Demandez à n'importe quel dirigeant aujourd'hui, et vous entendrez une version ou une autre de la même histoire : ils sont pris dans « l'étau ». 

Les attentes en matière de résultats n'ont jamais été aussi élevées, les ressources semblent à bout de souffle et le rythme du changement est implacable. On demande aux dirigeants de naviguer dans un monde qui semble de plus en plus imprévisible, où les méthodes de gestion traditionnelles ne suffisent tout simplement plus. 

Lorsque tout bouge autour de vous, la qualité la plus essentielle dont un dirigeant doit faire preuve est une compétence profondément humaine : la résilience. 

De nos jours, être un dirigeant résilient ne consiste pas à serrer les dents pour tenir le coup, à supporter un stress intense pendant de courtes périodes, puis à « rebondir » une fois la phase difficile passée. Cette définition traditionnelle suppose que l’on dispose du luxe d’un temps de récupération pourréfléchir après unrevers. 

De nos jours, la résilience consiste à continuer à fonctionner alors que les revers à répétition sont la norme, que des changements constants échappant à notre contrôle nous obligent à nous réorienter et à redéfinir nos priorités en fonction de ce que nous pouvons contrôler, et que l'apprentissage et l'amélioration s'opèrent sur le vif, et non lors de la réunion d'analyse a posteriori.  

La résilience est la clé pour traverser « la période difficile » et diriger efficacement lorsque la pression monte. Et nous savons que la pression est toujours là. 

Les dirigeants qui font preuve d'une grande résilience excellent dans trois domaines : 

Renforcer la résilience des dirigeants : une approche de l'intérieur vers l'extérieur 

Alors, comment renforcer la résilience des dirigeants ? Cela ne se fait pas en un seul atelier ou en une seule fois. Il faut une approche globale – qui commence par l'individu et s'étend à son environnement de travail – et cela se construit au fil du temps.  

Chez United Minds, nous divisons cela en trois parties : 

  1. État d'esprit (notre façon de penser) 
    Nous devons tout d’abord reconnaître les pressions intenses auxquelles sont confrontés les dirigeants et valider les réactions émotionnelles qu’entraîne la gestion du changement. Le leadership, aujourd’hui, s’apparente à un exercice d’équilibre où nous marchons en permanence sur la corde raide du changement et de l’incertitude : atteindre les objectifs d’aujourd’hui tout en menant la transformation de demain ; produire des résultats rapidement tout en mobilisant son équipe ; apaiser l’anxiété, la peur et l’incertitude tout en embrassant le changement et l’agilité.  

Cela signifie qu'il est plus important que jamais de bien se connaître en tant que personne et de comprendre qui vous êtes en tant que dirigeant. Pour développer un état d'esprit résilient, vous devez d'abord identifier vos propres déclencheurs et ce qui vous motive, afin de pouvoir vous adapter et progresser plus rapidement.  

Il s'agit d'adopter un état d'esprit positif et tourné vers le développement personnel, et de prendre chaque jour des habitudes saines qui vous permettent d'être à la hauteur de cette attitude et de faire face à tout ce qui se présente à vous. 

Nous travaillons avec les dirigeants pour les aider à développer leur conscience de soi et à changer leur état d'esprit, afin qu'ils se sentent autonomes et responsables. 

Dans le cadre de notre programme « Leadership Shadow », nous accompagnons les dirigeants pour les aider à mieux se connaître en tant que personnes et à identifier les moments où ils se sentent le plus résilients – c'est-à-dire lorsqu'ils ont confiance en eux, qu'ils sont performants et qu'ils se sentent en sécurité. Nous examinons l'impact de leur leadership sur les autres, non seulement lors des moments importants, mais aussi dans les petits moments du quotidien.  

  1. Nos compétences (ce que nous faisons) 


Ensuite, les dirigeants ont besoin d’outils concrets. Cela implique de développer des habitudes d’auto-coaching qui leur permettront de se guider dans les moments difficiles. Il peut s’agir d’utiliser des évaluations de la résilience personnelle et des outils de coaching comme ressources pour identifier les défis et les stratégies d’adaptation. Qu'il s'agisse de choisir délibérément ce qui « colle » (Velcro) et ce qui « rebondit » (Téflon) ou de donner la priorité aux préoccupations sur lesquelles vous pouvez exercer une influence et un contrôle (les sphères de Covey), nous proposons des analogies et des cadres de référence mémorables qui aident les dirigeants à faire face à la situation sur le moment.  

Tout aussi important que les outils eux-mêmes, nous créons des occasions sûres de mettre ces compétences en pratique et de les ancrer dans la réalité, afin qu'elles deviennent une seconde nature. Les programmes de parrainage, le coaching entre pairs ou les cercles de responsabilité offrent un soutien continu qui permet de mettre en pratique les techniques au fil du temps, tout en continuant à apprendre et à s'adapter.  

Dans le cadre de notre collaboration avec les viviers de talents destinés aux cadres supérieurs, nous avons mis au point une série d'outils destinés à aider les participants à développer leur capacité à gérer leur résilience personnelle. Nous constatons que ces sessions aident non seulement les dirigeants présents, mais leur fournissent également une boîte à outils qu'ils peuvent transmettre à leurs équipes afin de renforcer la résilience à l'échelle de l'organisation.  

  1. Contexte (Où nous intervenons) 


Enfin, l'environnement de travail dans lequel évoluent les dirigeants doit favoriser ces comportements. Si une organisation attend de ses dirigeants qu'ils fassent preuve de résilience, sa culture doit reconnaître et récompenser à la fois cette résilience et la volonté d'expérimenter, d'échouer et d'apprendre.  

Les attentes fixées par l'entreprise et les comportements adoptés par les cadres supérieurs doivent activement favoriser un environnement de travail sain et résilient, sans quoi le développement du leadership et l'accompagnement individuel resteront sans effet. Cela implique de promouvoir une culture de l'expérimentation, de récompenser et de valoriser la résilience autant que les résultats obtenus, et de créer un environnement de travail où chacun peut s'exprimer en toute sécurité et où les dirigeants font preuve d'empathie. 

Nous organisons des ateliers « Convention Busting » avec des dirigeants et des équipes, au cours desquels nous cherchons à briser les normes, les modes de pensée et les comportements existants qui sont devenus conventionnels. Offrir cet espace définit une attente en matière de leadership à transposer dans le quotidien et alimente la résilience en tant que partie intégrante de la culture. 

Comment United Minds forme des dirigeants résilients 

Chez United Minds, nous aidons les dirigeants à faire de la résilience, qui n'est souvent qu'un mot à la mode, une réalité quotidienne. Nous travaillons en partenariat avec les organisations pour développer cette compétence de leadership dans les trois domaines suivants : 

Nous sommes ravis de vous proposer notre série de masterclasses « Leadership Resilience through the Squeeze » – un programme de sessions de développement destiné aux dirigeants qui aborde l'état d'esprit, les compétences et le contexte, et qui peut être adapté aux besoins de votre organisation. Nous abordons notamment les thèmes suivants : 

 
Vous souhaitez en savoir plus et échanger des idées sur la résilience en matière de leadership ? N'hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis de discuter avec vous.

Un guide destiné aux dirigeants pour adopter et encourager cette tendance virale

Vous avez sans doute déjà entendu parler de la tendance du « quiet quitting », apparue à l’origine surTikToket désormais largement relayée par les médiasgrand public. Bien que ce phénomène ait fait l’objet de nombreux débats (etde nombreuses interprétations erronées), si l’on examine de plus près lavéritable significationdu « quiet quitting » – à savoir le fait pour les employés de fixer des limites et de revenir à leurs horaires convenus –,il s’agit essentiellement de la poursuite d’une tendance de longue date. Épuisement lié à la pandémie, équilibre entre vie professionnelle et vie privée,ère des « méchants en entreprise »:les employés veulent retrouver leur vie d’avant. Et avec des travailleurs qui effectuent25 % d’heures supplémentaires depuis la pandémieet49 % qui déclarent être épuisés, peut-on leur en vouloir ?

Mais avec une récession qui se profile,le « quiet quitting »risqued’entraîner une réaction de type « combat ou fuite » au sein des organisations.Soitles dirigeantsl’ignoreront complètement, ce qui permettra à ce phénomène de s’imprégner naturellement dans la culture d’entreprise,soit ils tenteront de le combattre, ce qui conduira àla mise en place de mesures de productivité plus sévèreset/oude règles plus strictes en matière de télétravail. De nombreux rapports démontrant que travailler plus dur et plus longtemps peut avoir l'effet inverse de celui escompté,nous mettons fortement en garde contre ces réactions instinctives.

Bien sûr, il faut réengager les employés qui ont effectivement décidé de cesser le travail. Mais pour ceux qui cherchent à fixer des limites, notre devise est: « Si tu ne peux pas les battre, rejoins-les. »En tant qu’experts en psychologie d’entreprise, en gestion du changement et en engagement des employés, nous recommandons aux organisations – en particulier celles qui comptent un grand nombre d’employés de la génération Z –d’accepter, voire d’encourager, cette tendance.

Accueillir à bras ouverts des employés qui travaillent moins d'heures ; vous êtes fou ?

Nous vous comprenons : la performance de l'entreprise est une priorité absolue, surtout en cette période de ralentissement économique. Si vous ou votre équipe de direction avez besoin d'être convaincus, voici une liste pratique des avantages liés à l'adoption du « quiet quitting » :

Je comprends ce que tu veux dire ; qu'est-ce que je peux y faire ?

Pour les PDG, les responsables des ressources humaines, de la culture d'entreprise et de l'engagement des employés, voici quelques mesures concrètes que vous pouvez prendre pour montrer que vous adhérez à cette tendance :

  1. Abordez le sujet sans détour: faites preuve d'audace et traitez-le de front. Lancez une campagne de communication interne pour montrer que vous avez pris conscience de cette tendance et que vous êtes à l'écoute de vos collaborateurs. Poursuivez ensuite par un dialogue ouvert et sincère avec vos employés afin de recueillir leurs réflexions sur cette tendance.
  2. Savoir qui est qui: à la lumière de ce qui précède, veillez à distinguer ceux qui ne font pas leur part du travail de ceux qui cherchent à trouver un équilibre, et traitez-les différemment. Avant d'en arriver à compter les heures, engagez des discussions franches et prodiguez des commentaires encourageants, ce qui permettra d'éviter l'émergence d'une culture de la peur.
  3.  Tirer parti du sens du travail– il existe un lien évident entre l'engagement volontaire et le sens du travail : lorsque les employés sont sur le point de « démissionner en silence », c'esten leur redonnant un sens à leur travail qu'on parvient à les remotiver.Les données montrent quela motivation à s'investir repose sur le sens du travail et la reconnaissance, au moins autant que sur la flexibilité et la perception d'un traitement équitable.
  4.  Réévaluez votre proposition de valeur pour les employés: outre la mise en avant de la raison d'être de l'entreprise, mettez l'accent sur la manière dont celle-ci favorise l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et accepte que ses collaborateurs aient une vie en dehors du travail
  5. Faites un essai– Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour montrer concrètement que vous adhérez à cette tendance, même s’il ne s’agit au départ que d’une expérience ou d’un projet pilote : par exemple, bloquer l’accès aux ordinateurs de tout le monde après un certain temps, ou mettre en place une politique accordant du temps libre pour favoriser l’innovation et la créativité.
  6. Optez pour un changement culturel durable: cette tendance est là pour rester, et depuis trop longtemps, les entreprises se contentent de mettre des pansements sur le problème avec des initiatives ponctuelles et des solutions de bien-être (les réactions sarcastiques concernant les cours de yoga de 2019 continuent de circuler sur LinkedIn – voir ci-dessous). Pour certaines organisations, cela nécessitera un changement culturel global et une évolution du comportement des dirigeants, passant d’une culture axée sur le comptage des heures, le présentéisme et la « mentalité d’effort » à une culture axée sur les « résultats ».

Nous espérons que ces informations vous auront donné matière à réflexion ou vous auront fourni des arguments à présenter à vos dirigeants si vous vous inquiétez de leur réaction face à la tendance du « quiet quitting ». Si vous souhaitez obtenir davantage de conseils, d'études ou d'astuces pratiques, n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse suivante :[email protected]. 

Les arguments en faveur d’un meilleur accès des femmes aux postes de direction n’ont jamais été aussi convaincants. Non seulement les études confirment que les entreprises comptant davantage de femmes à des postes de direction affichent de meilleurs résultats financiers, mais les avantages en termes de réputation et d’image de marque sont également considérables. Pourtant, bien que sept cadres dirigeants mondiaux sur dix, tous sexes confondus, estiment qu’il est important d’augmenter le nombre de femmes PDG, leur proportion reste très faible : seulement 5 % des entreprises du classement FORTUNE 400 aux États-Unis et 4 % des entreprises du FTSE sont dirigées par des femmes. À l'échelle mondiale, seulement 9 % des PDG et des directeurs généraux sont des femmes. Chez Weber Shandwick, nous avons voulu savoir comment les dirigeants d'entreprises mondiales perçoivent ce paradoxe, où ils estiment que se situent les obstacles et comment ils envisagent d'aller de l'avant.

Pour y voir plus clair, Weber Shandwick et KRC Research ont commandité une enquête menée par l’Economist Intelligence Unit (EIU) au printemps 2015 afin de réaliser une étude mondiale exhaustive sur l’égalité des sexes au sein des équipes de direction. Dans ce contexte, nous définissons l’égalité des sexes comme la présence d’un nombre à peu près égal d’hommes et de femmes au sein de l’équipe de direction d’une entreprise. Cela inclut à la fois le directeur général et les cadres supérieurs qui relèvent directement de lui.

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