuire à la confiance. Les employés aspirent à avoir leur mot à dire et à disposer d'une certaine autonomie ; des politiques trop contraignantes peuvent être perçues comme une violation du contrat social tacite qui lie l'employeur et l'employé.

Les conséquences ? Un désengagement, une érosion des effectifs et un personnel qui se sent traité comme un enfant plutôt que responsabilisé.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment concilier les besoins de l'entreprise et les attentes des employés de manière à favoriser la confiance et la responsabilité ?

Cela s'inscrit dans le cadre plus large de la proposition de valeur pour les employés

Le débat sur le retour au bureau peut sembler être une décision en soi, mais en réalité, plutôt que de définir la stratégie de retour au bureau de manière isolée, les dirigeants doivent l'envisager comme faisant partie intégrante d'une stratégie plus large visant à offrir une proposition de valeur aux employés.

Il s'agit tout d'abord d'identifier les profils et les lieux où se trouvent les talents que vous souhaitez attirer et fidéliser, de comprendre leurs attentes, puis d'élaborer une proposition de valeur globale pour les employés qui inclut votre stratégie en matière de retour au bureau et de travail hybride. 

Une position intransigeante en matière de retour au bureau risque d'aliéner ceux qui accordent une grande importance à la flexibilité, notamment les parents qui travaillent, les employés ayant des responsabilités familiales, les travailleurs de la génération Z qui privilégient l'autonomie et la maîtrise des technologies, ainsi que les personnes en situation de handicap pour lesquelles le télétravail ou le travail hybride peut constituer un aménagement essentiel.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : quels talents devez-vous attirer et fidéliser, quelles sont leurs attentes et quelle est la proposition de valeur globale que vous leur offrez ?

L'équation de l'équité

La question de l'équité est devenue un point de friction dans le débat sur le télétravail. Les employés de bureau qui peuvent travailler à distance le font souvent, tandis que les employés en contact direct avec la clientèle dans les secteurs du commerce de détail, de l'industrie manufacturière ou de la santé ne bénéficient pas d'une telle flexibilité (ou seulement de manière limitée). Cette disparité risque d'engendrer du ressentiment et de creuser le fossé.

Pour combler ce fossé, certaines organisations redéfinissent entièrement leur culture d'entreprise, en positionnant les équipes administratives comme étant « au service » des travailleurs de première ligne. D'autres mettent en place des mesures visant à instaurer un sentiment d'équité, telles que la réduction du temps de travail hebdomadaire ou l'amélioration des avantages sociaux pour les postes de première ligne.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : quelles mesures pouvons-nous mettre en place pour aborder de front la question de l'équité, afin que chaque employé se sente valorisé et respecté ?

Le rôle du leadership

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'espace, mais aussi de sens. Les employés, en particulier ceux de la génération Z, ont besoin de comprendre la raison d'être des politiques de retour au bureau. Ils veulent savoir clairement ce qu'on attend d'eux au bureau et en quoi cela s'inscrit dans les objectifs de l'entreprise.

Une politique arbitraire ne suffit pas. Quel est l'objectif de ces journées ? S'agit-il de favoriser la collaboration ? L'apprentissage ? Les relations sociales ? Sans cette clarté, le bureau risque de devenir une simple case à cocher parmi d'autres.

De plus, les cadres supérieurs doivent donner l'exemple des comportements qu'ils souhaitent voir adopter. Les employés subalternes n'adhéreront pas à une politique de retour au bureau s'ils constatent que leurs responsables sont rarement présents.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : que signifie « montrer l'exemple » dans un monde hybride, et que pouvons-nous faire pour que nos actes soient en accord avec nos paroles ?

Le coût de la formation et du développement

Nous savons également que le travail hybride a un impact sur la formation et le développement professionnel, en particulier pour les postes de débutants. Il incombe tant aux responsables qu'aux employés en début de carrière de prendre leurs responsabilités pour combler le vide laissé par le travail en présentiel en matière d'opportunités d'apprentissage et d'épanouissement professionnel.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment pouvons-nous instaurer une culture d'apprentissage et de collaboration dans un monde hybride afin de favoriser notre développement et notre croissance continus ?

Les risques cachés du retour au bureau : innovation et bien-être

Des études montrent que le télétravail deux jours par semaine n'a que peu ou pas d'impact négatif sur la productivité et qu'il contribue même à accroître la satisfaction professionnelle. Mais cela n'est pas sans contrepartie.

L'innovation, en particulier celle qui transcende les cloisonnements, se nourrit souvent des interactions en face à face. Il est plus difficile de reproduire virtuellement la création de relations de confiance et l'émergence d'idées spontanées.

Parallèlement, le télétravail a entraîné l’apparition d’un « coût de coordination » : une multiplication effrénée des réunions qui a épuisé les employés et les a conduits au burn-out.

Nous savons également qu'à mesure que nous apprenons à intégrer l'IA dans notre quotidien, nous risquons de nous éloigner encore davantage de nos collègues, en nous tournant vers l'IA pour poser des questions et résoudre des problèmes, plutôt que vers les membres de nos équipes.

Les modèles hybrides qui ne tiennent pas compte de ces questions risquent d'aggraver les problèmes liés au bien-être et à l'innovation.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : où se situe le juste équilibre ? Comment pouvons-nous organiser de manière réfléchie la collaboration au sein de nos équipes afin de tirer parti des avantages du travail à distance et du travail en présentiel ?

L'avenir du travail

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'organisation ; c'est l'occasion de repenser l'avenir du travail. Les dirigeants qui réussiront :

  1. Définissez votre positionnement en matière de retour au travail dans le cadre d'une stratégie plus large de proposition de valeur pour les employés : identifiez les talents que vous devez attirer et fidéliser, déterminez leurs besoins et leurs attentes, puis adaptez votre approche du travail hybride en conséquence.
  2. Impliquer les employés dans la prise de décision : les politiques de retour au travail imposées aux employés plutôt qu’élaborées avec eux sont vouées à l’échec. Les employés veulent avoir leur mot à dire, pas se voir imposer des directives.
  3. Définissez l'objectif du temps passé au bureau : privilégiez la collaboration, l'apprentissage et le renforcement de la culture d'entreprise, et non pas simplement la présence physique.
  4. Aborder de front la question de l'équité : reconnaître et traiter les disparités entre les différents groupes de salariés.
  5. Donner les moyens d'agir aux cadres intermédiaires : les cadres ne sont pas les décideurs, mais ils constituent les piliers de toute stratégie de retour sur site. Pourtant, ce sont souvent eux qui sont les moins bien préparés à gérer ces complexités. Il est essentiel d'investir dans leurs compétences et leur confiance en eux.
  6. Prenez des décisions fondées sur les données : tirez parti des informations issues des données relatives à la productivité, à l'engagement et au taux de départs pour affiner vos politiques au fil du temps. Nous nous méfions toutefois d'un suivi et d'une surveillance trop stricts des individus, qui risquent d'instaurer une culture de contrôle et de méfiance fondée sur des règles.

Comme le souligne le professeur Thomas Roulet, « le travail hybride est une expérience en cours ». Les organisations qui l'abordent avec humilité, flexibilité et un engagement en faveur de l'équité ne se contenteront pas de traverser cette transition : elles s'épanouiront dans ce nouveau monde du travail.

La question n'est pas de savoir s'il faut ou non imposer un retour au bureau. Il s'agit plutôt de trouver la solution adaptée à votre organisation et de la mettre en œuvre de manière à instaurer la confiance, à stimuler la performance et à jeter les bases d'un succès durable.

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Au cours des six derniers mois, nous avons constaté une forte augmentation du nombre de clients sollicitant notre aide pour leurs projets de transformation liés à l'IA générative. Il est de plus en plus reconnu que l'IA de nouvelle génération n'est pas simplement un changement technologique de plus, mais une transformation sans précédent. Alors que les entreprises passent de la phase pilote à l'adoption à grande échelle, elles ne peuvent se permettre de négliger les réactions psychologiques suscitées par ce changement. En collaborant étroitement avec les responsables de l'IA et les leaders de la transformation numérique, nous avons compris pourquoi l'adoption de l'IA de nouvelle génération exige une approche distincte, en quoi elle diffère des transformations numériques passées, et pourquoi l'aspect humain du changement est aujourd'hui plus crucial que jamais. 

Pourquoi l'adoption de l'IA nécessite une approche différente 

  1. C'est un apprentissage par la pratique sans précédent: en formant des équipes à l'IA générative, nous avons très vite compris que c'est en l'explorant concrètement que l'on en saisit le mieux le fonctionnement, car c'est lorsqu'on l'utilise directement que son potentiel se révèle pleinement. Contrairement aux transformations numériques passées, il n'y a pas de directives strictes ; c'est intuitif, et la découverte personnelle est essentielle pour changer les mentalités et établir une nouvelle relation avec la technologie. 

Pour y remédier : Les dirigeants doivent faire confiance aux capacités de leurs équipes à explorer et à se développer. Encouragez cette démarche par des incitations comportementales qui renforcent la confiance, et mettez en place des moments de rencontre réguliers pour partager les réussites, les échecs et les innovations. 

  1. Les gens abordent l'IA avec des perceptions, des préjugés et des attentes très variés – L'IA générative oblige les gens à réfléchir à la finalité et au sens du travail, et surtout à leur rôle au sein de celui-ci (théorie de l'autodétermination). La peur de l'inconnu, combinée au biais du statu quo, fait que les gens réagissent de manière plus extrême, et il y a une aversion pour la perte bien plus forte à surmonter. Ajoutez à cela la fatigue du changement due à des années d'efforts de transformation numérique, et vous obtenez un véritable chaudron de résistance.  

Pour surmonter cela,: aller à la rencontre des gens là où ils en sont, communiquer abondamment et faire preuve d’une transparence totale (et d’humanité) tant sur les outils et leurs limites que sur la courbe de changement que les gens peuvent traverser. Quoi que vous fassiez, ne laissez pas la résistance vous freiner, allez là où se trouve l’énergie (car la curiosité est aussi forte que la résistance) et créez des moments de célébration, d’enthousiasme et d’engagement.  

  1. L'expression « construire l'avion pendant qu'il décolle » ne pourrait être plus juste: dans de nombreux cas, les organisations ne savent pas à quoi ressemblera leur situation future. Elles disposent peut-être de quelques cas d'utilisation essentiels pour présenter leur projet et en démontrer le potentiel, mais l'objectif final reste flou. Les outils évoluent et se développent chaque jour ; nous n'avons encore qu'une vague idée des possibilités qui s'offrent à nous. Pour beaucoup, c'est passionnant ; pour d'autres, cela suscite un sentiment d'incertitude et de crainte. Le modèle de changement de Lewin, qui encourage les organisations à « dégeler », changer puis « regeler », doit se dérouler simultanément ou à une vitesse record pour réussir. À bien des égards, la phase de « regélage » n'est pas possible ; les gens seront constamment en état de flux. Un état d'esprit orienté vers la croissance devient alors essentiel.  

Pour surmonter cela,: en l'abordant de front et en l'expliquant clairement. N'essayez pas de prétendre avoir toutes les réponses. Impliquez les gens dans le processus de définition de l'objectif, mais laissez celui-ci évoluer à mesure que les connaissances s'enrichissent.  

  1. La sécurité est primordiale (tant sur le plan psychologique que juridique): il est essentiel de créer une culture d'expérimentation permanente, ce qui n'est possible que si la sécurité psychologique est assurée. Les individus doivent se sentir à l'aise pour tenter des expériences et essuyer des échecs, tout en ayant une compréhension critique des garde-fous ainsi que des implications juridiques et éthiques, en particulier lorsque le biais d'automatisation peut nous conduire à accorder une confiance excessive aux résultats de l'IA. Il s'agit à bien des égards d'une tension qui nécessite une réflexion approfondie et une approche hautement personnalisée.  

Pour surmonter cela,: Soyez clair sur les règles et transparent quant aux implications juridiques et de conformité liées à l'utilisation de l'IA générative. Investissez dans des initiatives visant à faire évoluer la culture d'entreprise et dans des projets pilotes de changement de comportement afin de faire évoluer les mentalités et les méthodes de travail. Il est essentiel de veiller à ce que les dirigeants encouragent la responsabilisation tout en instaurant une culture de sécurité psychologique ; il s'agit là d'un équilibre délicat à trouver.  

  1. Les dirigeants apprennent eux aussi : alors que dans la plupart des programmes de changement, l'exemple donné par la hiérarchie est la priorité absolue, avec l'adoption de l'IA de nouvelle génération, les plus hauts dirigeants sont souvent les derniers à adapter leurs méthodes de travail. Bien sûr, ils savent qu'au niveau organisationnel, cela doit se faire et en sont de fervents défenseurs, mais sur le plan personnel, ils sont souvent réticents à l'essayer eux-mêmes. Il faut surmonter cette résistance, mais dans le même temps, vos meilleurs ambassadeurs ne sont peut-être pas ceux auxquels vous vous attendez.  

Pour surmonter cela,: Investissez dans un accompagnement individuel avec les dirigeants pour aider à surmonter toute crainte ou résistance. Concentrez-vous sur la création d'un mouvement de fond composé d'influenceurs et de champions à tous les niveaux de l'organisation, faites appel à vos employés de la génération Z, donnez-leur la parole lors des prises de décision, proposez des expériences de coaching inversé aux managers.  

Il s'agit sans doute du plus grand bouleversement du monde du travail tel que nous le connaissons depuis la première révolution industrielle. Négliger l'aspect humain de cette évolution reviendrait à s'avouer vaincu avant même d'avoir commencé. Rejoignez-nous lors de la prochaine Business Change Conference, le 27 novembre, où nous accueillerons des experts internes en IA générative qui partageront leurs enseignements sur l'adoption de cette technologie.