L'intelligence artificielle est devenue l'« employé » le plus productif de l'entreprise. Les dirigeants qui parviendront à se forger un avantage durable seront ceux qui sauront exactement ce qui doit rester du ressort de l'humain.  

Dans les bureaux à travers toute l'Amérique, l'IA est fièrement devenue la « recrue » la plus productive de l’équipe. Les groupes hôteliers testent des concierges IA. Les services publics déploient des bots pour négocier des plans de paiement avec les clients en retard de paiement. Les chaînes de restauration rapide déploient l’IA pour prendre les commandes au drive-in et optimiser la gestion du personnel. Même les districts scolaires l’utilisent pour rédiger des communications destinées aux parents.  

L'hypothèse de départ : automatiser autant que possible, sous peine d'être distancé. 

Ce que cette interprétation néglige, c'est l'uniformité qui en résulte. Les documents stratégiques se lisent tous de la même manière, souvent dans la police Inter, la préférée de Claude. Les interactions avec les clients semblent interchangeables, avec les combinaisons écoeurantes d'émojis et de puces générées par l'IA. Les communications internes perdent la richesse qui les rendait autrefois uniques.  

L'une des universités qui avait accepté ma fille a fait appel à un agent IA pour l'appeler. Cet agent, alimenté par de nombreuses données, lui a annoncé la nouvelle d'une voix humaine. Au fil de la conversation, ses questions ont toutefois clairement révélé qu'il s'agissait d'une IA. Ma fille a raccroché, se sentant déconnectée d'un établissement qu'elle était censée avoir hâte de rejoindre.  

L'IA est, bien sûr, une source d'avantage concurrentiel. Utilisée sans discernement, elle conduit à une uniformité qui nuit à la compétitivité. 

POURQUOI LA QUALITÉ HUMAINE EST-ELLE ESSENTIELLE ? 

À mesure que le coût marginal de la production des tâches axées sur la technologie tend vers zéro, la ressource rare au sein des organisations ne sera plus l'intelligence ni l'accès à l'information. Ce sera plutôt l'ensemble constitué du jugement humain, de la mémoire institutionnelle, de l'instinct culturel et des compétences relationnelles, que la technologie ne peut reproduire. 

C'est ce que j'appelle « l'avantage humain ». Pour de nombreuses entreprises, cela deviendra leur atout concurrentiel le plus durable. 

Dans la plupart des entreprises, la valeur ajoutée humaine se manifeste à deux niveaux. Elle se manifeste tout d’abord dans le travail relationnel : ce travail de liaison qui consiste à servir les clients, à encadrer les équipes et à instaurer la confiance. La sociologue Allison Pugh décrit cela comme le fait de reconnaître, de comprendre et de répondre aux autres d’une manière qui repose sur l’empathie, la spontanéité et la reconnaissance mutuelle. 

Le deuxième domaine où l'apport humain est déterminant est celui du travail de réflexion : il s'agit des décisions que prennent les dirigeants dans un contexte d'incertitude, où le contexte, l'éthique et les conséquences à long terme importent davantage que la simple puissance de calcul. Ce travail requiert la capacité d'anticiper les répercussions indirectes sur la culture et la réputation, et de préserver l'intuition qui permet aux décisions d'une entreprise de se démarquer systématiquement de celles d'une autre. 

À QUOI CELA RESSEMBLE-T-IL DANS LA PRATIQUE ? 

Dans le domaine des relations humaines, c’est au contact direct et dans les interactions quotidiennes que l’on voit si une entreprise fait preuve d’humanité ou non. Un chargé du service client fait une entorse à une règle parce qu’il comprend l’importance de la relation en jeu. Un barista se souvient de votre nom chaque matin et vous demande comment va la chose qui vous préoccupait la semaine dernière.  

Dans le domaine de la prise de décision, il s'agit de savoir aller au-delà des recommandations du tableau de bord, de décrypter le contexte qui se cache derrière les chiffres, d'encourager la remise en question et de prendre des décisions qui préservent la santé culturelle à long terme plutôt que de se contenter de privilégier les résultats à court terme. 

Nous percevons intuitivement la différence entre les entreprises qui se démarquent, même si elles utilisent les mêmes outils que tout le monde. Ce qui faisait qu’Apple était Apple ou que Pixar était Pixar, ce n’était pas une meilleure qualité de données. C’était plutôt des instincts culturels, des normes créatives et des méthodes de travail qu’aucun indicateur de référence ne pouvait pleinement définir. La culture est le système immunitaire de l’organisation. On peut automatiser les organes, les systèmes et les modèles financiers, mais sans un système immunitaire qui fonctionne, l’entreprise cesse de prospérer. 

Nous disposons de preuves démontrant à quel point cette approche peut être efficace à grande échelle. Lorsque Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft en 2014, il a lancé une refonte culturelle axée sur l'écoute, l'empathie et l'accompagnement. Les analystes ont établi un lien entre ce changement culturel et la capacité de Microsoft à agir plus rapidement sur ses principaux paris en matière de plateformes et à multiplier sa capitalisation boursière par plusieurs.  

COMMENT FAIRE DE LA VALEUR AJOUTÉE HUMAINE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 

La valeur humaine ne se maintient pas grâce à des clichés du genre « nos collaborateurs sont notre plus grand atout ». Elle se maintient et s'épanouit grâce à une conception mûrement réfléchie. Les dirigeants qui souhaitent la préserver peuvent commencer par trois mesures : 

Au fil du temps, de nouvelles catégories d'emploi pourraient voir le jour autour de cette « valeur ajoutée humaine ». Comme l'a fait valoir l'économiste Alex Imas, nous devrions assister à l'émergence d'emplois où l'humanité elle-même constituera la ressource rare, et où la valeur fondamentale ne résidera pas dans le résultat produit, mais dans la qualité des liens et du discernement qui l'entourent. 

L'IA ne cessera de gagner en rapidité et de devenir plus abordable — tout comme tout ce qu'elle pourra standardiser. Les seuls éléments qui permettront de se démarquer seront la capacité à discerner quelles décisions, relations et moments d'interaction doivent rester irréductiblement humains — ainsi que la volonté de les préserver. 

Kate Bullinger est la PDG de United Minds.  

Cet article a été initialement publié par Fast Company.  

Il y a quelques mois, nous avons discuté de manière anonyme avec des responsables des affaires générales de grandes multinationales européennes au sujet de l’évolution de leurs rôles, de leurs responsabilités et des défis auxquels ils sont confrontés. Nos entretiens ont révélé que, à l’instar de la figure de proue discrète d’une équipe de rallye, le directeur de la communication (CCO) moderne assume l’immense responsabilité de la prospective et de l’orientation sans jamais tenir le volant. Plus qu'un simple copilote stratégique traduisant un monde complexe en « notes de route » exploitables, le CCO moderne s'attache à instaurer la confiance et à susciter l'engagement des parties prenantes. En influençant les actions et les engagements nécessaires pour faire avancer l'entreprise, il permet au PDG de conduire avec rapidité et assurance.

Pour surmonter ces défis avec succès, il faut un niveau de collaboration et une contribution stratégique sans précédent ; et alors que le rôle des affaires générales évolue progressivement d'une fonction de soutien réactive vers celui de partenaire commercial stratégique, de nombreux directeurs des affaires générales en Europe doivent encore lutter contre des perceptions dépassées qui considèrent leur fonction comme un simple centre de coûts.

Les auteurs de notre rapport ont partagé leur expérience concernant la gestion de trois équilibres délicats :

Téléchargez le rapport et découvrez comment United Minds peut aider votre service de communication d'entreprise à apporter la confiance, les informations et l'orientation dont les organisations ont besoin pour remporter la course.

À la fin de l'année 2025, de nombreuses entreprises étaient confrontées à ce que nous avons qualifié de « tension entre automatisation et talents » : d'importants investissements dans l'IA côtoyaient une incertitude croissante quant à l'avenir des rôles humains. Trois mois plus tard, la situation est plus claire. Dans tous les secteurs, les entreprises qui prennent de l'avance sont celles qui considèrent l'IA non pas comme un substitut à l'humain, mais comme un multiplicateur du jugement, de l'expertise et des compétences humaines.

Ce trimestre a marqué un tournant décisif, passant d'une approche axée sur l'automatisation à une performance fondée sur la collaboration. Si les outils d'IA sont désormais largement répandus, les résultats varient considérablement selon la manière dont le travail est repensé, dont les talents sont développés et dont les dirigeants intègrent la technologie dans les modèles opérationnels et les stratégies de croissance. C'est à la croisée des technologies de pointe et des capacités proprement humaines que réside le plus grand avantage.

Ce rapport examine cette évolution sous trois angles — la manière dont le travail est accompli, la manière dont les entreprises se développent et la manière dont le monde physique soutient le monde numérique — et présente cinq mesures concrètes que les dirigeants peuvent prendre dès maintenant pour transformer le potentiel de l'IA en valeur commerciale durable.