Lorsque les organisations annoncent une nouvelle orientation stratégique, on s'attend généralement à ce qu'elles recourent à des moyens de communication formels, tels que les réunions générales, les bulletins d'information et les vidéos. Cependant, au-delà des méthodes de communication traditionnelles, quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour démontrer leur engagement en faveur de nouvelles façons de penser et de travailler ?  

Le pouvoir des gestes symboliques 

 Les « gestes symboliques » constituent un outil puissant, mais souvent négligé, pour faire évoluer la culture d'entreprise et faire avancer une nouvelle vision ou stratégie.  

Un « geste symbolique » est une action ou une décision très médiatisée prise par les dirigeants afin de montrer l'exemple en matière de changements organisationnels.  

Des gestes symboliques en action 

À quoi ressemblent les actes symboliques ?  

Prenons l'exemple d'une entreprise qui se recentre sur l'innovation au service du client, déterminée à être la première à commercialiser des produits de premier ordre. Par le passé, l'innovation a été freinée par la bureaucratie et la peur de l'échec.  

Un cadre supérieur peut devenir un modèle en partageant régulièrement des anecdotes personnelles sur la prise de risques et les échecs, en encourageant un état d'esprit orienté vers le développement et en banalisant la prise de risques calculés. Il peut également choisir de prendre la parole en dernier lors de chaque réunion, afin d'encourager les employés des échelons inférieurs à s'exprimer.  

Ce geste symbolique doit trouver un écho auprès des employés et envoyer un signal clair quant à un changement de cap. Prenons l’exemple de la décision prise par Steve Jobs de supprimer 70 % des gammes de produits à son retour à la tête d’Apple en tant que PDG par intérim en 1997. Ce geste a clairement fait comprendre qu’Apple allait se concentrer sur son cœur de métier : les ordinateurs personnels. 

En joignant le geste à la parole et en accomplissant des gestes symboliques qui ont du sens et qui sont perceptibles par les employés, les dirigeants démontrent leur volonté de penser et d’agir différemment. 

Voici quelques exemples supplémentaires :

Des gestes symboliques à tous les niveaux de l'organisation 

Les gestes symboliques ne sont pas réservés aux hauts dirigeants. Ils ont un impact certain lorsque les cadres intermédiaires et les employés de première ligne influents les adoptent.  

Les gestes symboliques peuvent être individuels ou collectifs. Par exemple, les employés pourraient commencer leurs réunions par un « partage des valeurs », ou l'ensemble de l'équipe de direction pourrait décider collectivement d'adopter une tenue décontractée au bureau. 

Les gestes symboliques constituent un moyen efficace d'approfondir les efforts de transformation en permettant aux dirigeants de montrer, de manière visible et authentique, l'exemple des changements qu'ils souhaitent voir s'opérer au sein de l'entreprise. En intégrant ces gestes symboliques dans leurs stratégies d'engagement, les dirigeants peuvent renforcer l'impact des transformations. 

Avez-vous déjà eu recours à des gestes symboliques dans le cadre de changements organisationnels ? Ou disposez-vous d'autres stratégies pour donner l'exemple et susciter l'engagement de manière efficace ? Je serais ravi de connaître votre avis dans la section des commentaires. 

Le rôle des cadres intermédiaires a déjà tellement évolué qu'il est méconnaissable

Remontez au début des années 1990. Pas d’Internet, pas d’e-mails, pas de messagerie instantanée ni d’appels vidéo. La communication était lente et rigide, à l’image de la structure hiérarchique et descendante de nombreuses organisations. Le cadre intermédiaire type jouait le rôle de gardien administratif, contrôlant les canaux de communication et la circulation de l’information entre les dirigeants, les services administratifs et le personnel opérationnel.

Les progrès technologiques de ces trente dernières années ont profondément transformé le rôle des cadres intermédiaires. Aujourd’hui, ces derniers jouent un rôle de plus en plus stratégique au sein de structures organisationnelles devenues beaucoup plus horizontales. Chargés de gérer leurs relations avec leurs supérieurs, leurs subordonnés et leurs pairs, les cadres intermédiaires sont le moteur de l’entreprise. Ils sont le moteur de la performance et assument désormais l’ensemble des responsabilités, qu’il s’agisse d’influencer et de définir la vision ou de communiquer et de mettre en œuvre la stratégie.

Il n’est pas surprenant que, à mesure que ces fonctions se sont affranchies des aspects bureaucratiques et administratifs, les compétences « non techniques » aient pris de l’importance. Nous savons tous que les meilleurs managers sont ceux qui parviennent à établir un lien personnel avec leurs collaborateurs et à mener des conversations constructives qui, avant tout, créent un sentiment d’appartenance, suscitent l’engagement et stimulent la performance. En d’autres termes, pour réussir, les cadres intermédiaires doivent désormais développer leurs compétences relationnelles en matière d’empathie, d’écoute active et de capacité à influencer les autres.

Mais nous n'avons toujours pas trouvé la solution. Les cadres intermédiaires doivent faire face à un stress intense et reçoivent souvent peu de reconnaissance.

Nous ne facilitons toutefois pas la tâche des cadres intermédiaires, alors que leurs efforts ne sont jamais « suffisants » et qu’ils ne bénéficient d’aucune récompense significative. Les organisations demandent de plus en plus aux cadres intermédiaires d’en faire plus avec moins, alors que les entreprises continuent de se serrer la ceinture et de rechercher toujours plus d’efficacité. La charge de travail des cadres intermédiaires est élevée, les attentes sont encore plus élevées, et les contextes opérationnels, tant externes qu'internes, sont souvent incertains, changeants et ambigus. Même si nous savons qu'une « hiérarchisation impitoyable des priorités » est la solution, celle-ci est presque impossible à mettre en œuvre. Il n'est pas surprenant qu'une pandémie mondiale ait contraint de nombreuses personnes à reconsidérer leurs priorités, leur mode de vie et leurs options, et que les jeunes générations hésitent à évoluer vers des postes de cadres intermédiaires, préférant rechercher des fonctions moins stressantes et plus enrichissantes.

Les progrès de l'IA et des forces de travail autonomes pourraient tout changer. Une fois de plus.

De plus, nous sommes confrontés à un scénario bien réel et imminent : nous sommes sur le point de connaître un nouveau bouleversement majeur dans le fonctionnement de nos lieux de travail. À mesure que les capacités de l’IA ne cessent de progresser et que les entreprises continuent d’alléger leurs structures organisationnelles, les cadres intermédiaires pourraient bien se retrouver une fois de plus dans un environnement totalement différent. Un environnement dans lequel ils devront assumer des responsabilités plus étendues et plus transversales, gérer à la fois des équipes composées d’humains et d’agents IA, et peut-être même, dans de nombreux cas, avec encore moins de ressources.

Au-delà de la réaction initiale de crainte, cet avenir offre aux cadres intermédiaires une opportunité passionnante d'apporter une contribution plus utile et plus significative aux résultats de l'entreprise. Pour y parvenir, ils devront toutefois disposer d'un ensemble de compétences plus étendu que celui qui est requis aujourd'hui.

Pour réussir à l'avenir, les cadres intermédiaires devront posséder des compétences et des aptitudes différentes.

Si les entreprises veulent que leurs cadres intermédiaires réussissent, elles doivent veiller à les former et à leur permettre d'acquérir les compétences essentielles pour l'avenir. Il s'agira moins d'être l'expert le plus acclamé, doté des compétences techniques les plus pointues. À l'avenir, le développement du leadership devra s'articuler autour d'une combinaison des éléments suivants :

Mais le développement du leadership ne suffit pas à lui seul. Il est temps de repenser le cadre intermédiaire et de renforcer le leadership au cœur même de l'organisation.

Et pourtant, même si le renforcement des capacités deviendra un levier important, cela ne suffit pas à lui seul. Nous savons que même les meilleures formations en leadership ne suffisent pas à elles seules à transformer l'entreprise. Il faudra plus qu’une formation de 2 heures, 2 jours ou 2 semaines pour redéfinir ce que signifie être un cadre intermédiaire, pour ancrer un changement dans les méthodes de travail permettant une contribution à plus forte valeur ajoutée, et pour garantir que les dirigeants jouent un rôle dans l’autonomisation de ce niveau hiérarchique afin qu’il puisse prendre ses responsabilités. Il faudra réinventer le management intermédiaire pour renforcer le leadership à la base même de l’organisation.

La refonte de l'encadrement intermédiaire nécessite une approche systémique.

Si nous voulons véritablement faire évoluer le rôle des cadres intermédiaires à l'avenir, il faudra adopter une approche systémique qui passe en revue la culture d'entreprise dans son ensemble, au-delà de la déclaration de mission et des valeurs.

Il s'agit de réexaminer les modes de fonctionnement bien ancrés au sein de l'organisation qui caractérisent le quotidien d'un cadre intermédiaire. La manière dont les individus et les équipes collaborent et communiquent entre eux ; la manière dont le travail est géré et les performances évaluées ; et la manière dont l'organisation apprend et s'adapte pour évoluer. Ces règles, souvent tacites, qui régissent la conduite des activités doivent soutenir la réinvention du management intermédiaire si nous voulons renforcer le leadership à ce niveau.

Cela peut impliquer de revoir le modèle opérationnel, la structure et les responsabilités ; la manière dont la stratégie d'entreprise est déclinée pour orienter les activités quotidiennes ; les symboles, les rituels et les récits organisationnels, ainsi que le style de direction – comment ces facteurs influencent-ils le rôle des cadres intermédiaires, et comment pouvons-nous les faire évoluer pour soutenir cette réinvention ?

Et si nous y parvenons, les cadres intermédiaires deviendront le vivier de futurs dirigeants qu'ils devraient être et qu'ils méritent d'être.

Si le moment est venu de repenser le cadre intermédiaire au sein de votre organisation, discutons ensemble de la manière dont United Minds peut vous accompagner dans les domaines suivants :

Changement et transformation : soutenir l'adoption et l'intégration de méthodes de travail basées sur l'IA.

Développement du leadership et renforcement des capacités : dans les compétences dont vos dirigeants ont besoin aujourd’hui, ainsi que dans les compétences technologiques, émotionnelles et cognitives dont ils auront besoin pour diriger des équipes dans un futur environnement de travail axé sur l’IA.

Réorganisation structurelle : concevoir des structures durables et des postes d'avenir, assortis d'attentes réalistes et adaptables aux progrès technologiques et à l'évolution de l'IA.

Culture organisationnelle : évolution des attentes, des mentalités et des croyances, ainsi que des méthodes de travail, des activités et des processus qui favorisent ou entravent la mise en œuvre de la stratégie.

Nos recherches ont montré que, parmi les 50 facteurs d'engagement, plus les employés étaient éloignés de la direction, moins ils se sentaient engagés – et ce, de manière très nette. Cela souligne la nécessité de mettre en place une stratégie de transformation culturelle qui touche et implique véritablement l'ensemble de l'organisation, et pas seulement ses dirigeants. 

La culture est une source d'avantage puissante et durable.  

C'est un facteur plus déterminant pour la satisfaction professionnelle que le salaire, et la principale cause de départ des employés. Les entreprises dotées d'une solide culture de l'innovation ont 60 % plus de chances d'être à la pointe de l'innovation. Plus de quatre cadres sur cinq estiment qu'une culture d'entreprise inefficace augmente le risque de comportements contraires à l'éthique.  

Glassdoor, MIT, BCG, Journal of Financial Economics 

Pour la plupart des organisations, la culture qu'elles souhaitent instaurer semble hors de portée.  

Cela vaut tant pour les dirigeants que pour leurs employés. Selon le Journal of Financial Economics, 92 % des cadres interrogés estimaient que l'amélioration de la culture d'entreprise augmenterait la valeur de leur société, tandis que 84 % estimaient que leur entreprise devait améliorer sa culture. Du côté des employés, le pourcentage de ceux qui se disent attachés à la culture de leur entreprise est resté stable, à un peu plus de 20 %, au cours des quatre dernières années, selon Gallup. 

 
Journal of Financial Economics, Gallup  

Pourquoi la culture est-elle si exigeante ? 

Dans le cadre de nos recherches sur l'expérience des employés, nous avons mis en évidence une tendance qui pourrait nous aider à comprendre le véritable défi auquel nous devons faire face. Nous avons constaté que, parmi les 50 facteurs déterminants de l'expérience des employés, plus on s'éloigne de la direction d'une organisation, moins les employés ont tendance à se sentir impliqués et engagés. 

Nous avons classé les données par couleur pour vous montrer à quel point cette tendance est persistante. Vous trouverez la méthodologie à l'origine de ces chiffres à la page 32 de notre étude longitudinale intitulée «Employees Rising: Advocacy, Activism, Agency ». 
 

Il existe un écart de 26 % entre le score moyen d'engagement de l'équipe de direction d'une organisation (84 %) et celui de ses collaborateurs (58 %). 

Esprits unis 

Ces données prennent tout leur sens lorsqu'on examine la manière dont le travail sur la culture d'entreprise a toujours été mené ;elles mettent en lumière les points faibles que les dirigeants et les professionnels doivent traiter pour aider leurs organisations à instaurer et à maintenir des cultures d'entreprise saines et performantes.  

PROBLÈME N° 1 

Des décisions ponctuelles et irréversibles
Les discussions sur la transformation de la culture d'une organisation ont généralement lieu une seule fois au sein d'un petit groupe. Et une fois les décisions prises, les efforts visent surtout à informer et à mettre tout le monde au diapason, plutôt qu'à impliquer véritablement les collaborateurs dans le processus. 
 

PROBLÈME N° 2 

Les paroles plutôt que les actes
Les principaux résultats du changement de culture sont des présentations qui exposent les intentions, plutôt que des actions ciblées destinées à créer rapidement une dynamique et à générer des progrès mesurables. 
 

PROBLÈME N° 3 

Mission : impossible
La responsabilité d'utiliser ces outils pour rallier les employés à la nouvelle culture incombe généralement à quelques dirigeants mal équipés pour cela — le plus souvent des cadres intermédiaires et des responsables de première ligne.  

Le travail culturel tel qu’on le conçoit aujourd’hui s’apparente à l’allumage d’un feu de joie. Les dirigeants l’allument en grand et ne le font qu’une seule fois. Et plus on s’en éloigne, moins on ressent de lumière et de chaleur. Il est évident que cette approche du feu de joie ne fonctionne pas. Le fossé entre ce que disent les dirigeants et ce que vivent les employés ne cesse de se creuser. Cela affecte la confiance tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. 

Au sein des entreprises, les dirigeants ont tendance à avoir une vision plus optimiste de la situation que ne l'est la réalité pour le reste du personnel, selon une étude de PwC : « 86 % des dirigeants estiment que la confiance des employés est élevée, contre 67 % des employés qui déclarent avoir une grande confiance en leur employeur. Cet écart de confiance de 18 points est plus important que par le passé. » 

À l'extérieur, l'écart entre les dirigeants et les clients est encore plus marqué : « 90 % des dirigeants d'entreprise estiment que les clients font largement confiance à leur entreprise, alors que seuls 30 % des consommateurs partagent réellement cet avis. » 

Pour que le travail sur la culture d'entreprise porte ses fruits, il faut l'envisager comme si l'on allumait un millier de feux de camp. Les dirigeants distribuent du petit bois afin que le feu s'allume là où les gens se trouvent déjà. Chacun peut l'allumer. Chacun peut s'en occuper. Et la chaleur parvient à tous ceux qui en ont besoin. Comment y parvenir ? Nous vous suggérons de suivre deux principes lorsque vous réfléchissez à un changement de culture. Premièrement, simplifiez les choses. Ensuite, contribuez à sa diffusion. 

Principe n° 1 : Restez simple. 

Concentrez vos efforts sur les quelques domaines essentiels qui ont l'impact le plus important et le plus immédiat sur la culture de votre organisation. En d'autres termes, concentrez-vous sur « le pourquoi et le comment » de votre organisation. 

Le « pourquoi » est votre ambition première. Il peut s’agir d’un projet d’envergure, comme l’adoption d’une nouvelle image de marque ou la fusion de deux organisations. Ou bien d’un objectif précis et ciblé, comme la volonté de devenir la marque offrant le meilleur service client de son secteur.  

« The Way » est un ensemble de neuf comportements essentiels dont vous avez besoin pour réaliser vos ambitions. Voici un canevas qui présente à la fois « The Why » et « The Way ». 

Neuf comportements sont à l'origine du changement de culture.  

Nous avons identifié ces neuf comportements en nous appuyant sur nos décennies d’expérience collective et sur nos missions fructueuses de transformation culturelle menées auprès d’organisations de premier plan. Ces comportements constituent les fondements de la culture de toute organisation. À travers ces neuf prismes, nous pouvons évaluer dans quelle mesure votre organisation concrétise son ambition directrice, puis prendre des mesures ciblées pour lever les obstacles à la performance. 

Plomb  

  1. Définir les priorités : selon les signaux émis par l'organisation, quels sont les aspects sur lesquels il convient de se concentrer en priorité, tant implicitement qu'explicitement ?  
  1. Mesure : Comment l'organisation évalue-t-elle la réussite de l'entreprise et de ses collaborateurs ?  
  1. Récompense : Quel type de travail est valorisé et encouragé ?  

Organiser  

  1. Communiquer : Comment les informations sont-elles stockées, partagées et utilisées pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation ?  
  1. Collaboration : comment les gens travaillent-ils ensemble et dans quelle mesure sont-ils autonomes ?  
  1. Résolution : Comment les conflits naissent-ils et comment sont-ils résolus ?  

Évoluer  

  1. Évolution : Comment les individus évoluent-ils et progressent-ils au sein de l'organisation ?  
  1. Indicateur : Dans quelle mesure l'organisation identifie-t-elle les opportunités et les menaces, et dans quelle mesure est-elle disposée à s'adapter pour y faire face ?  
  1. Adaptation : Dans quelle mesure l'organisation s'adapte-t-elle aux opportunités et aux menaces identifiées ? 

Principe n° 2 : Faites passer le message. 

Privilégiez une approche ascendante plutôt qu'une simple communication descendante, afin de responsabiliser les personnes qui ont le plus d'influence sur l'expérience des employés : les cadres intermédiaires, et ce pour trois raisons. 

Ils inspirent confiance. Nos études montrent que les responsables hiérarchiques et les collègues constituent les deux principales sources d'information auxquelles on fait le plus confiance. 60 % des travailleurs du savoir en mode hybride indiquent que leur responsable direct est l'une des deux principales influences sur leur adhésion à la culture d'entreprise.  

Leur influence est considérable. Les employés dont les responsables les écoutent et s'investissent dans leur réussite sont en moyenne 3,3 fois plus enclins à se montrer satisfaits sur l'ensemble des 50 facteurs mesurés de l'expérience employé, et 58 % moins enclins à quitter leur emploi dès demain que ceux qui ne bénéficient pas d'un tel soutien.  

Ils ont besoin d'être soutenus. Les managers sont les garants du changement. Ce n'est qu'avec leur soutien que le changement peut s'opérer. Pour obtenir ce soutien, nous devons miser sur leur capacité d'action, ce qui signifie qu'ils doivent :  

  1. Découvrez comment ils contribuent à un avenir auquel ils croient.  
  1. Avoir les moyens d'avoir un impact positif.  
  1. Se sentir valorisés grâce à leur travail. 

United Minds, Gartner  

En simplifiant la gestion de la culture d'entreprise et en concentrant les efforts sur des résultats concrets, cette approche rend la culture tangible et exploitable, tout en établissant un lien entre les changements de comportement et les résultats commerciaux escomptés.  

Pour mobiliser les communautés de collaborateurs à tous les niveaux de l'organisation afin qu'elles co-créent et diffusent la culture d'entreprise, les dirigeants doivent renoncer à l'idée qu'ils doivent contrôler cette culture et laisser leurs équipes porter le flambeau ; mais le résultat — des équipes autonomes et engagées, inspirées par votre vision stratégique — vaut largement la peine de prendre ce risque. 

Dans les salles de réunion du monde entier, « faire plus avec moins » est devenu le mot d’ordre du moment. Les guerres commerciales, les hausses de droits de douane et l’incertitude économique imposent des choix difficiles, qu’il s’agisse de réduire les frais généraux, de procéder à des suppressions d’emplois ou de rationaliser les modèles opérationnels. Cela est particulièrement vrai dans le contexte des fusions-acquisitions, où les entreprises doivent souvent adopter une approche « faire plus avec moins » avant l’intégration afin de garantir le retour sur investissement de l’opération.

Bien sûr, faire plus avec moins peut sembler difficile, surtout après plusieurs années mouvementées. Une fois de plus, nous montons la barre, nous augmentons la pression – et ça fait mal. Mais et si nous nous trompions complètement sur la nature de la pression ? Et si les contraintes n’étaient pas un obstacle, mais un catalyseur ?

Lorsque De Beers a été confrontée à la crise du marché en 2008, l'entreprise a fait une découverte inattendue. La pression ne l'a pas brisée, mais l'a transformée. Face à ces difficultés, elle a repensé l'ensemble de son modèle économique, créant ainsi une organisation plus agile qui a su prospérer lorsque la situation s'est améliorée.

Ce n'est pas seulement une question de chance. Des études montrent qu'une pression modérée améliore la concentration, accélère la prise de décision et stimule l'innovation. L'essentiel n'est pas de réduire la pression, mais de développer la résilience nécessaire pour en tirer parti.

Quatre clés pour transformer la pression en performance

1. Renforcer l'engagement émotionnel – passer de la perte aux possibilités

Les personnes qui perçoivent la pression comme un défi obtiennent de meilleurs résultats que celles qui la considèrent comme une menace (Lazarus, 1991). Le passage de Netflix de la location de DVD au streaming n’était pas seulement une décision stratégique : il a nécessité une grande résilience émotionnelle. L’entreprise a aidé son équipe à voir la perte de son activité principale comme une occasion de se forger un avenir.

Mesures à effet rapide :

Aller plus loin

2. Compréhension rationnelle – faire preuve de maîtrise face au chaos

Des études montrent que les équipes fonctionnant à 80-90 % de leur capacité prennent de meilleures décisions et perdent moins de temps que celles fonctionnant à 60-70 %. Pourquoi ? Parce que les contraintes les poussent à faire de meilleurs choix et à se concentrer sur ce qu’elles peuvent contrôler. Lorsque Toyota a été confrontée à des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, l’entreprise s’est concentrée exclusivement sur ce qu’elle pouvait influencer. Cette clarté lui a permis de se remettre sur pied plus rapidement que ses concurrents, qui ont tenté de tout contrôler.

Mesures à effet rapide :

Pour aller plus loin:

3. Expériences collectives – gagner ensemble, échouer ensemble

Les expériences collectives aident les équipes à faire face aux situations de forte pression en favorisant le soutien social, la résilience collective, la sécurité psychologique et la résolution collaborative des problèmes, ce qui réduit le stress et améliore les performances globales. Lorsque Airbnb a perdu 80 % de son activité du jour au lendemain en 2020, l'entreprise a su transformer cette crise en un facteur de cohésion. Elle a mis en place des points quotidiens transparents, favorisé la prise de décision partagée et créé un espace propice à la résolution collective des problèmes.

Mesures à effet rapide :

Pour aller plus loin:

4. Contributions et participation : retours d'expérience et dialogue

Environ 84 % des employés considèrent la sécurité psychologique comme l’un des aspects les plus importants du lieu de travail ; il est d’ailleurs prouvé qu’elle joue un rôle essentiel dans la réduction du stress et le renforcement de la résilience. Lorsque Zara a été confrontée à des perturbations dans sa chaîne d’approvisionnement, l’entreprise a donné la parole aux employés de première ligne, démontrant ainsi que les meilleures solutions émanaient de ceux qui étaient les plus proches des problèmes.

Mesures à effet rapide

Pour aller plus loin :

Dans le monde des affaires actuel, la pression n'est pas près de disparaître. Les gagnants ne seront pas ceux qui tentent de l'éliminer ou de l'ignorer, mais ceux qui apprennent à s'en servir à leur avantage.

La question n'est pas de savoir comment faire plus avec moins. Il s'agit plutôt de savoir comment utiliser les contraintes pour révéler des possibilités que l'abondance cache.

Le retour au bureau : un défi de gestion que votre entreprise ne peut se permettre de rater

Le débat sur le retour au bureau n'est pas seulement une question logistique ; c'est un véritable test décisif pour le leadership dans un monde post-pandémique. Des mesures qui semblaient autrefois simples – imposer aux employés quand et où travailler – sont désormais empreintes de complexité, de nuances et de compromis.

Pour les organisations confrontées à ce défi, les enjeux sont considérables : le risque de perdre les meilleurs talents, d’étouffer l’innovation ou de diviser les cultures d’entreprise est bien réel. Mais il en va de même pour l’opportunité de créer un modèle de travail qui renforce l’engagement, stimule la performance et jette les bases d’un succès durable.

Voici comment les dirigeants peuvent aborder les questions les plus épineuses liées au retour au bureau, et pourquoi une approche audacieuse et fondée sur des données probantes est indispensable pour y parvenir.

Le coût des obligations : la rupture du contrat social

Imposer des mesures de retour au bureau sans justification claire ni consultation des employés risque de nuire à la confiance. Les employés aspirent à avoir leur mot à dire et à disposer d'une certaine autonomie ; des politiques trop contraignantes peuvent être perçues comme une violation du contrat social tacite qui lie l'employeur et l'employé.

Les conséquences ? Un désengagement, une érosion des effectifs et un personnel qui se sent traité comme un enfant plutôt que responsabilisé.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment concilier les besoins de l'entreprise et les attentes des employés de manière à favoriser la confiance et la responsabilité ?

Cela s'inscrit dans le cadre plus large de la proposition de valeur pour les employés

Le débat sur le retour au bureau peut sembler être une décision en soi, mais en réalité, plutôt que de définir la stratégie de retour au bureau de manière isolée, les dirigeants doivent l'envisager comme faisant partie intégrante d'une stratégie plus large visant à offrir une proposition de valeur aux employés.

Il s'agit tout d'abord d'identifier les profils et les lieux où se trouvent les talents que vous souhaitez attirer et fidéliser, de comprendre leurs attentes, puis d'élaborer une proposition de valeur globale pour les employés qui inclut votre stratégie en matière de retour au bureau et de travail hybride. 

Une position intransigeante en matière de retour au bureau risque d'aliéner ceux qui accordent une grande importance à la flexibilité, notamment les parents qui travaillent, les employés ayant des responsabilités familiales, les travailleurs de la génération Z qui privilégient l'autonomie et la maîtrise des technologies, ainsi que les personnes en situation de handicap pour lesquelles le télétravail ou le travail hybride peut constituer un aménagement essentiel.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : quels talents devez-vous attirer et fidéliser, quelles sont leurs attentes et quelle est la proposition de valeur globale que vous leur offrez ?

L'équation de l'équité

La question de l'équité est devenue un point de friction dans le débat sur le télétravail. Les employés de bureau qui peuvent travailler à distance le font souvent, tandis que les employés en contact direct avec la clientèle dans les secteurs du commerce de détail, de l'industrie manufacturière ou de la santé ne bénéficient pas d'une telle flexibilité (ou seulement de manière limitée). Cette disparité risque d'engendrer du ressentiment et de creuser le fossé.

Pour combler ce fossé, certaines organisations redéfinissent entièrement leur culture d'entreprise, en positionnant les équipes administratives comme étant « au service » des travailleurs de première ligne. D'autres mettent en place des mesures visant à instaurer un sentiment d'équité, telles que la réduction du temps de travail hebdomadaire ou l'amélioration des avantages sociaux pour les postes de première ligne.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : quelles mesures pouvons-nous mettre en place pour aborder de front la question de l'équité, afin que chaque employé se sente valorisé et respecté ?

Le rôle du leadership

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'espace, mais aussi de sens. Les employés, en particulier ceux de la génération Z, ont besoin de comprendre la raison d'être des politiques de retour au bureau. Ils veulent savoir clairement ce qu'on attend d'eux au bureau et en quoi cela s'inscrit dans les objectifs de l'entreprise.

Une politique arbitraire ne suffit pas. Quel est l'objectif de ces journées ? S'agit-il de favoriser la collaboration ? L'apprentissage ? Les relations sociales ? Sans cette clarté, le bureau risque de devenir une simple case à cocher parmi d'autres.

De plus, les cadres supérieurs doivent donner l'exemple des comportements qu'ils souhaitent voir adopter. Les employés subalternes n'adhéreront pas à une politique de retour au bureau s'ils constatent que leurs responsables sont rarement présents.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : que signifie « montrer l'exemple » dans un monde hybride, et que pouvons-nous faire pour que nos actes soient en accord avec nos paroles ?

Le coût de la formation et du développement

Nous savons également que le travail hybride a un impact sur la formation et le développement professionnel, en particulier pour les postes de débutants. Il incombe tant aux responsables qu'aux employés en début de carrière de prendre leurs responsabilités pour combler le vide laissé par le travail en présentiel en matière d'opportunités d'apprentissage et d'épanouissement professionnel.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment pouvons-nous instaurer une culture d'apprentissage et de collaboration dans un monde hybride afin de favoriser notre développement et notre croissance continus ?

Les risques cachés du retour au bureau : innovation et bien-être

Des études montrent que le télétravail deux jours par semaine n'a que peu ou pas d'impact négatif sur la productivité et qu'il contribue même à accroître la satisfaction professionnelle. Mais cela n'est pas sans contrepartie.

L'innovation, en particulier celle qui transcende les cloisonnements, se nourrit souvent des interactions en face à face. Il est plus difficile de reproduire virtuellement la création de relations de confiance et l'émergence d'idées spontanées.

Parallèlement, le télétravail a entraîné l’apparition d’un « coût de coordination » : une multiplication effrénée des réunions qui a épuisé les employés et les a conduits au burn-out.

Nous savons également qu'à mesure que nous apprenons à intégrer l'IA dans notre quotidien, nous risquons de nous éloigner encore davantage de nos collègues, en nous tournant vers l'IA pour poser des questions et résoudre des problèmes, plutôt que vers les membres de nos équipes.

Les modèles hybrides qui ne tiennent pas compte de ces questions risquent d'aggraver les problèmes liés au bien-être et à l'innovation.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : où se situe le juste équilibre ? Comment pouvons-nous organiser de manière réfléchie la collaboration au sein de nos équipes afin de tirer parti des avantages du travail à distance et du travail en présentiel ?

L'avenir du travail

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'organisation ; c'est l'occasion de repenser l'avenir du travail. Les dirigeants qui réussiront :

  1. Définissez votre positionnement en matière de retour au travail dans le cadre d'une stratégie plus large de proposition de valeur pour les employés : identifiez les talents que vous devez attirer et fidéliser, déterminez leurs besoins et leurs attentes, puis adaptez votre approche du travail hybride en conséquence.
  2. Impliquer les employés dans la prise de décision : les politiques de retour au travail imposées aux employés plutôt qu’élaborées avec eux sont vouées à l’échec. Les employés veulent avoir leur mot à dire, pas se voir imposer des directives.
  3. Définissez l'objectif du temps passé au bureau : privilégiez la collaboration, l'apprentissage et le renforcement de la culture d'entreprise, et non pas simplement la présence physique.
  4. Aborder de front la question de l'équité : reconnaître et traiter les disparités entre les différents groupes de salariés.
  5. Donner les moyens d'agir aux cadres intermédiaires : les cadres ne sont pas les décideurs, mais ils constituent les piliers de toute stratégie de retour sur site. Pourtant, ce sont souvent eux qui sont les moins bien préparés à gérer ces complexités. Il est essentiel d'investir dans leurs compétences et leur confiance en eux.
  6. Prenez des décisions fondées sur les données : tirez parti des informations issues des données relatives à la productivité, à l'engagement et au taux de départs pour affiner vos politiques au fil du temps. Nous nous méfions toutefois d'un suivi et d'une surveillance trop stricts des individus, qui risquent d'instaurer une culture de contrôle et de méfiance fondée sur des règles.

Comme le souligne le professeur Thomas Roulet, « le travail hybride est une expérience en cours ». Les organisations qui l'abordent avec humilité, flexibilité et un engagement en faveur de l'équité ne se contenteront pas de traverser cette transition : elles s'épanouiront dans ce nouveau monde du travail.

La question n'est pas de savoir s'il faut ou non imposer un retour au bureau. Il s'agit plutôt de trouver la solution adaptée à votre organisation et de la mettre en œuvre de manière à instaurer la confiance, à stimuler la performance et à jeter les bases d'un succès durable.

Découvrez l'approche et la procédure mises en œuvre par United Mindspour définir et pourvoir un poste de responsable des opérations (RTO).

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Au cours des six derniers mois, nous avons constaté une forte augmentation du nombre de clients sollicitant notre aide pour leurs projets de transformation liés à l'IA générative. Il est de plus en plus reconnu que l'IA de nouvelle génération n'est pas simplement un changement technologique de plus, mais une transformation sans précédent. Alors que les entreprises passent de la phase pilote à l'adoption à grande échelle, elles ne peuvent se permettre de négliger les réactions psychologiques suscitées par ce changement. En collaborant étroitement avec les responsables de l'IA et les leaders de la transformation numérique, nous avons compris pourquoi l'adoption de l'IA de nouvelle génération exige une approche distincte, en quoi elle diffère des transformations numériques passées, et pourquoi l'aspect humain du changement est aujourd'hui plus crucial que jamais. 

Pourquoi l'adoption de l'IA nécessite une approche différente 

  1. C'est un apprentissage par la pratique sans précédent: en formant des équipes à l'IA générative, nous avons très vite compris que c'est en l'explorant concrètement que l'on en saisit le mieux le fonctionnement, car c'est lorsqu'on l'utilise directement que son potentiel se révèle pleinement. Contrairement aux transformations numériques passées, il n'y a pas de directives strictes ; c'est intuitif, et la découverte personnelle est essentielle pour changer les mentalités et établir une nouvelle relation avec la technologie. 

Pour y remédier : Les dirigeants doivent faire confiance aux capacités de leurs équipes à explorer et à se développer. Encouragez cette démarche par des incitations comportementales qui renforcent la confiance, et mettez en place des moments de rencontre réguliers pour partager les réussites, les échecs et les innovations. 

  1. Les gens abordent l'IA avec des perceptions, des préjugés et des attentes très variés – L'IA générative oblige les gens à réfléchir à la finalité et au sens du travail, et surtout à leur rôle au sein de celui-ci (théorie de l'autodétermination). La peur de l'inconnu, combinée au biais du statu quo, fait que les gens réagissent de manière plus extrême, et il y a une aversion pour la perte bien plus forte à surmonter. Ajoutez à cela la fatigue du changement due à des années d'efforts de transformation numérique, et vous obtenez un véritable chaudron de résistance.  

Pour surmonter cela,: aller à la rencontre des gens là où ils en sont, communiquer abondamment et faire preuve d’une transparence totale (et d’humanité) tant sur les outils et leurs limites que sur la courbe de changement que les gens peuvent traverser. Quoi que vous fassiez, ne laissez pas la résistance vous freiner, allez là où se trouve l’énergie (car la curiosité est aussi forte que la résistance) et créez des moments de célébration, d’enthousiasme et d’engagement.  

  1. L'expression « construire l'avion pendant qu'il décolle » ne pourrait être plus juste: dans de nombreux cas, les organisations ne savent pas à quoi ressemblera leur situation future. Elles disposent peut-être de quelques cas d'utilisation essentiels pour présenter leur projet et en démontrer le potentiel, mais l'objectif final reste flou. Les outils évoluent et se développent chaque jour ; nous n'avons encore qu'une vague idée des possibilités qui s'offrent à nous. Pour beaucoup, c'est passionnant ; pour d'autres, cela suscite un sentiment d'incertitude et de crainte. Le modèle de changement de Lewin, qui encourage les organisations à « dégeler », changer puis « regeler », doit se dérouler simultanément ou à une vitesse record pour réussir. À bien des égards, la phase de « regélage » n'est pas possible ; les gens seront constamment en état de flux. Un état d'esprit orienté vers la croissance devient alors essentiel.  

Pour surmonter cela,: en l'abordant de front et en l'expliquant clairement. N'essayez pas de prétendre avoir toutes les réponses. Impliquez les gens dans le processus de définition de l'objectif, mais laissez celui-ci évoluer à mesure que les connaissances s'enrichissent.  

  1. La sécurité est primordiale (tant sur le plan psychologique que juridique): il est essentiel de créer une culture d'expérimentation permanente, ce qui n'est possible que si la sécurité psychologique est assurée. Les individus doivent se sentir à l'aise pour tenter des expériences et essuyer des échecs, tout en ayant une compréhension critique des garde-fous ainsi que des implications juridiques et éthiques, en particulier lorsque le biais d'automatisation peut nous conduire à accorder une confiance excessive aux résultats de l'IA. Il s'agit à bien des égards d'une tension qui nécessite une réflexion approfondie et une approche hautement personnalisée.  

Pour surmonter cela,: Soyez clair sur les règles et transparent quant aux implications juridiques et de conformité liées à l'utilisation de l'IA générative. Investissez dans des initiatives visant à faire évoluer la culture d'entreprise et dans des projets pilotes de changement de comportement afin de faire évoluer les mentalités et les méthodes de travail. Il est essentiel de veiller à ce que les dirigeants encouragent la responsabilisation tout en instaurant une culture de sécurité psychologique ; il s'agit là d'un équilibre délicat à trouver.  

  1. Les dirigeants apprennent eux aussi : alors que dans la plupart des programmes de changement, l'exemple donné par la hiérarchie est la priorité absolue, avec l'adoption de l'IA de nouvelle génération, les plus hauts dirigeants sont souvent les derniers à adapter leurs méthodes de travail. Bien sûr, ils savent qu'au niveau organisationnel, cela doit se faire et en sont de fervents défenseurs, mais sur le plan personnel, ils sont souvent réticents à l'essayer eux-mêmes. Il faut surmonter cette résistance, mais dans le même temps, vos meilleurs ambassadeurs ne sont peut-être pas ceux auxquels vous vous attendez.  

Pour surmonter cela,: Investissez dans un accompagnement individuel avec les dirigeants pour aider à surmonter toute crainte ou résistance. Concentrez-vous sur la création d'un mouvement de fond composé d'influenceurs et de champions à tous les niveaux de l'organisation, faites appel à vos employés de la génération Z, donnez-leur la parole lors des prises de décision, proposez des expériences de coaching inversé aux managers.  

Il s'agit sans doute du plus grand bouleversement du monde du travail tel que nous le connaissons depuis la première révolution industrielle. Négliger l'aspect humain de cette évolution reviendrait à s'avouer vaincu avant même d'avoir commencé. Rejoignez-nous lors de la prochaine Business Change Conference, le 27 novembre, où nous accueillerons des experts internes en IA générative qui partageront leurs enseignements sur l'adoption de cette technologie.  

#SyndicalisonsStarbucks. #LesSalariésDeStarbucksS'unissent.

Le tollé général suscité cet été par les employés mécontents de Starbucks n’était qu’un exemple parmi tant d’autres de ces personnes qui, ces dernières années, ont porté leurs griefs concernant leurs conditions de travail devant le tribunal de l’opinion publique – les réseaux sociaux. Et leur action a porté ses fruits. À la fin du mois, malgré une décision de la Cour suprême des États-Unis en faveur de Starbucks, les consommateurs se rangeaient du côté des baristas, les investisseurs vendaient leurs actions à perte et les négociations syndicales étaient en bonne voie pour offrir aux travailleurs un meilleur contrat.   

Nos dernières études montrent que ce que les employés attendent avant tout de leurs employeurs, c'est la possibilité d'agir – c'est-à-dire la capacité d'avoir un impact et la reconnaissance qui en découle. Les employeurs qui n'offrent pas à leurs employés la possibilité d'avoir un impact et de créer de la valeur risquent de voir ces derniers prendre les choses en main à leur manière, modifiant ainsi le sentiment des consommateurs, influençant les valorisations boursières et transformant leur environnement de travail.  

Cette tendance marque la dernière évolution dans la manière dont les employés interagissent avec leurs employeurs en ligne ; un phénomène que nous avons observé pour la première fois en 2014 et que nous suivons depuis lors. C'était l'année des campagnes sur les réseaux sociaux si virales – vous vous souvenez du Ice Bucket Challenge? – qu'elles ont littéralement fait exploser Internet. Les recherches que nous avons menées à l'époque ont révélé une évolution surprenante : l'engagement des employés sur les réseaux sociaux a permis aux messages de marque d'atteindre une audience 10 fois plus large que celle des canaux d'entreprise. Pour les organisations prêtes à investir dans le développement et la mobilisation de réseaux d'ambassadeurs, les retombées étaient stratosphériques, et les risques faibles.  

En 2017, nous avons vu ce mouvement de mobilisation prendre une tournure bien plus explosive. Vous vous souvenez peut-être qu’un simple billet de blog a suffi à un employé mécontent d’Uber pour faire tomber son PDG. Les recherches que nous avons menées cette année-là ont confirmé cette tendance : les employés gagnaient une influence considérable en ligne en dénonçant les pratiques déloyales (réelles ou perçues) de leur employeur ou en l'appelant à prendre position sur des questions liées ou non au lieu de travail. Pour les employeurs, le rapport risque/récompense s'était radicalement inversé.  

En 2021, et plus encore aujourd’hui, on constate que s’il est toujours possible de susciter l’adhésion des employés à la marque, cela n’est en aucun cas acquis d’avance. Certes, de nombreux employés ont mené au moins une action pour défendre leur employeur au cours des 12 derniers mois, mais ces chiffres ont baissé de près de 10 %, voire davantage, depuis 2014. Dans le même temps, les positions militantes des employés sont restées stables ou ont légèrement augmenté.  

Face à ces difficultés, les employeurs ne sont pas démunis. Notre travail auprès de nos clients à travers le monde, étayé par dix années de recherche, montre précisément comment tirer parti de la dynamique de l'engagement des employés tout en maîtrisant la montée en puissance de leur militantisme.  

Consacrer du temps à comprendre les préoccupations des employés – et de toutes les parties prenantes clés – face aux enjeux sociétaux permettra également d’anticiper toute forme d’activisme potentiel. Un cadre solide en matière d’enjeux sociétaux, qui concilie les points de vue des parties prenantes avec les valeurs de l’organisation et les réalités de l’entreprise, permettra une planification mieux coordonnée à mesure que des enjeux attendus ou émergents se présenteront. 

Compte tenu de ce qui précède, nous recommandons à nos clients de se poser notamment les questions suivantes :  

Si les méthodes éprouvées visant à renforcer l'engagement des employés et à atténuer les risques liés à l'activisme sont relativement claires, elles sont toutefois loin d'être simples. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos collègues d'United Minds en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Asie-Pacifique, en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient afin d'aider nos clients à anticiper, minimiser et gérer les risques organisationnels, tout en améliorant l'engagement et la satisfaction des employés, et, à terme, leurs performances.

Publié à l'origine dans Compass for the Chaos.

Aujourd'hui, les dirigeants sont confrontés à des risques sans précédent s'ils ne parviennent pas à concilier les exigences fortement contradictoires des parties prenantes, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur. Découvrez les défis réels (mais méconnus) auxquels sont confrontés les dirigeants sur le blog de la Page Society.

Une pandémie mondiale, la transformation numérique accompagnée de l'essor de l'IA, la rotation du personnel, l'incertitude économique, le changement climatique, voire la guerre. Et tout cela, rien que ces dernières années.

Les dirigeants sont confrontés à un défi sans précédent

Aujourd’hui, les dirigeants sont confrontés à des défis, à une complexité et à une volatilité sans précédent. Ils doivent faire face à des pressions économiques, sociales et politiques parmi les plus intenses jamais observées. Ils doivent à la fois être des visionnaires audacieux, des stratèges efficaces et des chefs d’équipe inspirants, tout en produisant des résultats commerciaux mois après mois, trimestre après trimestre. Ils doivent en outre répondre aux attentes élevées d’un large éventail de parties prenantes : qu’il s’agisse de générer des résultats pour les actionnaires, de proposer des produits et services compétitifs aux clients, d’exercer leurs activités de manière durable et au service de la communauté, ou encore, et ce n’est pas le moindre de leurs rôles, d’offrir un emploi stable et valorisant à leurs employés.

C'est dans ce contexte que les attentes des employés envers leurs dirigeants évoluent également. Nous vivons désormais dans un monde où les frontières entre vie privée et vie professionnelle se sont encore davantage estompées, le travail hybride – à la fois atout et inconvénient – étant devenu la norme. Et où les employés sont moins enclins à se contenter de moins que de contribuer à un travail significatif et important. Nous vivons dans un monde où les employés attendent de leurs dirigeants qu'ils se comportent d'abord comme des êtres humains, et ensuite seulement comme des gestionnaires d'entreprise.

Les données et les études nous montrent que les dirigeants les plus efficaces dirigent avec cœur

D'après notre récente enquête « Meeting the Moment » , menée auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, issus de divers secteurs, d'entreprises de différentes tailles et occupant des postes variés. Nous leur avons posé des questions sur les menaces et les défis auxquels leurs entreprises étaient confrontées, les changements qu'elles traversaient, ce que les employés estimaient que leurs dirigeants faisaient bien, ainsi que l'impact de ces éléments sur la satisfaction des employés, leur engagement et les performances de l'entreprise. Voici ce que nous avons constaté :

Si les dirigeants sont jugés sur les résultats de l'entreprise, ils ne peuvent toutefois pas réussir sans un personnel dynamique, engagé et responsabilisé, attaché à la mission de l'entreprise et à son rôle dans la réalisation des objectifs stratégiques. Un personnel qui se sent écouté et pris en considération en tant qu'individus, et qui se sent en confiance et en sécurité pour collaborer, innover et apprendre, souvent en période de changement. Les faits montrent que les meilleurs dirigeants, ceux qui ont le plus d'impact, ne sont pas seulement ceux qui obtiennent d'excellents résultats, mais aussi ceux qui dirigent avec générosité et humanité.

Il faut repenser la formation au leadership

Les formations traditionnelles en leadership ont permis aux dirigeants d'acquérir les compétences nécessaires pour élaborer des stratégies, fixer des objectifs, suivre et évaluer les performances, ainsi que résoudre les problèmes. Cependant, les cadres, les modèles et les théories qui ont leur utilité en salle de cours perdent rapidement de leur pertinence dans la réalité, où les dirigeants s'appuient sur leur instinct, les points de vue de leur entourage et les données dont ils disposent.

Le développement du leadership doit mieux aider les dirigeants à faire preuve de plus d’humanité. Nous devons mieux les outiller pour qu’ils comprennent ce qui motive et anime leurs collaborateurs. Nous devons sélectionner les expériences qui les inciteront à changer leur façon de penser et à envisager leur rôle sous un nouveau jour. Et surtout, nous devons leur fournir les compétences et les outils qui leur permettront de se concentrer sur les personnes qui font avancer leur entreprise, plutôt que sur les tâches, aux moments les plus décisifs.

Former des dirigeants performants et bienveillants

Alors, comment s’y prendre ? Chez United Minds, nous aidons les dirigeants à comprendre tout d’abord la psychologie de leurs propres habitudes et comportements. Qu’est-ce qui les anime et les motive, qu’est-ce qui les freine, qu’est-ce qui se cache derrière leurs comportements ? En comprenant comment l’état d’esprit influence les comportements – tant les leurs que ceux des autres –, les dirigeants peuvent déterminer les actions qui leur conviennent en tant qu’individus pour se montrer sous leur vrai jour, et qui peuvent être mises en œuvre immédiatement pour changer la donne.

Cette approche est particulièrement efficace car elle cultive l’essence même du leadership. Elle développe ces compétences fondamentales en matière de leadership qui peuvent être mises en œuvre quel que soit le contexte. Qu’il s’agisse de pressions financières, d’une restructuration organisationnelle, de l’introduction de nouvelles technologies, d’une transition au niveau du leadership, de questions liées à la culture d’entreprise et à la fidélisation des employés, ou encore de forces externes d’ordre économique, sociétal ou environnemental. En mettant l’accent sur la conscience psychologique et les comportements des dirigeants, nous formons les leaders dont nos entreprises ont besoin aujourd’hui, quels que soient les défis auxquels elles sont confrontées.

C'est pourquoi nous sommes convaincus que des dirigeants plus humains sont mieux à même de relever les défis auxquels ils sont confrontés dans la réalité. En aidant les dirigeants à mieux comprendre leur propre psychologie et à diriger avec cœur et compassion, nous leur donnons les moyens de s'adapter et d'agir efficacement, quelle que soit la difficulté à laquelle ils sont confrontés. Et lorsque nous y parvenons, nous obtenons des dirigeants capables de stimuler la performance de l'entreprise et d'offrir une excellente expérience aux employés.

Notre modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants

Grâce à notre collaboration avec le professeur Thomas Roulet, professeur de sociologie des organisations et de leadership à la Judge Business School de l'université de Cambridge, et en nous appuyant sur ses recherches et son expertise, nous appliquons un modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants.

Nous commençons par l'individu : c'est la première étape essentielle pour tout dirigeant qui souhaite diriger des équipes et des organisations de manière efficace et influente.


  1. Diriger en se connaissant soi-même    Les dirigeants doivent avant tout avoir une vision et un objectif parfaitement clairs. Grâce à la conscience de soi et à la réflexion, ils peuvent comprendre les mécanismes psychologiques qui sous-tendent leurs propres habitudes et comportements. Ils peuvent alors mettre en place des mesures à appliquer immédiatement pour modifier ces comportements, et adopter au sein de l'organisation un style de leadership conscient et authentique.
  2. Diriger les autres
    Un leader efficace rassemble son équipe autour de sa vision, lui donne une orientation claire et donne à ses collaborateurs les moyens de s’approprier les projets et de prendre les décisions qui permettront d’atteindre un haut niveau de performance. En faisant preuve d’empathie, de compassion et d’une excellente communication, les leaders peuvent accompagner leurs équipes dans le changement et la transformation, tout en créant des relations de confiance et des environnements sécurisants qui favorisent la collaboration, la créativité, l’innovation et la productivité.

  3. , une organisation de premier plan. Une fois ces bases établies, la performance organisationnelle s'ensuit grâce à un dirigeant stratégiquement positionné pour générer des résultats, favoriser et promouvoir une culture propice à l'épanouissement par l'exemple donné en matière de leadership, ainsi que par une communication claire, ciblée et stratégique, et créer l'élan qui continuera à faire avancer l'entreprise alors qu'elle ne cesse de changer, de se transformer et d'évoluer.

Chez United Minds, nous sommes un groupe de professionnels des ressources humaines, de psychologues, de coachs, de consultants en gestion, de spécialistes de la communication et de gestionnaires du changement. Notre objectif est de rendre le monde de l'entreprise plus humain, et nous sommes convaincus que cela commence au sommet.

C'est pourquoi nous aimons collaborer avec nos clients sur des programmes d'alignement et de développement du leadership qui forment des dirigeants performants et bienveillants. Pour nous, c'est ça, l'impact du leadership.

Si vous souhaitez en savoir plus sur nos activités, n'hésitez pas à nous contacter.

Les chefs d'entreprise reconnaissent que le rythme du changement ne cesse de s'accélérer. On attend désormais des organisations qu'elles jouent un rôle central dans la mise en œuvre et la pérennisation d'un changement durable au sein de la société. Cela est difficile à réaliser sans une raison d'être authentique, qui soit véritablement incarnée par l'ensemble de l'organisation.  

Une étude récente menée auprès de 1 000 PDG a révélé que 89 % de leurs entreprises avaient une raison d’être, mais que le principal défi pour ces dirigeants consistait à la rendre concrète et pertinente. Pour que les collaborateurs s’identifient à cette raison d’être, chacun doit s’en sentir responsable et se sentir habilité à prendre des décisions pour la mettre en œuvre. Cette responsabilité ne peut être laissée uniquement aux dirigeants au sommet de la hiérarchie. 

Cependant, la lassitude face au changement chez les employés est bien réelle. Ils ont besoin de retrouver leur énergie pour stimuler leur créativité. Comment pouvons-nous faire renaître la passion et la joie que les gens trouvent dans leur travail ? Comment pouvons-nous raviver la fierté et le sens du devoir chez nos collaborateurs sans que cela ne soit perçu comme une énième initiative de changement ?  

C'est à vous de donner les moyens d'agir à votre équipe 

La réponse réside dans la responsabilisation des employés grâce à une définition claire des responsabilités et à une décentralisation du leadership. Dans une récente étude menée par United Minds auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, 77 % estiment que les dirigeants pourraient encourager davantage la responsabilisation. De même, 75 % pensent que les dirigeants pourraient responsabiliser davantage les employés. Pour que les organisations puissent tirer parti des opportunités offertes par le climat économique actuel en constante évolution, il est essentiel que tous les employés se sentent responsables de la réussite de l’organisation – et surtout, qu’ils se sentent habilités à y contribuer. 

United Minds a mis au point un cadre visuel simple pour vous aider à identifier, définir et mettre en œuvre les facteurs essentiels nécessaires pour renforcer la responsabilisation et l'autonomie de vos collaborateurs. L'objectif final est de créer les conditions permettant à chacun de contribuer activement au renforcement de votre entreprise.  

Les questions ci-dessous vous aideront à examiner de plus près chacun de ces facteurs essentiels.

Cliquez ici pour consulter le cadre complet

Le pourquoi : mission, vision et stratégie

On ne peut atteindre sa cible que si l'on sait où l'on vise. Les individus ont besoin d'un repère pour les guider dans leurs prises de décision. Comprendre la raison d'être, la vision et la stratégie de l'organisation permet de s'assurer que leurs actions sont en adéquation avec les priorités de celle-ci et avec son objectif stratégique de création de valeur. 

Questions pour vous aider à comprendre le pourquoi : 

Réfléchissez à ces questions en vous mettant à la place de l'employé. En tant que dirigeant, vous êtes bien plus au fait de la stratégie de l'entreprise, de sa raison d'être et de sa vision, et vous avez une vision claire de votre rôle. Pouvez-vous en dire autant de votre équipe, avec certitude et de manière quantifiable ? 

La Voie : Culture

La culture détermine la « manière dont les choses se font » au sein d’une organisation. Une culture fondée sur une confiance authentique, reposant sur la vulnérabilité ; qui valorise le retour d’information pour favoriser des échanges francs ; et qui encourage le sentiment d’autonomie nécessaire pour prendre des décisions et assumer ses responsabilités sans crainte, garantit l’épanouissement des individus et de meilleurs résultats pour l’organisation.

Questions pour vous aider à découvrir « Le Chemin » :

Les membres de votre organisation ont-ils les moyens d'agir de manière proactive pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise ?
– Pour savoir si vous responsabilisez vos collaborateurs, vous pouvez notamment vérifier si les managers évaluent les résultats, et pas seulement les moyens mis en œuvre, et s’ils reconnaissent les bons comportements au sein de leurs équipes.
– Quelles histoires les gens partagent-ils ? Encouragent-elles la proactivité ?

La méthode : processus et systèmes 

Les politiques, les processus et les systèmes contribuent dans une certaine mesure à mettre en œuvre ces facteurs essentiels et à rendre le changement de comportement plus durable. Ils doivent être conçus pour encourager et récompenser l'appropriation individuelle, avec des responsabilités clairement définies qui garantissent la transparence et la responsabilisation sans pour autant freiner l'initiative. Ces éléments doivent s'appuyer sur des mesures permettant d'évaluer l'impact concret d'une autonomisation et d'une responsabilisation accrues sur les indicateurs clés de performance (KPI) liés à l'activité et à la mission. 

Questions pour vous aider à explorer la méthode : 

Ne le fais pas tout seul 

Maintenant que vous avez examiné les raisons, la méthode et les moyens permettant de renforcer la responsabilisation et de donner à votre équipe les moyens de mener un changement axé sur la mission, il est temps de passer à l'action. Montrez l'exemple en responsabilisant votre équipe : identifiez les personnes chargées d'élaborer un plan et de le mettre en œuvre. United Minds s'associe à des organisations pour concevoir des solutions sur mesure, en commençant par évaluer l'état actuel de votre culture et la manière dont vous souhaitez la faire évoluer pour vous rapprocher de votre raison d'être. Nous vous aidons à accompagner votre équipe tout au long de ce parcours grâce à notre approche centrée sur les personnes, qui aboutit à une véritable autonomisation et à un changement durable, avec un impact commercial clair à l'esprit.  

Cliquez ici pour nous contacter et découvrir comment nous pouvons vous aider.