Dans les entreprises, on les appelle responsables de la stratégie et de l'intégration, responsables de l'accompagnement ou responsables des opérations — et ils jouent un rôle extrêmement important.

Les services de communication parlent d'intégration depuis des années. Ce qu'ils n'ont pas fait, c'est investir dans les personnes chargées de la mettre en œuvre. Au sein des entreprises du classement Fortune 500, une nouvelle catégorie de dirigeants est en train d'émerger : à la fois chef de cabinet, stratège, futuriste et responsable de la transformation.

En général, ils ne sont pas en charge des relations avec les médias, de la communication interne ou de la gestion de crise. Leur rôle consiste plutôt à assurer le lien entre ces différents domaines. Nous les appelons « intégrateurs en chef », même si la plupart des organisations les connaissent sous les noms de responsables de la stratégie et de l’intégration, de l’accompagnement ou des opérations. Ils constituent le levier le plus important pour la transformation organisationnelle, mais seulement si nous parvenons à résoudre leurs problèmes les plus urgents.

L'autorité et la liaison de ressources

Malgré leur importance croissante, de nombreux responsables de l’intégration sont chargés de mener à bien la transformation sans disposer de l’autorité nécessaire pour la pérenniser. Ils relèvent du directeur de la coordination (CCO), mais le travail concret est réparti entre différents « fiefs » (unités opérationnelles, équipes fonctionnelles, responsables régionaux) qui ne leur rendent pas directement compte. Il en résulte un décalage fondamental : le responsable de la stratégie est chargé de l’intégration, tandis que d’autres contrôlent les ressources et les relations.

Un responsable stratégique a passé des mois à concevoir un cadre de mesures unifié, pour finalement se heurter à la résistance d’équipes convaincues que leur travail ne correspondait pas au modèle. Une autre a découvert que la plupart des demandes ne lui parvenaient jamais, car les équipes continuaient à acheminer le travail par le biais de relations de confiance.

À cela s’ajoute le problème des ressources. Les équipes chargées de la stratégie et de l’intégration manquent systématiquement de moyens par rapport à leur mission. La gestion de crise figurera toujours parmi les postes budgétaires prioritaires. La communication client bénéficiera toujours de ressources. Mais la stratégie et l’intégration ? Elles sont souvent considérées comme des frais généraux.

Pour évoluer dans cet environnement, il faut également une coordination exceptionnelle entre les parties prenantes, ainsi qu’une écoute attentive, un sens politique aigu et la capacité à instaurer un climat de confiance. Le défi auquel beaucoup sont confrontés consiste à expliquer leur mission en des termes qui trouvent un écho au sein de l’ensemble de la fonction. Sans cette clarté, leur travail peut facilement être perçu comme une charge administrative plutôt que comme une nécessité stratégique.

L'avenir : le centre névralgique

À mesure que les fonctions de communication évoluent, passant d'une organisation en silos à des flux de travail, l'importance de la fonction d'intégration ne fait que croître, et non diminuer.

Par exemple, l’adoption de l’IA nécessite une coordination interfonctionnelle à grande échelle. Elle exige une compréhension approfondie des processus liés aux crises, au contenu, aux médias et à la communication interne afin de pouvoir les automatiser. Les responsables stratégiques sont naturellement les acteurs clés de ce travail. Et à mesure que l’IA gagnera en maturité, elle banalisera une grande partie de ce que nous considérons actuellement comme l’exécution des communications : la rédaction de contenu, l’adaptation aux réseaux sociaux, la prise de contact initiale avec les médias. Les rôles qui perdront de l’importance sont ceux axés sur le volume. Ceux qui gagneront en importance sont ceux qui orchestrent : la stratégie, l’intégration, la mesure et les relations.

C’est là que se trouve le centre névralgique. Les responsables de l’intégration géreront les flux de travail des agents, coordonneront les équipes pluridisciplinaires, hiérarchiseront les risques organisationnels et veilleront à ce que l’entreprise s’exprime d’une seule voix, même si l’IA personnalise la communication. Leur rôle consistera à automatiser ce qui peut l’être, tout en préservant ce qui relève exclusivement de l’humain : le jugement, les relations et la confiance.

Risques, recommandations et comment gagner

Sans un chef d'intégration fort, les investissements dans l'IA stagneront. L'allocation des ressources deviendra de plus en plus politique. Les indicateurs de performance resteront fragmentés et déconnectés des résultats commerciaux. La réactivité face aux crises ralentira, les équipes peinant à se coordonner entre les différents services. Et il deviendra plus difficile de maintenir la cohérence du message de l'entreprise, les flux de communication se fragmentant entre les différents canaux, équipes et technologies.

Notre pronostic ? D’ici cinq ans, les structures de communication les plus performantes ressembleront de plus en plus à des systèmes d’exploitation qu’à de simples services. Leur avantage ne viendra pas d’une production accrue de contenu, mais d’une coordination plus efficace des personnes, des processus, des données et de l’IA par rapport à leurs concurrents.

Dans ce contexte, les dirigeants chargés de concevoir les processus de travail, les structures de gouvernance, les cadres d'évaluation et les niveaux de coordination de l'IA exerceront une influence considérable. Ils ne disposeront peut-être pas toujours des équipes les plus importantes ni des missions les plus visibles, mais ce sont eux qui détermineront de plus en plus l'efficacité du fonctionnement de la fonction communication.

À l'attention des CCO : misez sur votre responsable de l'intégration. Accordez-lui des pouvoirs à la hauteur de ses responsabilités et positionnez ce poste comme un moteur de la transformation, et non comme une simple fonction administrative. Dans les années à venir, l'avantage concurrentiel résidera dans la coordination des flux de travail et la mise en œuvre opérationnelle de l'IA. Votre responsable de l'intégration est votre meilleur levier pour atteindre ces deux objectifs.

À l’attention des chefs intégrateurs en devenir et en poste : la confiance est la monnaie d’échange de l’intégration. N’oubliez pas que votre rôle n’est pas d’imposer des processus, mais de créer une cohésion. Le moyen le plus rapide d’échouer dans cette fonction est de se présenter avec un nouveau cadre de travail avant d’avoir gagné la confiance de vos collaborateurs. Consacrez vos premiers mois à écouter, à apprendre et à tisser des liens au sein de toute l’entreprise. Si l’on vous demande de mener un changement à l’échelle de l’entreprise, assurez-vous que votre directeur de la conformité (CCO) vous a publiquement donné les moyens de le faire.

La fonction de communication évolue : autrefois un ensemble d'équipes spécialisées, elle devient aujourd'hui un système opérationnel interconnecté. Et le dirigeant qui joue sans doute le rôle le plus important est celui qui se trouve au cœur de ce système, chargé de coordonner la stratégie, les opérations, les données, la gouvernance et l'intelligence artificielle afin de garantir que l'entreprise avance à l'unisson.

À mesure que les organisations se transforment en entreprises de plus en plus axées sur l'IA, les principaux défis auxquels sont confrontés les dirigeants ne sont pas d'ordre technologique, mais humain (voir « Les grands débats de 2026 sur l'adoption de l'IA », United Minds). En tant que dirigeant :

  • Comment puis-je à la fois apaiser l'anxiété et la peur liées à l'IA chez mes collaborateurs, tout en encourageant mes équipes à accepter l'incertitude et à oser l'expérimentation ?
  • Dois-je mener l'adoption de l'IA selon une approche descendante ou ascendante ?
  • Comment puis-je renforcer la confiance dans l'IA tout en préservant les emplois et les perspectives de carrière ?
  • Comment trouver le juste équilibre entre les résultats immédiats et les gains d'efficacité à court terme, d'une part, et la refonte de la proposition de valeur de l'entreprise, de ses processus et de son organisation pour le long terme, d'autre part ?
  • Comment puis-je à la fois innover avec rapidité et agilité, tout en veillant à ce que nos décisions soient mûrement réfléchies, responsables et éthiques ?

Déjà confrontés à des pressions opérationnelles concurrentes, les dirigeants doivent répondre à ces questions pour déterminer comment leurs organisations vont aborder – et traverser – l’ère de l’IA. Il s’agit là de décisions, d’actions et de signaux majeurs qui marquent un changement fondamental dans notre façon de fonctionner, de collaborer et de créer de la valeur.

Mais les dirigeants sont confrontés à ces décisions dans un paradoxe temporel, alors que nous progressons tous sur la courbe d’autonomisation par l’IA (The AI-driven Leader, Geoff Woods). L’IA fait une entrée fulgurante dans nos lieux de travail, modifiant d’ores et déjà la manière dont le travail est effectué. Pourtant, nous savons tous qu’elle ne va pas révolutionner complètement nos organisations du jour au lendemain. Cela signifie que les dirigeants doivent composer avec deux échelles de temps distinctes : d’une part, les gains de productivité à court terme et les premiers gains d’efficacité ; d’autre part, la refonte à long terme de l’organisation.

En tant que dirigeant à l'ère de l'IA, comment pouvez-vous à la fois diriger dans le présent et préparer l'avenir?

À l'ère de l'IA, les dirigeants doivent endosser trois rôles pour relever les défis humains et gérer les contraintes liées aux délais : celui d'architecte de l'IA, celui de promoteur de la culture d'entreprise et celui de garant de l'éthique.

L'architecte IA : piloter l'adoption et l'intégration de l'IA
L'architecte IA est le visionnaire qui pilote l'adoption et l'intégration de l'IA au sein de l'organisation, avec une approche différente selon les deux horizons temporels.

Pour illustrer la mise en œuvre d'AI Architect, BT Business a lancé en début d'année une formation à l'IA destinée à l'ensemble de ses 11 000 collaborateurs, afin de leur permettre d'approfondir leurs compétences dans des domaines allant des principes fondamentaux de l'IA à des formations spécifiques à leur poste.

« The Culture Cultivator » : Créer des cultures d’entreprise qui favorisent l’adoption de l’IA et la refonte organisationnelle
Une organisation peut disposer de la meilleure technologie qui soit, mais celle-ci ne sert à rien si ses collaborateurs ne l’adoptent pas.

Google DeepMind a récemment nommé Lila Ibrahim au poste de directrice de la préparation à l'IA, une fonction inédite. Après avoir occupé pendant huit ans le poste de directrice des opérations, période durant laquelle elle a mis en place le laboratoire d'IA le plus avancé qui soit, elle est désormais chargée de veiller à ce que le monde soit prêt à accueillir cette technologie.

Au niveau organisationnel, le rôle du « Culture Cultivator » consiste à créer un environnement dans lequel les individus peuvent s'épanouir aux côtés de l'IA.

Le groupe Ingka, premier distributeur d’IKEA, illustre parfaitement le concept de « Culture Cultivator » en action. Après avoir récemment formé son chatbot, Billie, à traiter 47 % des appels clients, Ingka a dû prendre une décision concernant son équipe de service client, forte de 8 500 personnes. Plutôt que de procéder à des licenciements, l’entreprise a choisi de valoriser les compétences humaines essentielles et de former ses employés à la décoration d’intérieur, répondant ainsi à un besoin des clients que l’IA ne pouvait pas satisfaire.

« The Ethical Steward » : Assumer la responsabilité de décisions éthiques
« The Ethical Steward » assume la responsabilité de prendre des décisions responsables, fondées sur des valeurs, dans un monde où la réglementation sera toujours en retard sur la technologie.

Salesforce est un excellent exemple de gestion éthique. Sa direction a mis en place un « Bureau de l’utilisation éthique et humaine ». Loin de se contenter de se demander si l’IA peut être utilisée, elle s’interroge sur la question de savoir si elle doit l’être. Salesforce estime que « la révolution de l’IA est une révolution de la confiance. Nous instaurons la confiance dans l’IA grâce à la gouvernance, à des mesures de protection et à une conception de produits responsable et accessible ». Salesforce a défini des garde-fous stricts, les a intégrés à son processus de développement et a établi des attentes claires en matière d’utilisation responsable à l’échelle de l’entreprise.

La différence en matière de leadership à l'ère de l'IA

Dans ces trois rôles, nos dirigeants doivent s’attacher à trouver un équilibre entre les exigences d’aujourd’hui et la vision de demain. Les dirigeants qui y parviendront le mieux, ceux qui feront la différence dans un monde dominé par l’IA, seront ceux qui sauront allier à la perfection l’intelligence technologique et le potentiel humain. Ce sera une combinaison de :

Les dirigeants les plus performants seront ceux qui sauront tisser harmonieusement ces deux fils. Ils bâtiront des organisations qui seront non seulement plus intelligentes et plus efficaces, mais aussi plus humaines, plus résilientes et plus responsables à l'ère de l'IA.

Comment United Minds peut-il vous aider ?
Nous pouvons vous aider à former vos dirigeants afin qu’ils puissent assumer pleinement leurs rôles d’architectes de l’IA, de promoteurs de la culture d’entreprise et de garants de l’éthique. Nous travaillons actuellement avec des organisations qui se trouvent à différentes étapes de leur parcours en matière d’IA :

Chez United Minds, nous organisons régulièrement des ateliers intitulés « Le leadership à l'ère de l'IA », qui abordent les concepts évoqués ci-dessus. Si vous souhaitez en savoir plus, n'hésitez pas à nous contacter : [email protected]

Ces dernières semaines, j'ai constaté un changement dans la manière dont les plus grandes entreprises envisagent leurs fonctions de communication : il ne s'agit ni d'un nouvel outil, ni d'un nouveau titre, mais d'une refonte en profondeur de la manière dont le travail est réellement effectué. Les responsables de la communication d'entreprise participent de plus en plus à l'élaboration des décisions stratégiques, et ne se contentent plus de rédiger des communiqués pour les défendre.

Demandez à la plupart des CCO d’aujourd’hui, et ils vous diront que les relations avec les médias traditionnelles — qui faisaient autrefois la réputation de cette fonction — ne représentent désormais qu’une petite partie de leur travail. La part la plus importante concerne l’impact sur l’entreprise : il s’agit de suivre, d’analyser et d’évaluer la manière dont les parties prenantes externes et les évolutions du contexte influenceront la santé globale de l’entreprise et sa capacité à produire des résultats.

Il s’agit là d’un changement significatif par rapport à la place qu’occupait cette fonction il y a dix ans, mais la plupart des organigrammes n’ont pas encore suivi cette évolution. De nombreuses fonctions de communication sont encore conçues autour d’une responsabilité verticale : la communication d’entreprise gère le discours externe général, les affaires publiques s’occupent du discours destiné aux décideurs politiques mondiaux, la communication de marque gère le discours destiné aux clients, la communication interne gère le discours interne et les relations investisseurs gèrent le message financier. Chaque équipe est compétente dans son domaine et chacune optimise son propre champ d’action.

Malheureusement, à notre époque, c’est précisément là que réside le problème. Encore une fois, les CCO modernes vous diront que la plupart des événements d’entreprise ne s’inscrivent plus clairement dans ces différentes catégories. Une restructuration touche simultanément Wall Street, le personnel et les médias. Un rappel de produit est à la fois une question de réglementation, de clientèle, de personnel et d’image de marque. Dans un environnement où tout le monde est un média, les lacunes dans le discours public apparaissent plus rapidement.

Un monde différent exige une architecture différente, et les entreprises les plus performantes ont compris un point crucial : l’équipe de communication moderne doit s’organiser autour du travail, et pas seulement autour de la fonction. Dans le cadre de mon travail, qui consiste à aider les équipes de communication à traverser des restructurations, j’ai constaté que les entreprises obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles définissent leur travail sous forme de flux de travail, grâce à une pratique de collaboration horizontale. Dans ce modèle, la fonction de communication cesse d’être une série de voies parallèles pour devenir une couche opérationnelle unique. La communication d’entreprise, la communication interne, les relations avec les investisseurs, les affaires juridiques et les relations avec les pouvoirs publics travaillent ensemble vers un objectif final commun. Le responsable joue le rôle de chef d’orchestre, gérant en temps réel ce qui doit rester discret, ce qui doit être mis en avant et ce qui doit être harmonisé, au fur et à mesure que des décisions essentielles sont prises.

L’émergence de ce que j’appelle les « COE forts », abréviation de « centres d’excellence », constitue un élément structurel essentiel de cette évolution horizontale. Autrefois, un COE pouvait se résumer à une poignée de personnes chargées de créer des outils ou des modèles. Aujourd’hui, ce sont des pôles dynamiques conçus pour prendre en charge des activités complexes telles que la gestion de crise, la communication interne, les relations avec les médias et le travail créatif. Face à l’extrême volatilité et au manque de prévisibilité de l’environnement externe, les entreprises réorientent de plus en plus leurs ressources des équipes décentralisées des unités opérationnelles vers des COE centralisés afin d’éviter les doublons et de gagner en efficacité. Il s’agit d’une démarche très pragmatique : si l’unité opérationnelle 1 (BU1) est au calme mais que l’unité opérationnelle 2 (BU2) est confrontée à une crise majeure, un directeur de la communication (CCO) disposant d’un centre d’excellence solide peut instantanément s’adapter et redéployer des responsables spécialisés dans la gestion de crise vers le foyer de la crise. Cette approche permet non seulement de standardiser les opérations et d’éliminer les incohérences dans le discours, mais elle confère également aux directeurs de la communication l’agilité nécessaire pour affecter des ressources précisément au moment et à l’endroit où elles sont le plus nécessaires.

Dans la pratique, le passage à un modèle de workflow nécessite plusieurs changements concrets dans le fonctionnement quotidien des équipes. Les décisions sont prises au sein de forums interfonctionnels, et non plus par le biais de transferts séquentiels. Cela signifie qu’il n’est plus question de « lancer » un projet par-dessus la barrière au service juridique ou aux relations investisseurs, puis d’attendre plusieurs jours une réponse. Les problèmes relèvent de la responsabilité collective, et ne sont plus acheminés selon les fonctions. L’équipe se mobilise en masse pour résoudre le problème, plutôt que de débattre pour savoir dans quel « domaine de compétence » il relève. Les dirigeants consacrent leur temps à orchestrer la stratégie, et non plus simplement à approuver ou à harmoniser. Le directeur de la conformité (CCO) joue le rôle de chef d’orchestre, et non plus celui de rédacteur en chef. Les équipes sont déployées de manière dynamique, et non plus rattachées de manière permanente à des unités opérationnelles spécifiques. Les ressources sont affectées là où le risque ou l’opportunité est le plus important pour l’entreprise.

Pour illustrer cela, imaginons comment un modèle de workflow gère une faille de cybersécurité soudaine. Dans une organisation cloisonnée, l’équipe informatique alerte le service de communication d’entreprise, qui rédige un communiqué de presse provisoire. Quelques heures plus tard, le service chargé de la communication interne se rend compte qu’il a besoin d’une note de service. Le lendemain, le service chargé de la communication client s’efforce de répondre aux utilisateurs pris de panique, tandis que le service de gestion des relations avec les investisseurs (IR) traite les appels des analystes. Le discours est fragmenté, réactif et lent.

Dans un modèle de workflow, un « centre d’excellence de crise » central se met immédiatement en place. Une équipe interfonctionnelle, composée de responsables des relations avec les médias, des relations avec les salariés, des relations clients, des relations investisseurs et du service juridique, se réunit. Elle élabore un discours central unifié. À partir de cette source unique de vérité, le responsable des relations investisseurs adapte le message destiné aux marchés financiers, le responsable des relations avec les salariés transmet les consignes aux managers et l’équipe numérique surveille en temps réel le sentiment des clients afin d’ajuster le ton de la communication externe. Le travail s’effectue de manière simultanée, et non séquentielle. L’entreprise s’exprime d’une seule voix, au rythme de la crise.

Pour un CCO, le leadership dans ce contexte ne consiste pas tant à s’approprier le message qu’à maîtriser le processus par lequel ce message est élaboré. Cela implique de savoir quels collaborateurs impliquer avant qu’une décision ne soit prise et comment faire avancer le travail sans obstacle ni confusion. Les compétences requises relèvent autant de la coordination que de la communication traditionnelle.

Les responsables de la communication que je connais et qui ont opéré cette transition partagent quelques traits communs. Premièrement, ils ont cessé de contrôler les attributions, en établissant des règles d’engagement qui stipulent clairement : « Nous nous concertons avant d’agir, nous faisons remonter les problèmes lorsque nous sommes bloqués, nous avançons ensemble et nous partageons une vision commune. » Deuxièmement, ils ont accepté certaines vérités évidentes concernant le modèle de flux de travail : la responsabilité partagée est souvent source de malaise, et les zones d’ombre existent bel et bien, mais elles font partie intégrante du processus. Troisièmement, ils ne craignent pas les tensions constructives : dans un contexte de flux de travail, les différents services sont amenés à collaborer et à se remettre en question mutuellement, ce qui conduit finalement à un résultat plus fructueux.

Certains CCO ont émis des réserves lorsque je leur ai proposé ce modèle, affirmant qu’ils n’exerçaient pas de contrôle direct sur l’ensemble des contributeurs. Par exemple, beaucoup ne gèrent pas directement les affaires publiques ou les relations avec les investisseurs, et renoncer à ce contrôle leur semble être un handicap. Mais s’il y a une chose que j’ai apprise en aidant des dizaines de ces dirigeants à s’adapter à la nouvelle normalité, c’est que l’influence sans autorité, c’est justement ça, leur métier.

Lorsqu'elle est bien menée, la fonction de communication moderne se situe au cœur de toutes les décisions majeures prises par une entreprise : stratégie, réputation, culture, gestion de crise et ressources humaines. Elle doit être conçue pour favoriser la coordination horizontale, et non le contrôle vertical. 

Le modèle « en silos » avait du sens à l'époque où la communication n'était qu'une simple fonction de soutien. Il ne fonctionne plus à l'ère de l'information moderne, et il est d'autant moins adapté à une époque où les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans leur environnement extérieur sont multiples et imprévisibles. 

La plupart des organigrammes n'ont pas encore pris cette mesure. Il est temps de confier cette tâche à un processus, et non plus simplement à un service.

Ben Kalevitch est directeur général chez United Minds.

Cet article a été initialement publié par PR Week.

L'intelligence artificielle est devenue l'« employé » le plus productif de l'entreprise. Les dirigeants qui parviendront à se forger un avantage durable seront ceux qui sauront exactement ce qui doit rester du ressort de l'humain.  

Dans les bureaux à travers toute l'Amérique, l'IA est fièrement devenue la « recrue » la plus productive de l’équipe. Les groupes hôteliers testent des concierges IA. Les services publics déploient des bots pour négocier des plans de paiement avec les clients en retard de paiement. Les chaînes de restauration rapide déploient l’IA pour prendre les commandes au drive-in et optimiser la gestion du personnel. Même les districts scolaires l’utilisent pour rédiger des communications destinées aux parents.  

L'hypothèse de départ : automatiser autant que possible, sous peine d'être distancé. 

Ce que cette interprétation néglige, c'est l'uniformité qui en résulte. Les documents stratégiques se lisent tous de la même manière, souvent dans la police Inter, la préférée de Claude. Les interactions avec les clients semblent interchangeables, avec les combinaisons écoeurantes d'émojis et de puces générées par l'IA. Les communications internes perdent la richesse qui les rendait autrefois uniques.  

L'une des universités qui avait accepté ma fille a fait appel à un agent IA pour l'appeler. Cet agent, alimenté par de nombreuses données, lui a annoncé la nouvelle d'une voix humaine. Au fil de la conversation, ses questions ont toutefois clairement révélé qu'il s'agissait d'une IA. Ma fille a raccroché, se sentant déconnectée d'un établissement qu'elle était censée avoir hâte de rejoindre.  

L'IA est, bien sûr, une source d'avantage concurrentiel. Utilisée sans discernement, elle conduit à une uniformité qui nuit à la compétitivité. 

POURQUOI LA QUALITÉ HUMAINE EST-ELLE ESSENTIELLE ? 

À mesure que le coût marginal de la production des tâches axées sur la technologie tend vers zéro, la ressource rare au sein des organisations ne sera plus l'intelligence ni l'accès à l'information. Ce sera plutôt l'ensemble constitué du jugement humain, de la mémoire institutionnelle, de l'instinct culturel et des compétences relationnelles, que la technologie ne peut reproduire. 

C'est ce que j'appelle « l'avantage humain ». Pour de nombreuses entreprises, cela deviendra leur atout concurrentiel le plus durable. 

Dans la plupart des entreprises, la valeur ajoutée humaine se manifeste à deux niveaux. Elle se manifeste tout d’abord dans le travail relationnel : ce travail de liaison qui consiste à servir les clients, à encadrer les équipes et à instaurer la confiance. La sociologue Allison Pugh décrit cela comme le fait de reconnaître, de comprendre et de répondre aux autres d’une manière qui repose sur l’empathie, la spontanéité et la reconnaissance mutuelle. 

Le deuxième domaine où l'apport humain est déterminant est celui du travail de réflexion : il s'agit des décisions que prennent les dirigeants dans un contexte d'incertitude, où le contexte, l'éthique et les conséquences à long terme importent davantage que la simple puissance de calcul. Ce travail requiert la capacité d'anticiper les répercussions indirectes sur la culture et la réputation, et de préserver l'intuition qui permet aux décisions d'une entreprise de se démarquer systématiquement de celles d'une autre. 

À QUOI CELA RESSEMBLE-T-IL DANS LA PRATIQUE ? 

Dans le domaine des relations humaines, c’est au contact direct et dans les interactions quotidiennes que l’on voit si une entreprise fait preuve d’humanité ou non. Un chargé du service client fait une entorse à une règle parce qu’il comprend l’importance de la relation en jeu. Un barista se souvient de votre nom chaque matin et vous demande comment va la chose qui vous préoccupait la semaine dernière.  

Dans le domaine de la prise de décision, il s'agit de savoir aller au-delà des recommandations du tableau de bord, de décrypter le contexte qui se cache derrière les chiffres, d'encourager la remise en question et de prendre des décisions qui préservent la santé culturelle à long terme plutôt que de se contenter de privilégier les résultats à court terme. 

Nous percevons intuitivement la différence entre les entreprises qui se démarquent, même si elles utilisent les mêmes outils que tout le monde. Ce qui faisait qu’Apple était Apple ou que Pixar était Pixar, ce n’était pas une meilleure qualité de données. C’était plutôt des instincts culturels, des normes créatives et des méthodes de travail qu’aucun indicateur de référence ne pouvait pleinement définir. La culture est le système immunitaire de l’organisation. On peut automatiser les organes, les systèmes et les modèles financiers, mais sans un système immunitaire qui fonctionne, l’entreprise cesse de prospérer. 

Nous disposons de preuves démontrant à quel point cette approche peut être efficace à grande échelle. Lorsque Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft en 2014, il a lancé une refonte culturelle axée sur l'écoute, l'empathie et l'accompagnement. Les analystes ont établi un lien entre ce changement culturel et la capacité de Microsoft à agir plus rapidement sur ses principaux paris en matière de plateformes et à multiplier sa capitalisation boursière par plusieurs.  

COMMENT FAIRE DE LA VALEUR AJOUTÉE HUMAINE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 

La valeur humaine ne se maintient pas grâce à des clichés du genre « nos collaborateurs sont notre plus grand atout ». Elle se maintient et s'épanouit grâce à une conception mûrement réfléchie. Les dirigeants qui souhaitent la préserver peuvent commencer par trois mesures : 

Au fil du temps, de nouvelles catégories d'emploi pourraient voir le jour autour de cette « valeur ajoutée humaine ». Comme l'a fait valoir l'économiste Alex Imas, nous devrions assister à l'émergence d'emplois où l'humanité elle-même constituera la ressource rare, et où la valeur fondamentale ne résidera pas dans le résultat produit, mais dans la qualité des liens et du discernement qui l'entourent. 

L'IA ne cessera de gagner en rapidité et de devenir plus abordable — tout comme tout ce qu'elle pourra standardiser. Les seuls éléments qui permettront de se démarquer seront la capacité à discerner quelles décisions, relations et moments d'interaction doivent rester irréductiblement humains — ainsi que la volonté de les préserver. 

Kate Bullinger est la PDG de United Minds.  

Cet article a été initialement publié par Fast Company.  

Demandez à n'importe quel dirigeant aujourd'hui, et vous entendrez une version ou une autre de la même histoire : ils sont pris dans « l'étau ». 

Les attentes en matière de résultats n'ont jamais été aussi élevées, les ressources semblent à bout de souffle et le rythme du changement est implacable. On demande aux dirigeants de naviguer dans un monde qui semble de plus en plus imprévisible, où les méthodes de gestion traditionnelles ne suffisent tout simplement plus. 

Lorsque tout bouge autour de vous, la qualité la plus essentielle dont un dirigeant doit faire preuve est une compétence profondément humaine : la résilience. 

De nos jours, être un dirigeant résilient ne consiste pas à serrer les dents pour tenir le coup, à supporter un stress intense pendant de courtes périodes, puis à « rebondir » une fois la phase difficile passée. Cette définition traditionnelle suppose que l’on dispose du luxe d’un temps de récupération pourréfléchir après unrevers. 

De nos jours, la résilience consiste à continuer à fonctionner alors que les revers à répétition sont la norme, que des changements constants échappant à notre contrôle nous obligent à nous réorienter et à redéfinir nos priorités en fonction de ce que nous pouvons contrôler, et que l'apprentissage et l'amélioration s'opèrent sur le vif, et non lors de la réunion d'analyse a posteriori.  

La résilience est la clé pour traverser « la période difficile » et diriger efficacement lorsque la pression monte. Et nous savons que la pression est toujours là. 

Les dirigeants qui font preuve d'une grande résilience excellent dans trois domaines : 

Renforcer la résilience des dirigeants : une approche de l'intérieur vers l'extérieur 

Alors, comment renforcer la résilience des dirigeants ? Cela ne se fait pas en un seul atelier ou en une seule fois. Il faut une approche globale – qui commence par l'individu et s'étend à son environnement de travail – et cela se construit au fil du temps.  

Chez United Minds, nous divisons cela en trois parties : 

  1. État d'esprit (notre façon de penser) 
    Nous devons tout d’abord reconnaître les pressions intenses auxquelles sont confrontés les dirigeants et valider les réactions émotionnelles qu’entraîne la gestion du changement. Le leadership, aujourd’hui, s’apparente à un exercice d’équilibre où nous marchons en permanence sur la corde raide du changement et de l’incertitude : atteindre les objectifs d’aujourd’hui tout en menant la transformation de demain ; produire des résultats rapidement tout en mobilisant son équipe ; apaiser l’anxiété, la peur et l’incertitude tout en embrassant le changement et l’agilité.  

Cela signifie qu'il est plus important que jamais de bien se connaître en tant que personne et de comprendre qui vous êtes en tant que dirigeant. Pour développer un état d'esprit résilient, vous devez d'abord identifier vos propres déclencheurs et ce qui vous motive, afin de pouvoir vous adapter et progresser plus rapidement.  

Il s'agit d'adopter un état d'esprit positif et tourné vers le développement personnel, et de prendre chaque jour des habitudes saines qui vous permettent d'être à la hauteur de cette attitude et de faire face à tout ce qui se présente à vous. 

Nous travaillons avec les dirigeants pour les aider à développer leur conscience de soi et à changer leur état d'esprit, afin qu'ils se sentent autonomes et responsables. 

Dans le cadre de notre programme « Leadership Shadow », nous accompagnons les dirigeants pour les aider à mieux se connaître en tant que personnes et à identifier les moments où ils se sentent le plus résilients – c'est-à-dire lorsqu'ils ont confiance en eux, qu'ils sont performants et qu'ils se sentent en sécurité. Nous examinons l'impact de leur leadership sur les autres, non seulement lors des moments importants, mais aussi dans les petits moments du quotidien.  

  1. Nos compétences (ce que nous faisons) 


Ensuite, les dirigeants ont besoin d’outils concrets. Cela implique de développer des habitudes d’auto-coaching qui leur permettront de se guider dans les moments difficiles. Il peut s’agir d’utiliser des évaluations de la résilience personnelle et des outils de coaching comme ressources pour identifier les défis et les stratégies d’adaptation. Qu'il s'agisse de choisir délibérément ce qui « colle » (Velcro) et ce qui « rebondit » (Téflon) ou de donner la priorité aux préoccupations sur lesquelles vous pouvez exercer une influence et un contrôle (les sphères de Covey), nous proposons des analogies et des cadres de référence mémorables qui aident les dirigeants à faire face à la situation sur le moment.  

Tout aussi important que les outils eux-mêmes, nous créons des occasions sûres de mettre ces compétences en pratique et de les ancrer dans la réalité, afin qu'elles deviennent une seconde nature. Les programmes de parrainage, le coaching entre pairs ou les cercles de responsabilité offrent un soutien continu qui permet de mettre en pratique les techniques au fil du temps, tout en continuant à apprendre et à s'adapter.  

Dans le cadre de notre collaboration avec les viviers de talents destinés aux cadres supérieurs, nous avons mis au point une série d'outils destinés à aider les participants à développer leur capacité à gérer leur résilience personnelle. Nous constatons que ces sessions aident non seulement les dirigeants présents, mais leur fournissent également une boîte à outils qu'ils peuvent transmettre à leurs équipes afin de renforcer la résilience à l'échelle de l'organisation.  

  1. Contexte (Où nous intervenons) 


Enfin, l'environnement de travail dans lequel évoluent les dirigeants doit favoriser ces comportements. Si une organisation attend de ses dirigeants qu'ils fassent preuve de résilience, sa culture doit reconnaître et récompenser à la fois cette résilience et la volonté d'expérimenter, d'échouer et d'apprendre.  

Les attentes fixées par l'entreprise et les comportements adoptés par les cadres supérieurs doivent activement favoriser un environnement de travail sain et résilient, sans quoi le développement du leadership et l'accompagnement individuel resteront sans effet. Cela implique de promouvoir une culture de l'expérimentation, de récompenser et de valoriser la résilience autant que les résultats obtenus, et de créer un environnement de travail où chacun peut s'exprimer en toute sécurité et où les dirigeants font preuve d'empathie. 

Nous organisons des ateliers « Convention Busting » avec des dirigeants et des équipes, au cours desquels nous cherchons à briser les normes, les modes de pensée et les comportements existants qui sont devenus conventionnels. Offrir cet espace définit une attente en matière de leadership à transposer dans le quotidien et alimente la résilience en tant que partie intégrante de la culture. 

Comment United Minds forme des dirigeants résilients 

Chez United Minds, nous aidons les dirigeants à faire de la résilience, qui n'est souvent qu'un mot à la mode, une réalité quotidienne. Nous travaillons en partenariat avec les organisations pour développer cette compétence de leadership dans les trois domaines suivants : 

Nous sommes ravis de vous proposer notre série de masterclasses « Leadership Resilience through the Squeeze » – un programme de sessions de développement destiné aux dirigeants qui aborde l'état d'esprit, les compétences et le contexte, et qui peut être adapté aux besoins de votre organisation. Nous abordons notamment les thèmes suivants : 

 
Vous souhaitez en savoir plus et échanger des idées sur la résilience en matière de leadership ? N'hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis de discuter avec vous.

Il y a quelques mois, nous avons discuté de manière anonyme avec des responsables des affaires générales de grandes multinationales européennes au sujet de l’évolution de leurs rôles, de leurs responsabilités et des défis auxquels ils sont confrontés. Nos entretiens ont révélé que, à l’instar de la figure de proue discrète d’une équipe de rallye, le directeur de la communication (CCO) moderne assume l’immense responsabilité de la prospective et de l’orientation sans jamais tenir le volant. Plus qu'un simple copilote stratégique traduisant un monde complexe en « notes de route » exploitables, le CCO moderne s'attache à instaurer la confiance et à susciter l'engagement des parties prenantes. En influençant les actions et les engagements nécessaires pour faire avancer l'entreprise, il permet au PDG de conduire avec rapidité et assurance.

Pour surmonter ces défis avec succès, il faut un niveau de collaboration et une contribution stratégique sans précédent ; et alors que le rôle des affaires générales évolue progressivement d'une fonction de soutien réactive vers celui de partenaire commercial stratégique, de nombreux directeurs des affaires générales en Europe doivent encore lutter contre des perceptions dépassées qui considèrent leur fonction comme un simple centre de coûts.

Les auteurs de notre rapport ont partagé leur expérience concernant la gestion de trois équilibres délicats :

Téléchargez le rapport et découvrez comment United Minds peut aider votre service de communication d'entreprise à apporter la confiance, les informations et l'orientation dont les organisations ont besoin pour remporter la course.

À la fin de l'année 2025, de nombreuses entreprises étaient confrontées à ce que nous avons qualifié de « tension entre automatisation et talents » : d'importants investissements dans l'IA côtoyaient une incertitude croissante quant à l'avenir des rôles humains. Trois mois plus tard, la situation est plus claire. Dans tous les secteurs, les entreprises qui prennent de l'avance sont celles qui considèrent l'IA non pas comme un substitut à l'humain, mais comme un multiplicateur du jugement, de l'expertise et des compétences humaines.

Ce trimestre a marqué un tournant décisif, passant d'une approche axée sur l'automatisation à une performance fondée sur la collaboration. Si les outils d'IA sont désormais largement répandus, les résultats varient considérablement selon la manière dont le travail est repensé, dont les talents sont développés et dont les dirigeants intègrent la technologie dans les modèles opérationnels et les stratégies de croissance. C'est à la croisée des technologies de pointe et des capacités proprement humaines que réside le plus grand avantage.

Ce rapport examine cette évolution sous trois angles — la manière dont le travail est accompli, la manière dont les entreprises se développent et la manière dont le monde physique soutient le monde numérique — et présente cinq mesures concrètes que les dirigeants peuvent prendre dès maintenant pour transformer le potentiel de l'IA en valeur commerciale durable.

Les tensions déterminantes qui façonnent la transformation de l'IA en entreprise

Le débat autour de l'IA évolue. Alors que les sceptiques soulignent des résultats mitigés, un nombre croissant d'organisations va au-delà du battage médiatique pour découvrir ce qui génère véritablement un impact.

Une enquête menée en 2025 par Teneo auprès de plus de 350 PDG d'entreprises cotées en bourse a révélé que 68 % d'entre eux prévoient d'augmenter leurs investissements dans l'IA en 2026, alors même que moins de la moitié des projets actuels ont généré des retours supérieurs à leurs coûts.

Plutôt que de nous concentrer sur les sceptiques, nous avons cherché à comprendre ce qui se cache derrière ces réussites. À travers des entretiens menés auprès de responsables de l'IA et du numérique au sein d'entreprises internationales actives dans les secteurs pharmaceutique, des télécommunications, des transports, des biens de consommation et de l'emballage, une chose est apparue clairement : le défi ne réside pas dans la technologie, mais dans les personnes.

L'adoption de l'IA est une transformation humaine qui s'inscrit dans un contexte technique, et les organisations qui parviennent à gérer les tensions inhérentes à ce processus enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires 1,5 fois supérieure et un rendement pour les actionnaires 1,6 fois plus élevé. Ce rapport examine comment les entreprises de premier plan créent de la valeur et propose des conseils pour vous aider à tracer votre propre voie.

Le quatrième trimestre 2025 a marqué un nouveau tournant décisif dans le paysage de l'IA. Ce trimestre a été marqué non seulement par des avancées technologiques sans précédent, mais aussi par les pressions organisationnelles, culturelles et de gouvernance croissantes qui accompagnent cette adoption rapide. Alors que les capacités des modèles de pointe progressaient à grands pas et que la concurrence mondiale s'intensifiait, les dirigeants ont dû faire face à des attentes de plus en plus fortes pour traduire cette dynamique technologique en valeur commerciale mesurable. Pourtant, ce trimestre a également fait ressortir un réalisme plus marqué : le déploiement à grande échelle de l'IA nécessite plus que de simples investissements dans des outils. Il exige de la clarté, de la coordination, une main-d'œuvre prête à l'emploi et un environnement opérationnel fiable. ​

Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du premier trimestre 2026, accompagnés de recommandations concrètes.

Pour les dirigeants qui doivent aujourd’hui gérer le changement – c’est-à-dire tous les dirigeants –, leur travail peut souvent donner l’impression d’être celui d’un pilote traversant un orage. Tout en essayant de construire un avion.  

Il faut faire face à une succession incessante de défis : pressions économiques et gel des embauches, instabilité politique et incertitude mondiale, restructurations constantes et lassitude face à la transformation. Sans oublier, bien sûr, la prolifération rapide des technologies d'intelligence artificielle. 

Et malgré tout cela, le message venant d'en haut est souvent le même :faire plus avec moins. Etaussi :hier. 

Ce n'est pas seulement un trimestre difficile, c'est la nouvelle norme. Le rythme est effréné, les enjeux sont considérables et la voie à suivre est rarement claire. On attend des équipes qu'elles agissent rapidement, qu'elles fassent preuve de résilience et qu'elles parviennent, d'une manière ou d'une autre, à garder leur motivation alors que le sol se dérobe sous leurs pieds. 

Bienvenue dans« The Squeeze », là où l'incertitude et la rapidité s'affrontent, et où la gestion traditionnelle du changement commence à s'effriter. 

Pourquoi les vieilles méthodes ne fonctionnent plus 

La plupart des modèles de changement ont été conçus pour un monde où tout évoluait plus lentement et semblait plus logique. Ils partent du principe qu’il est possible de tracer un parcours bien défini entre « l’état actuel » et « l’état futur », avec des étapes claires et des résultats prévisibles. 

Mais la réalité d'aujourd'hui est plus complexe. Le changement est un processus émotionnel, non linéaire et profondément humain. Les dirigeants prennent des décisions sur la base d'informations incomplètes, tandis que leurs équipes sont encore en train de se remettre des trois dernières transformations. 

Comme l'a fait remarquer un dirigeant :« Dans un monde où l'incertitude est la seule certitude, nous continuons à utiliser la gestion du changement comme s'il s'agissait d'une feuille de route pour un terrain qui ne change jamais. » 

Tous les changements ne se valent pas : quatre scénarios, quatre stratégies 

Si le changement est source de complexité, notre façon de le gérer doit être flexible. À l'instar des environnements à haut risque et d'importance cruciale, tels que les voyages spatiaux, il est plus important que jamais d'avoir une destination précise en tête et de savoir s'adapter tout au long du parcours. Toutes les missions – ou transformations – n'avancent pas au même rythme ni ne comportent le même niveau d'incertitude, alors pourquoi les traiter toutes de la même manière ?  

Imaginez un graphique à deux axes : vitesse du changement contre niveau d'incertitude. 

Selon le stade de développement de votre initiative, vous aurez besoin d'un ensemble différent d'outils, de priorités et de comportements de direction. Voici comment cela se traduit dans quatre scénarios courants : 

1. Perturbations en temps réel (vitesse élevée, forte incertitude) 

Réfléchissez à l'adoption de l'IA et à la gestion des crises. C'est comme si vous construisiez l'avion en plein vol. Concentrez-vous sur la gestion du changement, l'accompagnement en temps réel et la mobilisation des principaux groupes de collaborateurs. 

Exemple : pour favoriser l'adoption de l'IA générative, une entreprise pharmaceutique internationale a abandonné l'approche traditionnelle « de A à Z » et s'est attachée à développer un état d'esprit orienté vers la croissance grâce à un apprentissage immersif et ludique, ce qui s'est traduit par une augmentation de 63 % de l'engagement. 

2. Évolutions stratégiques du marché (faible vitesse, forte incertitude) 

Pensez aux fusions-acquisitions et aux réorientations stratégiques à long terme. Dans ce contexte, la résilience est essentielle. Aidez les équipes à gérer la lassitude face à l'incertitude, à rester ancrées dans le présent et à nourrir l'espoir en l'avenir. 

Exemple : un détaillant de luxe qui a lancé une nouvelle stratégie et un processus de transformation a su surmonter l'incertitude de ses employés et renforcer la responsabilisation de ses dirigeants en créant un espace dédié à l'expression des émotions, au développement du leadership et à la résolution collective des problèmes, ce qui a contribué à la hausse du cours de l'action. 

3. Pivots opérationnels (vitesse élevée, faible incertitude) 

Réfléchissez à des changements organisationnels ciblés, avec une orientation claire. Misez sur des sprints de changement et une communication rapide. Mettez le plan à long terme de côté jusqu’à ce que vous ayez recueilli les retours d’expérience. 

Exemple : une équipe médico-pharmaceutique qui devait mettre en œuvre rapidement des changements a abordé le plan initial et sa mise en œuvre en cascade comme un « sprint » et s'est appuyée sur les retours des employés pour adapter le plan de changement et de communication au fur et à mesure, ce qui a permis une réactivité et une agilité en temps réel. 

4. Déploiements en entreprise (faible vitesse, faible incertitude) 

Pensez par exemple à la mise en place de systèmes ou à la modification de processus. Ces changements sont plus prévisibles et tirent parti des approches traditionnelles de gestion du changement, axées sur la coordination et l'harmonisation. 

Exemple : Une société de services professionnels a mis à profit une approche traditionnelle en plusieurs phases pour déployer une stratégie d'entreprise, améliorant ainsi la compréhension du changement et des attentes futures par équipe et par région. 

Comprendre la nature du changement auquel vous êtes confronté dépasse le simple exercice stratégique pour devenir un impératif de leadership. En adaptant votre approche à la nature de la transformation, vous réduisez les frictions, renforcez la confiance et augmentez vos chances de réussite. 

Quelle est la prochaine étape pour les acteurs du changement ? 

Le monde ne devient pas plus simple. L'intelligence artificielle continuera d'évoluer. Les marchés continueront de changer. Et les équipes continueront de se tourner vers leurs dirigeants pour trouver des repères dans ce chaos. 

Vous pouvez continuer à espérer une feuille de route claire et linéaire, ou bien accepter le désordre et diriger en faisant preuve d'agilité, d'empathie et d'efficacité.  

Comme l'a dit l'astronaute Sunita Williams : « La capacité d'adaptation est essentielle à la survie et à la réussite. » 

ChezUnited Minds, nous développons des outils qui aident les dirigeants à s'épanouir dans l'incertitude — non pas en dépit de celle-ci, mais grâce à elle.