Alors que je terminais récemment un appel Zoom, deux collègues m’ont demandé si j’avais le temps de les recontacter plus tard dans la journée. « Mon emploi du temps est FOU aujourd’hui, les amis. Je suis vraiment désolée », ai-je répondu avant de raccrocher. Dès que j’ai mis fin à l’appel, je me suis rendu compte que ma réponse, donnée sans y réfléchir sur le moment, aurait pu être involontairement blessante. Pour commencer, aucun de mes collègues n’était un homme. De plus, je n’aime pas utiliser le mot « fou » comme adjectif alors que n’importe quel autre mot aurait mieux traduit mon intention sans risquer d’offenser quiconque aurait pu être qualifié de « fou » à un moment donné, dans un sens péjoratif. (Comme je me le rappelle souvent, « fou » rime avec « paresseux » — ce qui signifie que je dois me forcer à trouver un meilleur adjectif.)

En réalité, le langage est un outil puissant, en particulier sur le lieu de travail. Une formulation ou un message bien choisi peut convaincre une partie prenante, mobiliser le personnel ou vendre un produit. Mais nous sommes nombreux à ne pas réaliser que les mots et expressions que nous utilisons quotidiennement recèlent souvent des significations cachées entre les lignes. Certains mots peuvent laisser entendre un préjugé envers un âge, un genre, une capacité, un niveau d'études, une classe sociale, etc. Par conséquent, l'utilisation répétée de ce type de langage peut, sans le vouloir, exclure et offenser certains publics, notamment des clients et des employés.

Expressions courantes à éviter au travail

En utilisant un langage inclusif tant dans nos communications écrites qu'orales, nous pouvons nous assurer que nos messages trouvent un écho auprès de tous les publics. Le langage inclusif évite les préjugés, l'argot ou les expressions qui discriminent certains groupes de personnes.

Le plus difficile est de prendre ses distances par rapport aux expressions et aux mots qui sont entrés dans le langage courant, mais qui trouvent leur origine dans le racisme, le colonialisme et le patriarcat.

En voici quelques exemples :

Des expressions telles que « pow-wow » pour désigner une réunion, « en bas de l'échelle hiérarchique » pour indiquer une faible priorité, « document de référence » ou « bénéficiant d'une clause d'antériorité » devraient être progressivement éliminées de notre vocabulaire, en particulier sur le lieu de travail. Pow wow, totem, tribuetanimal totem sontdes termes qui ont été empruntés aux peuples autochtones. Quant à« master », il évoque immédiatement l’esclavage — et« grandfather »(lorsqu’il désigne un héritage) est inutilement genré.

Au lieu d'utiliser ces termes familiers mais néfastes, formulez votre message de manière plus claire. Remplacez« tribu »par« communauté », « équipe »ou« groupe ». Un« document de référence »devient un« document principal» (veillez toutefois à ne pas le qualifier de « bible » non plus). Non seulement votre message sera plus clair, mais il sera également plus respectueux.

Des conseils pratiques à mettre en œuvre dès aujourd'hui

L'élaboration d'un guide linguistique inclusif destiné au lieu de travail — un document évolutif et co-créé qui répertorie les expressions à éviter ainsi que les alternatives acceptables proposées — constitue un moyen de faire évoluer une organisation vers plus d'inclusion. Les organisations peuvent le présenter comme un accord sur les méthodes de travail et demander aux employés de le prendre en compte ou de le signer dans le cadre des efforts de conformité visant à garantir que les employés comprennent l'engagement de l'entreprise en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion.

Mais l'essentiel, c'est que chacun d'entre nous a ce pouvoir : chacun peut décider dès maintenant d'adopter un langage plus inclusif — et d'avoir un impact immédiat au sein de ses équipes, dans l'ensemble de son organisation et dans la communauté au sens large. Que vous optiez pour une approche institutionnelle ou individuelle, voici cinq conseils simples à garder à l'esprit :

• Dans vos communications, privilégiez un langage simple plutôt que des expressions ou du jargon, car de nombreuses expressions idiomatiques sont propres à une culture donnée.
• Évitez d'utiliser des acronymes propres à une équipe, à une région ou à un segment lorsque vous vous adressez à un public plus large.
• Soyez attentif aux changements culturels ou aux problèmes touchant les groupes sous-représentés : cela vous aidera à rester à l'écoute des nouvelles expressions à mesure qu'elles apparaissent.
• Demandez aux personnes quels pronoms ou identifiants elles préfèrent (précisez également qu'elles peuvent choisir de ne pas s'identifier).
• Ne mentionnez des caractéristiques telles que l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, la religion, l'origine ethnique ou le handicap que lorsque cela est pertinent. (Le langage centré sur la personne met l'individu au premier plan ; chaque personne ne se résume pas à ces caractéristiques.)

Est-ce que tout le monde réussiratoujoursà bien faire les choses ? Non. La langue change et évolue avec le temps. Et il y a une certaine résistance lorsqu’il s’agit d’apprendre à éviter les mots et expressions courants mais blessants. Le plus important — et le plus conscient — est de garder à l’esprit l’impact de votre langage et d’être prêt à apprendre et à s’adapter.

Changer notre façon de communiquer au quotidien contribue grandement à faire évoluer les mentalités et à créer un lieu de travail plus inclusif — et, espérons-le, une société plus inclusive.

Pour en savoir plus :

Google, termes marketing généraux : https://all-in.withgoogle.com/

Centre national sur le handicap et le journalisme : https://ncdj.org/style-guide/#:~:text=Recommandation%20du%20NCDJ%3A%20%E2%80%9CSourds%E2%80%9D%20ou,utiliser%20ces%20termes%20pour%20se%20désigner.

Association américaine de psychologie : https://www.apa.org/about/apa/equity-diversity-inclusion/language-guidelines

Guide stylistique sur la diversité à l'intention des professionnels des médias : https://www.diversitystyleguide.com/

Société linguistique américaine : https://www.linguisticsociety.org/resource/guidelines-inclusive-language

Avec le lancement de « Pride at the Intersections », une série en trois volets, Rachel Zakariasen étend l'initiative Q+ à l'ensemble de l'organisation.

Au cours de sa carrière,Rachel Zakariasena été témoin — et a piloté — de nombreux changements. Elle a orchestré la transformation culturelle chez WebMD et Nike. Elle a supervisé des transitions dans les secteurs pharmaceutique et biotechnologique en tant que consultante chez Accenture. Elle a dirigé la communication sur le changement lors de la transformation mondiale de Medtronic, d’une valeur de 3 milliards de dollars. Et aujourd'hui, en tant que vice-présidente senior chez United Minds, qui fait partie de The Weber Shandwick Collective (TWSC), elle fournit à ses clients les stratégies de communication et d'engagement indispensables pour naviguer à travers les bouleversements mondiaux.

Mais c'est à la tête de Q+, le groupe de ressources professionnelles (BRG) de TWSC destiné aux employés LGBTQ+, que Rachel espère avoir un impact qui lui tiendra vraiment à cœur. Alors que les programmes de Q+ sont lancés tout au long du Mois des fiertés, nous l'avons rencontrée pour avoir un aperçu de sa vision.

Vous avez fait partie de groupes de ressources pour les employés (ERG) liés à la communauté LGBT tout au long de votre carrière. En quoi Q+ est-il différent ?

Outre les groupes de ressources pour les employés (BRG) proposés par notre société mère, The Weber Shandwick Collective a lancé plusieurs nouveaux BRG au cours des deux dernières années, partant du principe que les employés marginalisés et sous-représentés ont besoin d’espaces sûrs où leurs expériences occupent une place centrale. Le premier d’entre eux, NOIR, a vu le jour au lendemain du meurtre de George Floyd et a offert aux employés noirs un espace pour exprimer leurs sentiments et créer des liens.

De même, alors que plus de 300 projets de lois anti-LGBTQ+ sont actuellement proposés à travers le pays, les personnes LGBTQ+ ont besoin d’espaces sûrs où se réunir et tisser des liens. Le fait que l’agence reconnaisse cela comme l’objectif fondamental d’un groupe de référence (BRG) est quelque chose que je n’avais jamais vu auparavant, car de nombreux groupes de la Fierté se concentrent sur la sensibilisation et l’engagement des personnes extérieures à notre communauté. Outre cet objectif principal, la mission de Q+ consiste également à avoir un impact sur l’activité de l’entreprise, ce que nous faisons activement en intervenant dans les présentations commerciales, en soutenant les projets clients axés sur la communauté LGBTQ+ et en contribuant à construire une marque reconnue pour être une défenseuse et une alliée des personnes LGBTQ+.

Mais ce qui distingue vraiment l’approche de TWSC, c’est le soutien financier. Cela comprend un budget conséquent pour financer nos activités, la prise d’engagements financiers envers nos partenaires LGBTQ+ et l’octroi d’une allocation aux responsables des groupes de représentation des minorités (BRG) afin de les dédommager pour le travail supplémentaire qu’ils accomplissent. Même si nos BRG sont relativement récents, nous fonctionnons avec un niveau de maturité qui surpasse celui de nombreuses organisations pour lesquelles j’ai travaillé par le passé.

Quelle est votre vision pour Q+ ?

En un mot, c'est une question d'intersectionnalité. La communauté LGBTQ+ rassemble un éventail extrêmement large d'identités qui se recoupent et s'entrecroisent — à commencer par l'intersection entre l'orientation sexuelle et l'identité de genre. Nous nous identifions comme LGBTQ+, mais nous sommes aussi des personnes BIPOC, des immigrés, des membres de communautés religieuses, des anciens combattants, des parents, des personnes neurodivergentes, et bien plus encore. Cette intersectionnalité n'est toujours pas correctement reflétée dans la manière dont les médias représentent les membres de notre communauté. Nous voulons changer cela. L'avenir de Q+, tout comme celui de la DE&I (diversité, équité et inclusion), repose entièrement sur la manière dont nos identités qui s'entrecroisent créent des expériences différentes liées à la fois à l'oppression et aux privilèges.

Quels changements souhaitez-vous que Q+ apporte chez Weber Shandwick ?

Au sein de l’organisation comme à l’extérieur, je souhaite que nous sensibilisions les gens à la manière dont les autres perçoivent le monde. En tant que femme cisgenre à l’apparence féminine, je bénéficie de privilèges dont mon partenaire, dont l’apparence est plutôt masculine, ne dispose pas. Je peux entrer sans crainte dans des toilettes « pour femmes » sans craindre que ma présence soit remise en question ou jugée indésirable. Elle n’a pas cette garantie. Et nous bénéficions toutes les deux de bien plus de privilèges et de sécurité qu’une femme transgenre de couleur dans notre société. Il est important que les gens comprennent cela, qu’ils tissent des liens avec des personnes dont l’expérience de vie est différente de la leur et qu’ils en viennent à ressentir de l’empathie. Offrir des occasions pour que cela se produise est, selon moi, notre priorité.

En quoi votre rôle au sein de Q+ influence-t-il les conseils que vous donnez à vos clients ?

Tout dépend de la culture de l’organisation et de l’avancement de son parcours en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. À ceux qui envisagent de créer des groupes d’employés (ERG), je leur dis de ne pas s’y lancer s’ils ne sont pas prêts à les financer correctement. Pour moi, disposer d’un budget a changé la donne : ce n’est plus une question de bricolage. Pour d'autres, j'insiste sur la nécessité de créer des espaces sûrs où les gens peuvent parler de questions liées à leur expérience ou à leur identité, tant au travail qu'en dehors. Car s'ils ne le peuvent pas, et s'ils ne se sentent pas en sécurité, cela sape leur sentiment d'appartenance et leur bien-être — ce qui, à son tour, a un impact sur l'entreprise. Une organisation qui ne favorise pas l'inclusion pour tous ne gagnera pas la guerre des talents.

Quels conseils donneriez-vous aux responsables des groupes de ressources au sein des différentes organisations ?

Commencez par obtenir l'adhésion des dirigeants. S'ils ne s'impliquent pas, votre capacité à mener à bien tout changement sera limitée, tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur. Pour obtenir et maintenir leur engagement, présentez-leur les arguments économiques en faveur de votre groupe de ressources. Rappelez-leur qu’en tant que groupe de réflexion intégré, vous pouvez donner des conseils sur la formation et le perfectionnement du personnel, apporter votre expertise pour les présentations et les projets destinés aux clients, évaluer les nouvelles offres de produits et contribuer à élargir la clientèle. Cela devrait vous permettre d’obtenir le budget nécessaire pour rémunérer les intervenants, créer des programmes de qualité, investir dans le développement professionnel et renforcer la contribution des membres à la mission.

Qu'est-ce que vous aimeriez le plus que vos collègues hétérosexuels comprennent ?

Un aspect important dont on parle, lorsqu’on aborde l’expérience LGBTQ+ au travail, c’est qu’on ne fait pas son coming out une seule fois : il faut le faire encore et encore. Si vous ne vous sentez pas suffisamment en sécurité pour prendre ce risque, vous laisserez simplement les gens imaginer ce qu’ils veulent, jusqu’à ce que vous vous retrouviez à nouveau dans le placard. C’est pourquoi j’exhorte tout le monde – et pas seulement mes collègues hétérosexuels – à ne pas faire de suppositions sur l’identité des autres. Sur leur genre, leur orientation, leur origine ethnique, quoi que ce soit. Posez des questions ouvertes. Et si vous faites trop de suppositions ? Si vous commettez une erreur et que l’autre personne vous le fait remarquer ? Comprenez que le fait que vous vous sentiez mal n’est pas la responsabilité de l’autre personne. Ce sentiment de défense est un signal qui vous invite à être attentif. C’est un rappel qu’il y a là quelque chose à apprendre pour vous.

Comment les entreprises peuvent-elles soutenir au mieux leurs employés LGBTQ+ pendant le mois de la fierté — et au quotidien ?

Affichez publiquement votre soutien : adhérez aux initiatives et aux coalitions qui défendent les droits civiques des personnes LGBTQ+. Sensibilisez vos responsables et définissez clairement les comportements attendus de leur part. Créez des espaces sûrs où les personnes LGBTQ+ (et TOUS les groupes marginalisés et sous-représentés) peuvent partager leurs expériences. Assurez-vous que vos avantages sociaux, vos politiques et vos pratiques ne portent pas involontairement préjudice à vos employés LGBTQ+. Évaluez régulièrement le sentiment de vos employés LGBTQ+ — à l'aide de groupes de discussion, et pas seulement de sondages — pour savoir comment vous vous en sortez en matière de soutien. Et agissez en fonction de ce que vous apprenez.

Quelle est votre perception de la culture d'entreprise chez United Minds ?

Avant même que United Minds ne formule sa devise — « Rendre le monde des affaires plus humain » —, toutes les personnes à qui j’ai parlé lors de mes entretiens m’ont donné l’impression que cette entreprise était plus humaine. J’étais très ouverte, très détendue lors de ces entretiens. Non pas que je pensais qu’être lesbienne nuirait à mes perspectives de carrière au sein de l’entreprise, mais j’avais souvent été dans des situations où, si je parlais de ma femme, il y avait un silence gênant pendant lequel j’entendais tout le monde se dire : « Bon, ne fais pas de chichis avec ça. » Chez United Minds, littéralement personne n’a sourcillé. J’ai senti que les gens me voyaient et m’appréciaient pour tout ce que je suis : mes connaissances, mon expérience, mon approche du leadership, qui repose sur l’empathie, ma passion pour l’équité et mon engagement pour la justice. Je me suis dit : «Ce sont mes gens. »

Santé mentale. Bien-être. Inclusion. Sentiment d'appartenance.

Ce ne sont pas seulement des mots à la mode que vous avez entendus sans cesse ces deux dernières années ; ce sont de véritables enjeux que tout dirigeant devrait considérer comme prioritaires, approfondir et sur lesquels il devrait agir. Ils ont également un autre point commun : ils influent sur le sentiment de sécurité psychologique de chacun.

Vous vous demandez peut-être : « Qu'est-ce que la sécurité psychologique, au juste ? »

La sécurité psychologique, telle que définie par Timothy R. Clark, auteur de Les 4 étapes de la sécurité psychologique : définir la voie vers l'inclusion et l'innovation, est « un environnement où la vulnérabilité est valorisée, dans lequel les individus se sentent (1) inclus, (2) en sécurité pour apprendre, (3) en sécurité pour apporter leur contribution, et (4) en sécurité pour remettre en question le statu quo — tout cela sans craindre d’être embarrassés, marginalisés ou punis d’une manière ou d’une autre ».

Des études indépendantes récentes menées parUnited Minds,McKinseyetAccenturevont toutes dans le même sens :la sécurité psychologique est aujourd’hui un pilier essentiel des organisations performantes. Par exemple, dans le cadre des recherches menées par United Minds, nous avons découvert qu’au moins six des dix principaux facteurs que les personnes associent à l’obtention d’un « traitement équitable » de la part de leur employeur dans un environnement de travail qui reste volatile, incertain, complexe et ambigu sont liés au sentiment de sécurité psychologique. Ceux-ci sont présentés ci-dessous :

1. Sécurité de l'emploi

2. Un environnement de travail positif

3. Des pairs dignes de confiance

4. Salaire et avantages sociaux compétitifs

5. Les ressources pour réussir

6. Capacité à réussir en toute impartialité

7. Soutien au bien-être

8. Traitement équitable

9. Des dirigeants motivants et encourageants

10. Équilibre entre vie professionnelle et vie privée

De plus, ces études soulignent également que la création d'un environnement psychologiquement sûr commence par le fait que les dirigeants donnent l'exemple des comportements qu'ils souhaitent voir adopter.

Mais s'agit-il simplement d'adopterces comportements, ou les dirigeants doivent-ils aussi les ressentir ?

En bref, non et oui. Amy Edmondson, reconnue universellement comme la spécialiste de la sécurité psychologique (elle a d’ailleurs inventé ce terme dans les années 90), et Richard Boyatzis, pionnier dans le domaine du leadership émotionnellement intelligent,exhortent les dirigeants à prendre conscience de leurs propres besoins et à y répondre en priorité, afin de pouvoir se concentrer sur un leadership empathique dans un environnement de plus en plus stressant. Boyatzis a fait remarquer que « nous ne pouvons pas avoir une influence positive sur les autres… à moins de nous sentir nous-mêmes inspirés et soutenus », ce à quoi Edmondson ajoute : « En tant que dirigeant, si vous ne donnez pas l’exemple en adoptant des comportements durables – prendre soin de vous, dormir suffisamment, faire les pauses nécessaires –, vous rendez alors très difficile pour les autres de faire de même. »

Il est important de noter que l'authenticité est ici essentielle ; il ne suffit pas de dire les « bonnes » choses devant ses employés. Sachant que la vulnérabilité et l'empathie ne viennent pas naturellement à tous les dirigeants dans le milieu professionnel, il s'agit là d'un domaine dans lequel certains dirigeants devront peut-être s'entraîner non seulement à adopter ces comportements, mais aussi à les incarner.

Et alors… ? Devriez-vous commencer à prendre des jours de congé pour votre bien-être mental, à finir votre journée à une heure raisonnable et à avoir des conversations plus sincères et plus humaines au travail ?

Franchement ? Oui ! Enfin, si vous voulez que votre entreprise réussisse, bien sûr.

De nombreuses études mentionnées précédemment montrent que la sécurité psychologique n'est pas seulement bénéfique pour l'entreprise, elle est indispensable. Les organisations où la sécurité psychologique est élevée enregistrent une baisse significative du taux de rotation du personnel, ainsi qu'une augmentation de l'engagement, de la productivité et de l'innovation. Elles bénéficient également d'un meilleur niveau de préparation des compétences et d'une plus grande probabilité que les employés mettent en pratique au travail les compétences qu'ils viennent d'acquérir.

Ces changements ne se font pas du jour au lendemain, et ils sont pratiquement impossibles à mettre en œuvre avec des dirigeants qui se sentent épuisés, surchargés de travail et sous-estimés. Une culture d'excellence commence par un environnement psychologiquement sûr. Un environnement psychologiquement sûr repose sur des dirigeants qui sont véritablement solidaires, motivants et transparents. Et pour être un dirigeant qui soutient la santé mentale et l'épanouissement professionnel des autres, vous devez vous-même commencer par vous trouver dans un état de bien-être physique et mental.

Comment savoir si vousvous sentez en sécurité sur le plan psychologique au travail ?

À partir de notre enquête comparative « United Minds » sur l'expérience des employés dans l'environnement de travail actuel, six questions clés peuvent être identifiées pour évaluer la sécurité psychologique au sein d'une organisation. Avant de vous pencher sur votre équipe, vous pouvez utiliser ces questions pour vous évaluer vous-même. Passez en revue les questions ci-dessous une par une et réfléchissez à votre degré d’accord ou de désaccord avec chacune d’entre elles par rapport à ce que vous ressentez au sein de votre organisation ; pas seulement l’équipe que vous dirigez, mais aussi l’équipe de dirigeants dont vous faites partie, ainsi que l’organisation dans son ensemble. Si vous pouvez répondre positivement à la majorité de ces questions, cela signifie que vous ressentez un fort sentiment de sécurité psychologique au sein de votre organisation.

1. Je me sens en confiance pour prendre les risques nécessaires à ma réussite.

2. Mes collègues m'aident quand j'en ai besoin.

3. Les personnes avec lesquelles je travaille sont dignes de confiance.

4. L'avis de chaque employé est pris en compte.

5. Je me sens accepté(e) tel(le) que je suis.

6. Je suis capable de participer et d'exprimer mon point de vue.

Une fois encore, la sécurité psychologique est une condition fondamentale pour la réussite de toute organisation, et elle commence par les dirigeants. Ces derniers ne peuvent pas créer un environnement psychologiquement sûr s’ils ne se sentent pas eux-mêmes en sécurité. Si vous constatez que vous ne vous sentez pas en sécurité au sein de votre organisation, il est temps d'en examiner les raisons et de prendre les mesures nécessaires pour y parvenir ; une fois cet objectif atteint, évaluez la sécurité psychologique de votre organisation, identifiez les domaines sur lesquels vous pouvez agir en tant que dirigeant, et commencez à instaurer davantage de sécurité psychologique pour votre équipe.

Le marché de l'emploi est en pleine effervescence, et lerapport sur le marché du travail américaindu 1er juin confirme qu'il y a toujours plus de 11 millions de postes vacants. Cela signifie que les employés sont toujours en position de force pour exiger davantage de leurs employeurs actuels et potentiels. Mais comme sur d'autres marchés, ce qui monte finit souvent par redescendre. Face à la perspective d'un ralentissement, voire d'un recul de la croissance économique, les entreprises s'attellent à élaborer des scénarios en prévision d'une période de croissance plus modérée. Une partie de cette planification devrait inclure une stratégie adaptée à un marchédu travail en récession.

Même si cet article ne vise pas à définir théoriquement ce qu'est un marché baissier de l'emploi, nous en connaissons les indicateurs : une baisse constante du nombre d'offres d'emploi, une hausse du chômage et, pour les responsables du recrutement, une plus grande facilité à trouver les meilleurs candidats et à négocier avec eux.

Warren Buffett a déclaré dans une phrase restée célèbre qu’à Berkshire Hathaway, « nous essayons simplement d’être prudents quand les autres sont avides, et d’être avides seulement quand les autres sont prudents ». Un marché des talents en perte de vitesse offre aux entreprises l’occasion d’être avides en investissant avant le prochain marché haussier, afin d’être bien placées pour remporter la prochaine guerre des talents.

Pour vous aider à vous assurer que votre entreprise est fin prête, voici trois façons de préparer (et de mettre en œuvre) une stratégie de gestion des talents adaptée à un marché baissier.

1. Investir dans la valeur

Face à un marché des talents en surchauffe, les employeurs ont de plus en plus de mal à adopter une approche stratégique. L'urgence de recruter de nouveaux talents laisse moins de temps pour mener à bien les vérifications nécessaires, ce qui entraîne des regrets lorsque l'on se rend compte qu'un « candidat prometteur » ne possède pas les compétences promises auxquelles l'employeur s'attendait. Et en matière de fidélisation des talents, se concentrer sur la mise en place rapide de nouveaux avantages et récompenses peut s'apparenter à un jeu de « tape-la-taupe » : des décisions sont prises à la hâte pour réagir aux initiatives et contre-initiatives des concurrents. Parfois, ces décisions apportent une valeur ajoutée considérable, mais souvent, elles négligent le fait que la rémunération et les avantages sociaux ne constituent qu'une pièce parmi d'autres dans la mosaïque plus large de l'expérience professionnelle souhaitée par l'employé.

La stratégie consiste à faire des choix, et deux d'entre eux se démarquent :

1. Identifiez les segments de personnel qui sont essentiels pour préserver l'avantage concurrentiel et stimuler la croissance une fois la récession économique passée.Si les talents dans les domaines de la direction et de la gestion sont généralement au centre de l'attention sur les marchés où la demande de talents est forte, c'est le moment pour d'autres secteurs de l'entreprise de se mettre en valeur. Pour les entreprises dotées de chaînes d'approvisionnement complexes, cela signifie renforcer ces capacités de bout en bout avec les meilleurs talents. Pour les entreprises qui travaillent en étroite collaboration avec leurs clients ou consommateurs, l'équipe de première ligne doit être soutenue et renforcée pendant la récession. C'est également l'occasion de s'assurer que les équipes juniors sont composées des meilleurs éléments et des plus brillants.
2. Identifiez les grands paris différenciés qui créent de la valeur à long terme pour les employés.En d’autres termes, cessez de courir après vos concurrents et réfléchissez à des moyens de créer uneexpérience employédurablement valorisante au sein de votre propre organisation. C’est un défi bien plus ardu, car cela implique de réfléchir à la manière de motiver et de valoriser les employés, de leur proposer un travail faisant appel à la résolution créative de problèmes et de créer une culture où chacun peut s’épanouir et apporter sa contribution. Procédez étape par étape, en commençant par mettre en place une équipe interfonctionnelle impliquant l'ensemble de l'entreprise et les RH afin d'obtenir une vision plus globale de la qualité de l'expérience employé. Cela peut se faire grâce à une collecte approfondie de données qualitatives et quantitatives, suivie de l'identification des points faibles perçus par les employés et des solutions potentielles.

En ciblant les talents les plus précieux pour votre entreprise à long terme et en renforçant leur expérience, il sera beaucoup plus facile de favoriser leur développement à l'avenir.

2. Donner la priorité à la diversité

La diversité est source d’innovation et de réussite — et de nombreuses entreprises ont pris du retard sur le marché du travail actuel. Mais celles qui n’ont pas encore mis en place une stratégie solide en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DE&I) ont l’occasion de le faire en période de ralentissement économique. Cela implique d’investir dans les éléments structurels qui favorisent à la fois le recrutement et la fidélisation d’un personnel diversifié.

Commencez par demander :

• Avons-nous bien compris en quoi la diversité contribuera à faire progresser la vision et la mission à long terme de notre entreprise ?Par exemple, quels types de diversité, et dans quelles fonctions et quels rôles, nous permettront d'aller de l'avant, compte tenu de la clientèle que nous servons et des marchés sur lesquels nous opérons ? En veillant à ce que les objectifs de l'entreprise et ceux en matière de diversité soient en adéquation, nous insufflons authenticité et détermination à nos efforts en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion (DE&I).
• Les candidats issus de la diversité ont-ils toutes les chances de réussir une fois qu'ils ont été recrutés ?De nombreuses entreprises parviennent à recruter des talents issus de la diversité. Mais lorsqu'elles y parviennent, elles les perdent au bout d'un ou deux ans, car elles n'ont pas mis en place les structures et les réseaux nécessaires pour soutenir leur développement professionnel et leur mobilité.
• Intégrons-nous véritablement l'inclusion dans notre culture, au-delà des simples apparences ?Les programmes de formation en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I), les groupes de ressources d'entreprise (BRG) et les forums favorisant un dialogue ouvert et sincère constituent tous d'excellents outils pour promouvoir l'inclusion. Cependant, ces initiatives risquent de rester sans effet si elles ne s'inscrivent pas étroitement dans une stratégie culturelle globale. Par exemple, si la stratégie culturelle globale vise à soutenir l'innovation, comment les programmes DE&I peuvent-ils s'y inscrire ? Peut-être grâce à des programmes de formation DE&I axés sur l'enseignement de l'innovation sous l'angle de l'inclusion, ou à des BRG chargés, dans le cadre de leur charte, d'aider à identifier de nouvelles innovations pour les clients.

Miser sur la diversité, l'équité et l'inclusion n'est pas seulement une stratégie à long terme : cela peut aussi produire des résultats immédiats. Qu'il s'agisse d'améliorer la satisfaction globale des employés ou de fidéliser les meilleurs talents, les dirigeants ne peuvent pas se permettre de passer à côté.

3. Prendre des risques

Il peut sembler contre-intuitif de prendre des risques dans un marché baissier, mais certains risques sont plus faciles à gérer et plus fructueux lorsque les entreprises ont le temps de reprendre leur souffle. C'est notamment le moment idéal pour tester de nouvelles approches en matière d'expérience employé et de culture d'entreprise.

En voici quelques exemples :

• Existe-t-il un programme de rotation des postes qui pourrait apporter une valeur ajoutée considérable aux employés et à l'entreprise, mais qui risquerait d'être trop perturbateur alors que les employés sont déjà débordés ?Une période de ralentissement économique est le moment idéal pour tester de nouveaux modèles, notamment la création d'un « marché » plus axé sur la technologie pour les postes transversaux.
• L'entreprise est-elle confrontée à un angle mort culturel susceptible de nuire à sa compétitivité dans les années à venir ?Pour de nombreuses entreprises, cet angle mort réside dans une culture du consensus et des responsabilités décisionnelles floues. La période de baisse des marchés est le moment idéal pour prendre position, clarifier les règles du jeu et collaborer avec vos collaborateurs afin d'élaborer et de mettre en place un nouveau guide des méthodes de travail pour l'entreprise.
• Vos employés sont-ils épuisés par un trop grand nombre de réunions ?Mettez en place des politiques et des pratiques visant à alléger la charge liée aux réunions — qu'il s'agisse de communiquer les ordres du jour à l'avance, de demander la lecture préalable de documents ou de limiter le nombre de participants. Certaines mesures ne fonctionneront peut-être pas exactement comme prévu au début, mais vos employés (et vos résultats financiers) vous en seront reconnaissants à long terme.

Une bonne façon de commencer consiste à mettre en place un groupe de travail dédié à l’innovation en matière de culture et d’expérience. Assurez-vous que cette équipe bénéficie du soutien d’un responsable de haut niveau déterminé à passer à l’action, et établissez une charte d’équipe axée sur le développement et la mise en œuvre de projets pilotes. Et ne vous contentez pas de fixer des objectifs chiffrés en termes de succès : ajoutez-y un « objectif d’échec » afin de garantir que les collaborateurs repoussent les limites et apprennent au fur et à mesure.

Certains dirigeants redoutent les marchés baissiers, mais ceux-ci offrent des occasions uniques d’investir dans ce qui a véritablement de la valeur. C’est l’occasion de prendre des risques calculés et de jeter les bases d’une réussite à long terme. Le moment est venu de mettre en pratique les enseignements tirés des investisseurs et des chefs d’entreprise qui ont réussi, et de les appliquer à votre atout le plus précieux : vos collaborateurs.

Ces dix-huit derniers mois ont été marqués par des changements incessants — bien plus que ce que la plupart d’entre nous peuvent réellement assimiler. Et plus la pandémie de COVID-19 se prolonge, plus elle engendre d’incertitudes.

Les êtres humains sont programmés pour réagir à de courtes périodes de stress en adoptant un comportement de « combat ou fuite », mais ils ont plus de mal à supporter les menaces persistantes et les informations contradictoires. Et cela a des conséquences néfastes. Dans unrécent sondagemené auprès de consommateurs et de travailleurs aux États-Unis (réalisé en partenariat avec KRC Research), nous avons découvert que :

· 58 % s'inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être

· 56 % estiment que le roulement du personnel est un problème sur leur lieu de travail

· 49 % souffrent d'épuisement professionnel

Les répercussions physiques, mentales et émotionnelles de la COVID-19 sont généralisées et durables. Pour les employeurs, cette réalité cruciale ne peut être ignorée.

Et maintenant ?

Au-delà de la responsabilité qui incombe à toute organisation de protéger son personnel, plusieurs raisons stratégiques justifient que les employeurs se préoccupent de la santé physique et mentale de leurs employés. Selon une enquête réalisée parWest Monroe Partners, le recrutement et la fidélisation ont été identifiés comme la principale menace pour 49 % des dirigeants — et pour cause : comme le rapporteTLNT, les coûts de remplacement varient de 30 % du salaire pour les employés débutants à 400 % du salaire pour les cadres supérieurs. De plus, avec l'augmentation des cas de COVID-19 et l'émergence de nouveaux variants, les entreprises qui cherchent à faire revenir leurs employés sur leur lieu de travail sont également confrontées à un risque accru d'infection, ce qui peut ralentir, voire paralyser la productivité.

Trois façons de favoriser un environnement de travail sain

Aujourd'hui plus que jamais, il est essentiel de créer un environnement de travail sain pour le bien-être général des employés — et cela demande des efforts.

Les employeurs peuvent commencer par se concentrer sur ces trois points :

1.Normaliser le débat sur la santé mentale.Tout au long de la pandémie, les dirigeants ont fait preuve d’une empathie et d’une transparence accrues. Et cela porte ses fruits. Un précédent sondage de KRC Research auprès d'employés basés aux États-Unis a révélé que 57 % d'entre eux se sentent plus proches de leurs dirigeants et de leur entreprise, malgré la distance physique qui les sépare souvent. Donner la priorité à la santé mentale et physique est l'occasion pour les dirigeants de créer un lien authentique avec leurs collaborateurs, à la fois en reconnaissant leurs propres sentiments et en créant un espace permettant aux autres de s'épanouir pleinement au travail. Certaines organisations y parviennent en introduisant et en encourageant la méditation et la pleine conscience. Par exemple, commencez chaque réunion par une brève pause. Demandez à chacun d’écrire ce qui lui passe par la tête afin de se vider l’esprit avant de se recentrer sur le moment présent. Et commencez la réunion par un « point sur la situation » avant de vous plonger directement dans le vif du sujet.

2.Faire passer la formation des cadres et des dirigeants à un niveau supérieur.Des études montrent quele supérieur hiérarchique direct d’un employéest sans doute celui qui influence le plus son expérience professionnelle. Mais au-delà des fonctions traditionnelles de « manager », les dirigeants et les cadres ont besoin d’une meilleure formation pour détecter les difficultés rencontrées par les employés et les aider à y remédier. Non pas en endossant le rôle de thérapeute, mais en étant capables de percevoir réellement quand un employé est en difficulté et de l’orienter vers les ressources appropriées.

Il est également important de garder à l’esprit que les dirigeants et les responsables sont eux aussi des êtres humains — et qu’ils vivent souvent les mêmes difficultés que leurs collaborateurs, tout en devant les soutenir. Pour la santé et le bien-être de tous, il est essentiel que les responsables et les dirigeants prennent également soin d’eux-mêmes.

3.Innover et tester — rapidement. S'engagerconcrètementdans le domaine dela santé mentale et du bien-êtreconstitueun terrain inconnu pour de nombreuses entreprises — et il n'existe pas de feuille de route pour s'y retrouver. Les dirigeants doivent adopter une approche plus ouverte et tester de nombreuses initiatives pour voir ce qui fonctionne. Tirez rapidement les leçons de ce qui marche et de ce qui ne marche pas, et n'oubliez pas de partager vos expériences !

En fin de compte, mettre l’accent sur l’amélioration de la santé mentale et physique et du bien-être ne doit pas se limiter à offrir des avantages. Il s’agit avant tout d’aligner véritablement les programmes et les systèmes sur les besoins exprimés par les employés. Par exemple, en prenant le temps de les écouter activement lors de séances dédiées, d’enquêtes et de permanences ouvertes à tous. Il s’agit également de créer davantage d’espace grâce à des normes organisationnelles qui protègent les personnes, telles que les vendredis sans réunion, le blocage des e-mails en dehors des heures de travail, voire les jours de congé pour raisons de santé mentale. Il faut respecter les employés qui ont besoin de travailler en dehors des normes en raison d’exigences personnelles. Plus largement, lorsque cela est possible, il peut être bénéfique de faciliter le changement au sein de l’organisation, qu’il s’agisse de détachements de courte durée, de missions spéciales, de plans de carrière ou de changements de poste à temps plein.

L'essentiel est de comprendre que les employés ne sont pas une ressource prévisible et limitée : ce sont des êtres humains. Et pour être en bonne santé, il faut avoir un esprit, un corps et une âme sains.

Il est également important de prendre conscience que nous vivons ce que nous appelons «la Grande Attente» — la certitude que l'incertitude va perdurer. Et que le contexte actuel, en constante évolution, n'est pas viable pour la plupart des gens, et encore moins propice à l'épanouissement professionnel.

En partenariat avec United Minds et Weber Shandwick, KRC Research a mené une série de neuf enquêtes nationales auprès d'Américains âgés de 18 ans et plus. La première enquête a été réalisée entre le 4 et le 6 mars 2020, après le premier décès lié au coronavirus aux États-Unis. La dernière enquête en date a été menée entre le 23 et le 26 août 2021. Chaque enquête a été menée en ligne auprès d'un échantillon de 1 000 à 1 500 personnes, pondéré démographiquement pour refléter la population adulte américaine selon les données du recensement américain. Toutes les enquêtes portent sur deux publics clés : les consommateurs et les travailleurs américains.

Par Alex Plavin, associé principal, et Morgan Galbraith, directeur

Alors que la pandémie de COVID-19 se poursuit — avec, plus récemment, une recrudescence des obligations vaccinales —, voici ce que les entreprises doivent savoir concernant la mise en œuvre de politiques sur le lieu de travail et la communication avec leur personnel.

L'autorisation récente par la FDAdu vaccin contre la COVID-19 de Pfizer, conjuguée à la propagation croissantedu variant Delta, pousse les entreprises à revoir leurs politiques de vaccination — et ce, dans l'urgence. Des multinationales telles que Disney, Walmart et Tyson Foods ont été parmi les premières à mettre en place des mesures incitatives pour leurs employés et à exiger une preuve de vaccination.

Selon la Society for Human Resource Management, les employés de Disney doivent présenter une preuve de vaccination avant de retourner au bureau. De même,Walmartoffre une prime de 150 dollars à ceux qui se font vacciner, tandis queTyson Foodspropose une prime de 200 dollars à ses employés en première ligne et exigera la vaccination de son personnel syndiqué et de ses nouvelles recrues.

Alors que de plus en plus d'entreprises commencent à rendre la vaccination obligatoire pour leurs employés, il convient d'accorder une attention particulière à la manière dont ces changements de politique sont communiqués et mis en œuvre. Les organisations doivent également se préparer à des réactions vives et variées de la part de leurs employés. En effet, un récent sondageGallupa révélé que deux tiers des employés américains sont soit très favorables (36 %) soit très opposés (29 %) à l'obligation vaccinale.

Cependant, certains éléments indiquent que l'opinion des employés évolue en faveur d'un soutien accru, puisque cette même étude a révélé que 52 % des employés y sont favorables, 38 % s'y opposent et 10 % restent neutres.

Face à ce genre de réactions très contrastées, toute entreprise qui envisage de mettre en place une politique de vaccination obligatoire doit se préparer à faire face à la réticence et à la résistance à la vaccination, et à répondre aux questions les plus pressantes de ses employés.

Cinq points à prendre en compte pour communiquer sur l'obligation vaccinale

Tout au long de la pandémie, nous avons continué à accompagner nos clients dans leurs communications relatives au retour au bureau et à la vaccination. En ce qui concerne la communication sur l'obligation vaccinale, nous avons identifié cinq éléments clés à prendre en compte :

N° 1 : Soyez franc et sûr de vous dans votre décision, sans vous excuser.

Toutes les communications doivent être simples et transparentes. Il faut indiquer très clairement ce que l'entreprise impose, quand et comment — non seulement en ce qui concerne la politique de vaccination obligatoire, mais aussi les autres mesures toujours en vigueur et les nouvelles exigences qui la soutiennent. Cela peut notamment porter sur la manière de prouver sa vaccination, de demander des dérogations légitimes et sur les conséquences en cas de non-respect de la nouvelle politique.

Même si vous ne devez pas vous excuser pour votre décision, il est important de faire preuve d'empathie et de reconnaître que les employés peuvent réagir de différentes manières. Et bien que l'entreprise respecte ces divergences d'opinion, elle a la responsabilité de donner la priorité à la sécurité de son personnel, et la vaccination s'est avérée être la mesure de protection la plus efficace.

N° 2 : Mettre en avant les valeurs de l'entreprise dans les messages et les communications.

La raison d'êtred'une entreprise définit sa raison d'être ; sesvaleursguident les principes sur lesquels repose son activité. Ces deux éléments doivent guider toutes les décisions importantes, y compris la manière dont vous réagissez à la pandémie et les mesures qui en découlent.

Vos communications doivent toujours faire écho à la raison d'être et aux valeurs de votre entreprise. Elles permettent de rappelerpourquoi l'organisationmet en œuvre ces nouvelles politiques : pour tenir la promesse faite à ses employés, à ses clients et aux communautés. C'est un moment crucial pour vos employés et les autres parties prenantes, qui peuvent ainsi voir vos valeurs mises en pratique.

N° 3 : Fournir aux responsables les informations pertinentes au moment opportun.

En matière d'informations sur les vaccins, les employés ne font confiance qu'à quelques sources : des organismes fiables tels que le CDC, l'OMS et le HHS, des personnalités telles quele Dr Anthony Fauci, leurs médecins traitants qui connaissent leurs antécédents médicaux, des responsables locaux dignes de confiance et des « personnes comme eux » qui se sont fait vacciner. En effet, les gens sont plus enclins à passer à l'action si« vous avez parlé à votre voisin, à un collègue, à un cousin ou à un partenaire de golf du fait que vous l'avez fait ».

Au sein d'une organisation, les cadres et les responsables d'équipe constituent le principal canal de communication avec les employés. Ils doivent disposer des informations nécessaires pour soutenir toute nouvelle politique, notamment pour savoir comment aborder la désinformation et répondre aux questions et aux préoccupations.

En tant qu'employeur, cela signifie :

• Aller au-delà des simples notes de service et donner aux responsables les moyens de gérer les questions délicates et de naviguer dans la dynamique de leur équipe lorsque l'entreprise met en place une nouvelle politique.
• Les informer suffisamment à l'avance, avant que l'annonce ne soit diffusée à l'ensemble du personnel, afin qu'ils puissent se familiariser avec les documents fournis, avoir l'occasion de poser des questions et même prendre le temps de gérer leur propre réaction face à cette nouvelle.
• Il faut leur rappeler de ne pas faire de promesses qu’ils ne peuvent pas tenir ; ils doivent s’appuyer sur les ressources de communication internes et ne pas hésiter à dire « Je ne sais pas, mais je vais me renseigner » s’ils ne sont pas en mesure de répondre à une question.
• Encourager les responsables à maintenir des canaux de communication bidirectionnels. Cela peut se faire en fixant des horaires de permanence ou en invitant les employés à engager un dialogue ouvert et à faire part de leurs commentaires.
• Encourageztousles responsables à faire preuve d'attention et d'empathie. Les employés sont aussi des êtres humains. N'oubliez pas que nous traversons une période difficile et que nous faisons tous de notre mieux avec les informations dont nous disposons.

N° 4 : Abordez le sujet qui fâche : quelles sont les conséquences du non-respect de la politique de l'entreprise ?

Certains employés ne seront pas d'accord avec une décision ou une politique, et beaucoup pourraient même être mécontents de la décision d'imposer la vaccination. Dans vos communications, respectez ouvertement les différentes réactions que les employés pourraient avoir et indiquez même clairement que vous savez que tous les employés ne souhaiteront pas suivre ces directives, mais qu'ils comprennent qu'elles ont été mises en place pour contribuer à garantir la sécurité sur le lieu de travail.

L'important est d'être clair sur les conséquences du non-respect de cette politique. Cela peut aller du licenciement immédiat à la mise en congé, ou à d'autres mesures. Et même s'il faut reconnaître qu'il y aura quelques exceptions particulières, celles-ci resteront véritablementdes exceptions.La procédure de demande de dérogation doit être clairement définie.

Gardez à l'esprit que les raisons pour lesquelles certaines personnes hésitent à se faire vacciner sont nombreuses, mais qu'un soutien supplémentaire — faciliter l'accès aux vaccins et aux tests, et diffuser des informations fiables — peut s'avérer utile pour celles et ceux qui envisagent de se faire vacciner. Il est également essentiel de comprendre les raisons de cette réticence à la vaccination et leurs variations d'un employé à l'autre pour répondre aux préoccupations. En saisissant les liens entre la santé et l'équité raciale, vous pouvez vous assurer que la diversité, l'équité et l'inclusion sont intégrées dans vos politiques et vos communications.

N° 5 : Continuez à être à l'écoute de vos employés et à établir des canaux de communication bidirectionnels.

Tout au long de l'année 2020, les dirigeants et les organisations ont su faire preuve d'une grande capacité d'écoute et ont su rester à l'écoute du sentiment des employés. Cette approche devrait être intégrée dans toutes les interactions futures avec les employés, quel que soit le contexte interne ou externe.

Même si cette directive est contraignante et ne peut faire l'objet d'aucune discussion, les dirigeants et les responsables de la communication doivent instaurer une culture ouverte et inclusive qui encourage le dialogue et tient compte des retours des employés. Si l'entreprise ne peut modifier cette directive, elle doit néanmoins continuer à renforcer la confiance de ses employés en leur montrant qu'elle prend leurs préoccupations au sérieux et qu'elle est disposée à faire preuve de souplesse dans d'autres domaines.

Vous hésitez encore à rendre la vaccination obligatoire ?

Pour les entreprises qui hésitent encore à se prononcer sur l'obligation vaccinale ou à mettre en place de nouvelles politiques d'entreprise, téléchargezl'étude « Plan VX »de Weber Shandwick, qui fournit des informations supplémentaires et des éléments de réflexion pour communiquer avec les employés sur ce sujet crucial.

Aucun plan n'est infaillible, mais nous espérons que ces bonnes pratiques et recommandations encourageront les entreprises et leurs dirigeants à répondre aux préoccupations des employés et à franchir les étapes suivantes pour affronter de front le changement et l'incertitude. Même si nous traversons sans aucun doute une période sans précédent, les organisations ont à la fois la possibilité et la responsabilité de dialoguer avec leurs employés de manière réfléchie et régulière.

Pour beaucoup, ce mois de la Fierté a été particulièrement festif, coïncidant avec la réouverture de nos communautés à mesure que de plus en plus de personnes se font vacciner. Après une année de débats mondiaux sur la justice sociale qui ont mis en lumière les expériences des communautés marginalisées — notamment celles des personnes LGBTQ+ —, on ressent un élan et des progrès dans la lutte contre les inégalités.

Dans le même temps, nous savons que nous n’en sommes qu’au début du chemin vers la justice sociale. Cela n’est nulle part plus évident que sur le lieu de travail. Uneétude récente menée par notre équipe United Mindssur la perception qu’ont les employés des initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DE&I) a permis d’identifier les facteurs qui favorisent — ou entravent — l’expérience des employés LGBTQ+.

Ces cinq points clés devraient être pris en compte par tous les employeurs qui souhaitent reconnaître les besoins de leurs collaborateurs LGBTQ+ et prendre des mesures pour créer un meilleur environnement de travail, non seulement pour eux, mais aussi pour l'ensemble de leur organisation.

1.Il est important pour les employés LGBTQ+ de faire partie d’une organisation diversifiée, équitable et inclusive.Les employésLGBTQ+sont plus enclins à reconnaître qu’une organisation diversifiée, équitable et inclusive améliore la réputation auprès des clients, la capacité à attirer des talents de haut niveau et, en fin de compte, les résultats financiers de l’entreprise. De plus, les employés LGBTQ+ sont 34 % plus nombreux que la moyenne à indiquer qu’il est important pour eux de travailler pour une entreprise qui valorise la diversité.

2.Les employés LGBTQ+ ont une perception moins favorable de leur environnement de travail. Unemployé LGBTQ+ sur quatre ne pense pas que les membres de son organisation se traitent mutuellement avec respect, et un sur trois estime que son organisation n’offre pas à tous les employés un traitement équitable, un accès égal, une rémunération juste, des opportunités et des perspectives d’évolution. Moins de la moitié des employés LGBTQ+ sont fermement convaincus que leur organisation a la capacité d'attirer, de développer et de retenir des talents diversifiés. Ces perceptions sont inférieures de 50 % ou plus à la référence. De plus, la principale chose que les employés LGBTQ+ souhaitent voir s'améliorer dans leur entreprise est sa culture — un chiffre deux fois plus élevé que la référence.

3.Les employés LGBTQ+ sont bien plus susceptibles d’avoir subi un traitement injuste au travail. Plusde quatre employés LGBTQ+ sur dix déclarent avoir subi un traitement injuste, notamment des microagressions, de la discrimination et du harcèlement au travail. Un tiers des employés LGBTQ+ ont subi une microagression, tandis que près d'un sur trois a été victime de discrimination ou de harcèlement. Les employés LGBTQ+ ayant subi un traitement injuste sont quatre fois plus susceptibles d'en attribuer la cause à leur orientation sexuelle. Un employé LGBTQ+ est également beaucoup plus susceptible d'avoir subi plusieurs types de traitements injustes que la moyenne.

4.La confiance envers les services des ressources humaines est nettement plus faible chez les employés LGBTQ+. Unemployé LGBTQ+ sur trois n'ose pas s'adresser aux ressources humaines pour signaler des cas de discrimination, de harcèlement ou d'incivilité. La moitié des employés LGBTQ+ ne pense pas que les ressources humaines traiteront ces situations avec rapidité et efficacité — soit une augmentation de 33 % par rapport à la moyenne de référence.

5.Les employés LGBTQ+ sont plus susceptibles de quitter leur emploi.Cela n’estpeut-êtrepas surprenant, compte tenu de leur perception moins favorable de leur environnement de travail, du fait qu’ils sont plus souvent victimes de traitements injustes et de leur plus grande désillusion vis-à-vis des institutions mises en place pour les protéger : seule la moitié des employés LGBTQ+ se dit très satisfaite de son emploi actuel. Près d’un quart de plus d’employés LGBTQ+ envisagent également de quitter leur entreprise au cours de l’année à venir par rapport à la moyenne de référence.

Dans l'ensemble, ces données dressent un tableau sombre pour les employés LGBTQ+ et les entreprises qui souhaitent les fidéliser. Mais il existe également des possibilités de réaliser des progrès significatifs pour inverser ces tendances inquiétantes. Par exemple, notre étude montre que les employés LGBTQ+ sont plus enclins à apprécier l'environnement de leur lieu de travail actuel et à valoriser la flexibilité offerte que la moyenne de référence. En ce qui concerne les domaines à améliorer, au-delà de l'amélioration de la culture d'entreprise, les employés LGBTQ+ indiquent souhaiter voir un engagement plus fort de la part de leur organisation en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I), ainsi que des améliorations dans les domaines de la communication et de la collaboration.

Et c'est maintenant qu'il faut agir. Alors que le mois de la Fierté touche à sa fin, le travail doit se poursuivre. Alors que les entreprises cherchent à faire revenir leurs employés au bureau — et sont confrontées à la « Grande Démission » —, il est plus urgent que jamais de redéfinir la culture d'entreprise et l'expérience des employés, et cela offre de nouvelles opportunités. En agissant immédiatement et en s'engageant à long terme pour faire progresser la diversité, l'équité et l'inclusion (DE&I), les employeurs peuvent favoriser un environnement plus inclusif où les employés LGBTQ+ — et tous les autres — peuvent s'épanouir. Ce faisant, ils se donneront les moyens d'attirer et de retenir les meilleurs talents, et d'améliorer leurs relations avec leurs clients et leurs communautés.

Par Kate Williams, consultante, et Claire Jones, vice-présidente principale

La pandémie mondiale de COVID-19 a peut-être mis « en pause » un certain nombre d’activités commerciales, mais la réaffectation des employés à de nouvelles fonctions se poursuit, de nombreuses entreprises ayant adopté le télétravail et encourageant ceux qui en ont la possibilité à travailler à distance. Comment les employeurs peuvent-ils repenser et formaliser la manière dont ils gèrent l'intégration des nouveaux arrivants dans cette « nouvelle normalité », afin que les personnes qui rejoignent leur organisation à distance se sentent les bienvenues et puissent rapidement devenir efficaces, sans disposer de l'environnement et de l'infrastructure habituels ?

Qu'ils arrivent d'une nouvelle entreprise ou qu'ils changent de poste au sein de leur entreprise actuelle pour s'adapter à l'évolution des besoins, les nouveaux arrivants souhaitent faire bonne impression, être immédiatement opérationnels et prouver leur valeur. Les responsables hiérarchiques veulent montrer au nouveau membre de l'équipe qu'il a fait le bon choix, l'aider à s'orienter au sein de l'organisation ou dans ses nouvelles fonctions, et lui donner le sentiment d'être bien accueilli, à l'aise et prêt à apporter sa contribution.

L'intégration d'un nouvel employé est cruciale : elle donne le ton pour l'ensemble de son expérience au sein de l'entreprise, elle est essentielle pour nouer de nouvelles relations et créer des liens, et c'est le moment le plus crucial pour susciter l'adhésion et garantir l'alignement sur la vision, les valeurs et la culture de l'entreprise.

Comment les responsables des personnes pouvant passer à un environnement de travail virtuel peuvent-ils réussir l'intégration des nouveaux arrivants alors que deux des éléments essentiels d'une intégration traditionnelle — l'environnement physique et la rencontre en face à face avec les collègues — font défaut ?

Voiciquatreétapes simples à suivre qui vous aideront à faciliter la transition, tant pour votre nouveau collaborateur que pour votre entreprise.

1. Engagez le dialogue dès le début.L'arrivée d'un nouveau collaborateur s'accompagne toujours de nombreuses appréhensions, notamment celle de savoir si le poste correspondra à ses attentes et s'il s'intégrera bien à son équipe. Mais aujourd'hui, de nouvelles inquiétudes viennent s'ajouter : celle de savoir si le poste permanent qui lui a été proposé sera réellement « permanent » et s'il parviendra à se sentir intégré à une nouvelle équipe sans interaction en face à face. Pour apaiser ces craintes et donner le ton, engagez le dialogue dès que possible : l’expérience d’un employé commence avant même qu’il ne franchisse la porte (virtuelle). En établissant un flux de communication entre vous et votre nouvelle recrue dans les semaines précédant son arrivée, vous pouvez lui faire savoir ce qui se passe dans votre entreprise et le tenir informé de son futur poste. On ne communique jamais trop pendant cette période. Organisez un appel vidéo informel avec vous-même ou le service des ressources humaines, ou envoyez simplement un e-mail, pour rassurer la personne autant que possible, reconnaître les défis à relever et lui donner l’occasion de poser des questions. C’est une excellente occasion de partager votre propre expérience sur la manière dont votre travail, ou celui de vos équipes, a dû s’adapter, et de créer un environnement sûr permettant à votre nouveau collaborateur d’exprimer ses préoccupations.

2. Simplifiez l'aspect technique. Imaginez ce scénario : c'est votre premier jour de travail, mais votre ordinateur portable est encore en cours de configuration par le service informatique, votre téléphone portable ne sera livré que dans dix jours et vous n'avez même pas encore de identifiant de connexion. Pour certains nouveaux arrivants, c'est là une journée type. La seule chose pire que d'arriver au bureau et de constater que votre équipement n'est pas prêt, c'est de commencer votre nouveau poste depuis chez vous sans disposer de l'équipement nécessaire ! Si le télétravail offre de nombreuses opportunités, celles-ci risquent d’être limitées sans les outils technologiques nécessaires. Réfléchissez dès que possible à ce dont votre nouvelle recrue aura besoin et collaborez avec le service informatique pour tout mettre en place : matériel, logiciels, accès VPN et identifiants ou comptes nécessaires. Contactez d’autres membres de l’organisation qui travaillent peut-être déjà avec des équipes à distance et tirez parti de leur expérience. Discutez avec votre nouvelle recrue de son environnement à domicile : dispose-t-elle de suffisamment d'espace pour le matériel que vous lui envoyez ? Se sent-elle à l'aise à l'idée d'inviter des collègues en visioconférence chez elle ? Planifiez la livraison suffisamment à l'avance en tenant compte de l'emploi du temps de votre nouvelle recrue, et organisez une session d'intégration technique avec le service informatique — vous ne voulez pas que son premier jour (ou pire, sa première semaine) soit un non-événement !

3.Aidez-les à se sentir intégrés à l'équipe — rapidement.Rencontrer de nouveaux collègues et commencer à se constituer un réseau est l'un des aspects les plus importants pour se sentir rapidement intégré à une nouvelle équipe et à une nouvelle organisation. Avec un peu de chance, votre organisation utilise déjà des applications de visioconférence, ou il existe plusieurs alternatives simples à votre disposition. Voici quelques-uns des points essentiels sur lesquels un nouveau collaborateur doit se concentrer :

–Le parrainage: le système de parrainage est un autre excellent moyen d'aider un nouveau venu à s'intégrer, et cela ne devrait pas se limiter au cadre professionnel. Choisissez une personne avec laquelle il pourrait avoir des points communs et à qui il pourra poser les questions qu'il n'oserait peut-être pas poser à son responsable.

–Élargir leur réseau: dès leur arrivée, organisez-leur des réunions virtuelles avec tous les membres de leur équipe et d'autres équipes, ainsi qu'avec les personnes avec lesquelles ils sont susceptibles d'interagir et celles avec lesquelles vous pensez qu'ils pourraient bien s'entendre. Envoyez-leur le programme avant leur arrivée et expliquez-leur avec qui ils vont s'entretenir et pourquoi, et assurez-vous que vos collègues en soient également informés !

–Faites passer le mot: il n'y a rien de pire que de rejoindre une visioconférence où tout le monde se connaît, pour découvrir que personne ne sait qui vous êtes ni pourquoi vous êtes là. Assurez-vous que toutes les personnes concernées soient informées de l'arrivée d'un nouveau participant et de la manière dont il travaillera avec elles.

–Soyez prêt: qu'il s'agisse simplement des logiciels utilisés par votre entreprise ou de formations d'intégration plus approfondies, tous les nouveaux arrivants auront besoin d'une formation avant de pouvoir exceller dans leur poste. Dressez une liste des formations obligatoires et facultatives ainsi que des lectures recommandées afin qu'ils puissent mettre à profit leurs moments libres dès le premier jour.

–Fête de bienvenue: trouvez des occasions de présenter votre nouvelle recrue à ses collègues — lors de réunions d'équipe, par e-mail, et c'est encore mieux si vous pouvez organiser une « fête de bienvenue » virtuelle pour lui montrer à quel point vous êtes ravis de l'accueillir parmi vous. N'hésitez pas à lever votre verre en équipe pour trinquer à la nouvelle recrue ou à prendre une nouvelle photo de groupe pendant votre visioconférence, si cela correspond à votre culture d'entreprise !

–Cadeau de bienvenue: offrir un petit geste à votre nouvelle recrue dès son premier jour est un excellent moyen de lui faire sentir qu’elle est la bienvenue. Plutôt que de lui laisser un cadeau sur son bureau, pensez à un colis qui pourrait lui être livré à domicile : un ensemble de papeterie, un bouquet de fleurs ou même un bon d’achat envoyé par e-mail peuvent donner le ton de son intégration.

4.Soyez minutieux.Le télétravail signifie que les nouveaux arrivants ne pourront pas bénéficier de ces petits détails ni entrer en contact avec leurs collègues aussi facilement. De même, vous ne pouvez pas vous fier à des indices visuels pour savoir quand ils ont besoin de votre aide. Veillez à leur fournir toutes les ressources dont ils ont besoin pour accomplir leur travail et consacrez-leur suffisamment de temps pour les guider et répondre à leurs questions. Plutôt que d'organiser une seule longue réunion, répartissez ces moments de contact sur au moins une semaine. Prévoyez une ou deux réunions d'intégration par jour dans votre agenda pour structurer ces premières semaines et créer des liens. Faites-leur savoir que vous êtes là pour répondre à leurs questions et les aider de toutes les manières possibles.

Pour être efficace, le processus d'intégration demande des efforts : et dans le cas des télétravailleurs, ces efforts sont encore plus importants pour les responsables hiérarchiques et les collègues. Prendre le temps de veiller à ce que votre nouvelle recrue vive une expérience positive, et communiquer clairement à vos autres collaborateurs ce que vous attendez d'eux en matière d'aide et de soutien, facilitera le processus pour tout le monde. Grâce aux avancées technologiques à notre disposition, il n’a jamais été aussi facile d’accueillir de nouveaux employés au sein de nos organisations. Mais en ces temps incertains, les managers ont la responsabilité de veiller à ce que leurs nouveaux arrivants puissent donner le meilleur d’eux-mêmes et qu’ils se sentent encore plus intégrés à l’équipe qu’ils ne le seraient s’ils commençaient au bureau.

Bien sûr, cette crise touche tous les travailleurs, et pas seulement ceux qui peuvent travailler à distance. Il est tout aussi essentiel, en cette période, de garantir un processus d'intégration sans heurts pour les travailleurs essentiels et clés qui doivent se rendre sur leur lieu de travail, ce qui implique de prendre en compte un ensemble de facteurs différents.

Si vous souhaitez discuter de votre expérience d'intégration — qu'il s'agisse de télétravailleurs ou de collaborateurs sur site — avec l'équipede United Minds, n'hésitez pas à nous contacter àl'adresse [email protected]!

Par Kate Bullinger, présidente, et Emily Caruso, vice-présidente principale

On ignore encore beaucoup de choses quant aux répercussions à long terme que la conjoncture de 2020 – marquée par une pandémie mondiale, un mouvement pour la justice raciale et une crise économique – aura sur tous les aspects de notre vie. Si l’attente peut s’avérer prudente dans de nombreux domaines, la planification de l’avenir du travail n’en fait pas partie. L’année écoulée a confronté les dirigeants aux plus grands défis de gestion de leur carrière. Et comme l'ont déjà démontré les récentes attaques contre la démocratie américaine, 2021 continuera de mettre à l'épreuve les valeurs — et les limites — des dirigeants. Une chose est claire : ceux qui agissent rapidement et avec audace amélioreront non seulement l'expérience de leurs employés, mais aussi la valeur de leur entreprise.

Grâce à une enquête nationale menée auprès de consommateurs et d'employés américains par Weber Shandwick et KRC Research, ainsi qu'à des entretiens avec des futurologues, des experts en la matière et nos clients, nous avons identifié les cinq défis auxquels les dirigeants doivent faire face alors qu'ils se réorganisent et se réinventent pour faire face à l'avenir.

Il est important de noter que ces cinq tensions trouvent leur origine dans l'évolution des attentes des employés et des consommateurs, à une époque où les entreprises doivent répondre à des exigences plus élevées que jamais. Les dirigeants ne pourront pas repousser le moment de déterminer où ils se situent sur ce continuum, car les parties prenantes les observent, attendent et sont prêtes à leur demander des comptes.

Tension n° 1 : le capitalisme actionnarial face au capitalisme des parties prenantes

De nombreuses entreprises sont confrontées à une réalité économique où les ressources nécessaires à la poursuite de leurs activités principales sont limitées. Les actionnaires sont inquiets et les équipes de direction cherchent de nouveaux moyens de générer des bénéfices sur un marché qui a changé à jamais.

Dans le même temps, le capitalisme des parties prenantes connaît un regain d’intérêt. L’impact disproportionné de la COVID-19 sur diverses communautés, le mouvement pour la justice raciale et les contestations visant à garantir desélections libres et équitablesont contribué à renforcer l’attente selon laquelle les entreprises doivent servir non seulement les intérêts des investisseurs, mais aussi ceux de toutes les parties prenantes : employés, clients, fournisseurs et communautés locales. Par exemple, à la suite des violentes émeutes à Washington, la surveillance intense exercée par ces parties prenantes, ainsi que par les groupes de défense et les médias, pousse de nombreuses entreprises à revoir leurs stratégies en matière de dons politiques et à décider de suspendre ou de mettre fin à ces contributions. Il ne s’agit pas seulement de la réputation des entreprises. Plus d’un tiers des personnesinterrogéessouhaiteraient que les entreprises jouent un rôle de premier plan pour aider à guider le pays dans ces moments difficiles, et 73 % d’entre elles sont influencées dans leurs décisions d’achat par le fait qu’une entreprise apporte ou non une contribution positive à la société.

Dans ce contexte, ne pas investir dans la promotion de la diversité, de l'équité et de l'inclusion, ainsi que dans d'autres causes sociétales, constitue en soi un risque commercial. À l'inverse, les entreprises liées à des personnalités politiques et à des institutions qui font obstacle à une passation de pouvoir pacifique sont appelées à rendre des comptes. Les simples déclarations, les dons symboliques et les mesures ponctuelles sont considérés pour ce qu'ils sont : au mieux, de bonnes intentions ; au pire, une stratégie de marque creuse.

Au contraire, et malgré le manque de moyens, les dirigeants doivent trouver la détermination et les ressources nécessaires pour lutter de manière durable contre la discrimination et l'injustice systémiques, dans les mois et les années à venir, et surtout lorsque personne ne les observe. Ces actions à long terme devraient inclure l'analyse, puis la réforme des systèmes, des pratiques et des processus qui freinent la diversité et font obstacle à l'inclusion.

C'est un domaine où il n'est pas recommandé de faire des concessions. Outre le fait qu'elles influencent les décisions d'achat (et au-delà de la simple question de savoir ce qu'il convient de faire), nos données montrent que l'investissement dans les parties prenantes présente des avantages tels qu'une amélioration du recrutement, de la fidélisation et des performances.

Contraste n° 2 : changement impulsé par la direction vs changement impulsé par les employés

En période de crise, les dirigeants ont souvent tendance à resserrer les rênes, en s'entourant d'un cercle restreint de conseillers de confiance et en centralisant la prise de décision. C'est une réaction compréhensible, d'autant plus que les entreprises évoluent en terrain largement inconnu, mais c'est un style de leadership qui est rapidement devenu dépassé.

En effet, les événements récents ont déclenché une révolution venue de la base. Les travailleurs sont organisés, passionnés et n'hésitent pas à s'exprimer ; ils ont le potentiel d'être des acteurs du changement très efficaces, et ils veulent avoir leur mot à dire. Lorsque les dirigeants orientent l'entreprise dans une direction et que les employés tirent dans une autre, cela crée une tension énorme à laquelle les dirigeants doivent faire face sans détour.

On trouve un exemple simple de ce qu’est un compromis dans la décision prise par Starbucks de fournir à ses employés des vêtements en soutien au mouvement Black Lives Matter, après avoir initialement interdit les symboles BLM sur les uniformes. Cette initiative constituait un compromis : l’entreprise a ainsi pu respecter le souhait de ses employés de défendre la justice raciale tout en veillant à ce que les messages figurant sur les vêtements restent fidèles à l’esprit du mouvement et ne soient pas source de division.

Conflit n° 3 : sécurité des employés contre performance de l'entreprise

Les employeurs sont très bien notés pour la manière dont ils ont donné la priorité à leur personnel ces derniers mois. Soixante-neuf pour cent des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête estiment que leur employeur privilégie la sécurité des travailleurs plutôt que le profit, et les trois quarts de celles qui ont repris le travail affirment que leur employeur a modifié ses méthodes de travail afin de réduire le risque d'infection.

Mais ces mesures ont eu un coût. Pour certains secteurs, la protection des travailleurs s'est d'abord traduite par une réduction du temps de travail, voire par des fermetures totales, entraînant des pertes de bénéfices considérables. Pour les entreprises du secteur industriel, cela a nécessité des investissements sans précédent dans les technologies collaboratives. Des organisations de tous horizons ont subi des pertes plus difficiles à quantifier, dues à un recul de ce type d'innovation que seule la collaboration en présentiel peut générer, à des contraintes pesant sur les modèles de vente et de service à la clientèle, ainsi qu'à l'isolement des employés qui, dans certains cas, ont rapidement perdu leur motivation.

À mesure que les employés reprendront le chemin du travail, les entreprises dépenseront des milliards pour réaménager leurs locaux, installer des équipements de protection, mettre en place de nouveaux processus de travail et acquérir des technologies de dépistage sanitaire.

Pour garantir la rentabilité des entreprises tout en protégeant vos collaborateurs, la flexibilité est primordiale. Des employeurs tels queSalesforceetDiscoverpermettent à leurs employés de reprendre le travail au moment et selon les conditions qui leur conviennent. Là encore, ces options ne s'excluent pas mutuellement. Un personnel en bonne santé qui se sent pris en charge par son employeur contribuera naturellement à améliorer les performances de l'entreprise.

Conflit n° 4 : Productivité et bien-être des employés contre vie privée

Alors que la pandémie perdure et que l'accès au vaccin ainsi que la perception qu'on en a restent problématiques,l'anxiété et l'incertitudedes travailleurs ne cessent de croître, et les employeurs sont appelés à jouer un rôle plus important dans la promotion du bien-être de leur personnel.

Les implications sont doubles : d'une part, les employeurs assument une responsabilité accrue en matière de sécurité physique de leurs employés (allant au-delà des salles de sport et des options saines proposées à la cantine pour inclure des espaces mieux ventilés, des horaires décalés, des contrôles de température, des protocoles d'utilisation des ascenseurs, des politiques de vaccination, etc.) ; d'autre part, ils doivent désormais veiller à la résilience émotionnelle et psychologique de leur personnel.

Pourtant, ce qui sera perçu comme le respect des obligations par certains sera considéré comme une atteinte à la vie privée des employés par d’autres. Certains employés ne souhaitent pas que leur employeur ait accès à leurs données médicales personnelles, ne se sentent pas à l’aise à l’idée de parler de leur santé mentale avec un thérapeute affilié à l’entreprise ou ne veulent pas participer à des discussions avec leurs collègues sur les questions raciales au travail. Beaucoup s'opposent à la pratique controversée dela surveillance à distance. Pour eux, ce type d'interventions, quelle que soit leur intention, dépasse les limites.

La réalité est que les employeurs ne pourront jamais assumer davantage de responsabilités en matière de bien-être de leurs employés sans empiéter, dans une certaine mesure, sur leur vie privée. Cependant, le fait d'exposer clairement les considérations et les compromis qui ont guidé le processus décisionnel — comme l'ont faitGeneral MotorsetKaiser Permanenteen publiant leurs guides de retour au travail — contribuera grandement à renforcer la confiance.

Tension n° 5 : Priorité au numérique contre priorité à l'humain

Les tendances technologiques qui avaient déjà vu le jour avant la pandémie de COVID-19 s'accélèrent à un rythme effréné. Les entreprises accélèrent leur transformation numérique pour s'adapter au fait qu'un nombre croissant d'employés travaillera à domicile à long terme ; elles se tournent de plus en plus vers l'automatisation et l'intelligence artificielle pour accomplir les tâches routinières, alors que leurs effectifs diminuent. Elles passent en revue chaque processus métier et chaque point de contact avec la clientèle afin d'en concevoir activement l'équivalent numérique.

Si ces mesures peuvent améliorer l'accès et la connectivité — et, à bien des égards, sauvent l'économie mondiale —, elles nous poussent également à trouver des moyens de nous prémunir contre l'impersonnalité d'un monde de plus en plus virtuel et mécanisé.

Le recours de plus en plus répandu à des modèles de télétravail à long terme aura de nombreux effets positifs, mais risque de se faire au détriment de la culture d'entreprise, qu'il faudra alors entretenir activement par de nouveaux moyens. Les entreprises où la majorité des employés travaillent à distance, comme GitHub, pourraient servir de modèle pour savoir comment gérer ce type de modèle hybride.

Conclusion

Les attentes concernant le rôle que les entreprises doivent jouer dans la société et vis-à-vis de leurs collaborateurs évoluent de minute en minute. L'heure est venue de réfléchir à ce que ces attentes impliquent pour l'avenir des entreprises et le nouveau monde du travail. Pour de nombreux dirigeants, c'est le moment le plus décisif de leur carrière : ils doivent peser soigneusement les forces et les intérêts en présence et prendre position.

Ceux qui réussiront le mieux resteront en étroite relation avec leurs parties prenantes, en encourageant les contributions et les débats tout au long du processus décisionnel. Ils adopteront une approche fondée sur l'expérimentation et l'apprentissage en testant différentes solutions, et ils expliqueront à la fois le « comment » et le « pourquoi » de leurs décisions afin que leurs interlocuteurs saisissent la complexité de la situation et en comprennent l'intention. Par-dessus tout, les dirigeants qui réussissent fonderont leurs décisions sur la raison d'être et les valeurs de l'entreprise, en restant fidèles à eux-mêmes et en honorant leurs engagements envers ceux qu'ils servent.

United Minds, une division de Weber Shandwick spécialisée dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante :[email protected]

Alors que nous continuons à faire face aux conséquences de la pandémie de COVID-19, la plupart des organisations prennent conscience qu’il n’y aura pas de retour à la « normale » et que notre façon de travailler a changé pour toujours. « L’avenir du travail, c’est maintenant : l’expérience employé au premier plan » est le premier d’une série de livres blancs publiés par United Minds, le cabinet de conseil spécialisé dans la transformation organisationnelle de Weber Shandwick, qui explore comment les organisations peuvent créer une expérience employé adaptée à leurs collaborateurs dans ce nouveau monde.

L'emploi n'est plus une simple transaction dans laquelle de l'argent est échangé contre des compétences, des aptitudes et de l'expérience. De nos jours, les employeurs et les employés attendent bien plus de cet échange de valeur.

Les employeurs ne se contentent pas de voir leurs employés simplement présents : ils attendent d'eux qu'ils soient productifs, qu'ils fassent preuve d'empathie envers les clients et leurs collègues, qu'ils soient innovants, créatifs et qu'ils possèdent toute une série d'autres qualités. En contrepartie, les employés attendent bien plus qu'une simple rémunération financière.

Pour y parvenir, les employeurs proposent toute une gamme d’avantages matériels et immatériels, allant de la fameuse table de ping-pong et des abonnements à la salle de sport à un travail stimulant et porteur de sens. Les organisations fondent leur proposition de valeur sur une combinaison unique de ces avantages afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents. Lorsque cet échange de valeur est équilibré et que chacun se sent traité équitablement, l’organisation offre une bonne expérience employé.¹

La pandémie de COVID-19 a profondément bouleversé cet échange de valeur et continuera de le faire. La conséquence la plus évidente de ces bouleversements, à savoir le passage soudain de l’ensemble du personnel au télétravail, est désormais la moindre des préoccupations des employeurs. Une étude récente menée par United Minds et KRC Research a révélé que plus des deux tiers des personnes interrogées se considèrent aussi productives à domicile qu'au bureau et que 74 % d'entre elles souhaiteraient continuer à travailler à domicile une fois la pandémie terminée.²

Beaucoup d’entre nous envisagent des changements encore plus profonds à la suite de la pandémie, un grand nombre d’employés de bureau envisageant de quitter les villes pour s’installer dans des zones plus rurales, sachant qu’ils peuvent travailler tout aussi efficacement à distance. De nouvelles habitudes de travail se sont installées ; parler de retour à la « normale » passe à côté de l’essentiel et les entreprises doivent s’adapter.

La situation actuelle a bouleversé l'équilibre qui permettait d'offrir une expérience employé de qualité. En l'espace de quelques mois seulement, de nombreux éléments de l'argumentaire de vente sur lequel les employeurs s'appuyaient depuis si longtemps ont considérablement perdu de leur valeur. Un abonnement à une salle de sport subventionné que les employés ne peuvent pas utiliser n'a aucune valeur. Il en va de même pour une table de ping-pong ou un réfrigérateur rempli de bière dans un bureau désert.

Ce qui a fait notre succès par le passé ne sera pas ce qui nous permettra de réussir à l’avenir. Alors que nous nous adaptons à un nouveau monde du travail, pour que les organisations puissent attirer, fidéliser et motiver les meilleurs talents, elles doivent se tourner vers l’avenir et faire évoluer l’expérience employé à la lumière des enseignements tirés de la pandémie. Deux facteurs, avant tout, détermineront l’expérience employé future d’une organisation : un leadership empathique et une flexibilité radicale.

I. Faire preuve d'un leadership empathique

Neuf mois après le début de la pandémie, sans qu'une fin ne semble se profiler à l'horizon, de nombreuses organisations prennent conscience qu'elles doivent non seulement relever le défi posé par le virus lui-même, mais aussi faire face à son impact sur la santé mentale de leurs employés, leur évolution professionnelle et leurs relations personnelles, ainsi que sur la culture d'entreprise. Dans un monde où les employés doivent non seulement faire face aux effets de la pandémie, mais aussi aux crises économiques, politiques et de justice sociale qu’elle a provoquées ou amplifiées, un leadership authentique et empathique est plus que jamais indispensable.

À mesure que l'importance des avantages matériels diminue, les employés accordent de plus en plus d'importance à un leadership de qualité et à une gestion hiérarchique efficace. Il n'y a pas de secret pour diriger une organisation aujourd'hui : c'est la même chose que depuis toujours.

Il y a quelques années, Google a analysé les facteurs de leadership qui distinguent les équipes très performantes des autres, et huit caractéristiques se sont dégagées :³

Ces qualités sont aujourd’hui plus essentielles que jamais — la pandémie n’a en rien modifié ces principes fondamentaux. Tout dirigeant qui fait preuve de ces huit qualités contribuera à créer une expérience employé qui favorisera de meilleures performances commerciales et permettra aux organisations d’attirer et de fidéliser les talents dont elles auront besoin pour survivre à la crise actuelle.

Les responsables hiérarchiques ont un rôle particulièrement important à jouer. Au quotidien, ce sont eux qui contribuent à créer un environnement de travail positif pour les employés. Ils constituent le lien essentiel avec les employés, capables d'évaluer et d'améliorer le moral et l'état d'esprit en temps réel. Toutes les organisations devraient chercher des moyens de donner aux responsables hiérarchiques les moyens de prendre les mesures qu'ils jugent appropriées pour préserver et améliorer le bien-être des employés.

II. Adopter une flexibilité totale

Pendant de nombreuses années, le débat sur la flexibilité du travail a principalement porté sur la question de savoir si l'on pouvait faire confiance aux employés pour travailler occasionnellement à domicile. La pandémie a agi comme un catalyseur dans ce débat. Maintenant que le télétravail est devenu la norme, employeurs et employés ont tiré profit de la flexibilité partielle qu'il a permise. De nombreuses entreprises commencent toutefois à être confrontées au défi de réduire l'épuisement professionnel chez des employés qui tentent de travailler de manière flexible à domicile, tout en restant soumis à un cadre contractuel conçu pour des modes de travail plus traditionnels.

Afin de lutter contre les répercussions négatives des nouvelles méthodes de travail sur la santé mentale des employés, la prochaine étape en matière de flexibilité du travail consiste à donner aux employés beaucoup plus de contrôle sur leur temps. Le modèle traditionnel, qui prévoit un horaire de 9 h à 17 h, 40 heures par semaine, avec un nombre fixe de jours de congé, ne correspond plus à ce que recherchent les employés.

À l'avenir, le débat sur la flexibilité du travail s'articulera autour de la confiance accordée aux employés pour qu'ils produisent des résultats, plutôt que de se concentrer sur leurs conditions de travail (principalement le temps et le lieu). La mise en place de mesures telles que des plages horaires fixes (par exemple, de 10 h à 15 h, les autres heures étant laissées à la discrétion de l'employé), la réduction du temps de travail hebdomadaire, l'augmentation des congés payés et la fermeture occasionnelle des lieux de travail peuvent toutes contribuer à rendre ces nouvelles méthodes de travail plus compatibles avec la vie des employés.

L'un des plus grands défis de toute crise est celui du sentiment d'impuissance, cette impression que tout échappe à notre contrôle. Alors que les organisations explorent ce que pourrait signifier une flexibilité radicale, elles ont l'occasion de retrouver un sentiment de contrôle et d'écouter ce que souhaitent leurs collaborateurs. Beaucoup connaissent la culture de haute performance de Netflix, fondée sur la confiance que les employés feront les bons choix – des concepts tels que des congés illimités ou une politique de dépenses réduite à cinq mots : « agir dans le meilleur intérêt de Netflix ». Les organisations n’ont pas besoin de reproduire ce modèle à l’identique, mais, comme dans l’exemple de Netflix, elles devraient écouter leurs employés et identifier des solutions qui fonctionneront pour tout le monde. Si ces mesures sont mises en œuvre avec succès, les organisations devraient constater une réduction de l’épuisement professionnel des employés et des répercussions générales que les conditions de travail actuelles ont sur la santé mentale.

Conclusion

L'avenir du travail, c'est maintenant. Les employeurs attendaient de leurs employés qu'ils s'adaptent, presque du jour au lendemain, à une nouvelle façon de travailler. Aujourd'hui, les employeurs doivent eux aussi s'adapter et se tourner vers l'avenir afin de maintenir l'engagement de leur personnel actuel et futur. Chaque organisation trouvera ses propres réponses aux défis que cela représente. Ne pas veiller à ce que les employés aient des dirigeants empathiques qui adoptent véritablement une flexibilité radicale dans la façon dont leurs équipes travaillent conduira à l'incapacité d'offrir l'expérience employé nécessaire pour survivre à la pandémie et rebondir avec vigueur une fois la crise passée.

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United Minds, un cabinet de conseil de Weber Shandwick spécialisé dans la transformation organisationnelle, met à profit le potentiel humain pour relever les défis commerciaux majeurs. Contactez-nous à l'adresse suivante : [email protected]

[1] Siegrist, J. (1996). Effets néfastes sur la santé des situations caractérisées par un effort important et une faible récompense. Journal of Occupational Health Psychology. 1, 27–41. doi: 10.1037/1076–8998.1.1.27

[2] Le lieu de travail, nouvelle place publique, Weber Shandwick et KRC Research (juillet 2020)

[3] Laszlo Bock,Work Rules ! : Les enseignements de Google qui vont transformer votre façon de vivre et de diriger, (New York, Twelve Hachette Book Group, 2015), p. 195