Les tensions déterminantes qui façonnent la transformation de l'IA en entreprise
Le débat autour de l'IA évolue. Alors que les sceptiques soulignent des résultats mitigés, un nombre croissant d'organisations va au-delà du battage médiatique pour découvrir ce qui génère véritablement un impact.
Une enquête menée en 2025 par Teneo auprès de plus de 350 PDG d'entreprises cotées en bourse a révélé que 68 % d'entre eux prévoient d'augmenter leurs investissements dans l'IA en 2026, alors même que moins de la moitié des projets actuels ont généré des retours supérieurs à leurs coûts.
Plutôt que de nous concentrer sur les sceptiques, nous avons cherché à comprendre ce qui se cache derrière ces réussites. À travers des entretiens menés auprès de responsables de l'IA et du numérique au sein d'entreprises internationales actives dans les secteurs pharmaceutique, des télécommunications, des transports, des biens de consommation et de l'emballage, une chose est apparue clairement : le défi ne réside pas dans la technologie, mais dans les personnes.
L'adoption de l'IA est une transformation humaine qui s'inscrit dans un contexte technique, et les organisations qui parviennent à gérer les tensions inhérentes à ce processus enregistrent une croissance de leur chiffre d'affaires 1,5 fois supérieure et un rendement pour les actionnaires 1,6 fois plus élevé. Ce rapport examine comment les entreprises de premier plan créent de la valeur et propose des conseils pour vous aider à tracer votre propre voie.
Le quatrième trimestre 2025 a marqué un nouveau tournant décisif dans le paysage de l'IA. Ce trimestre a été marqué non seulement par des avancées technologiques sans précédent, mais aussi par les pressions organisationnelles, culturelles et de gouvernance croissantes qui accompagnent cette adoption rapide. Alors que les capacités des modèles de pointe progressaient à grands pas et que la concurrence mondiale s'intensifiait, les dirigeants ont dû faire face à des attentes de plus en plus fortes pour traduire cette dynamique technologique en valeur commerciale mesurable. Pourtant, ce trimestre a également fait ressortir un réalisme plus marqué : le déploiement à grande échelle de l'IA nécessite plus que de simples investissements dans des outils. Il exige de la clarté, de la coordination, une main-d'œuvre prête à l'emploi et un environnement opérationnel fiable.
Ce rapport présente cinq points clés à retenir pour les dirigeants et trois indicateurs à surveiller à l'approche du premier trimestre 2026, accompagnés de recommandations concrètes.
Pour les dirigeants qui doivent aujourd’hui gérer le changement – c’est-à-dire tous les dirigeants –, leur travail peut souvent donner l’impression d’être celui d’un pilote traversant un orage. Tout en essayant de construire un avion.
Il faut faire face à une succession incessante de défis : pressions économiques et gel des embauches, instabilité politique et incertitude mondiale, restructurations constantes et lassitude face à la transformation. Sans oublier, bien sûr, la prolifération rapide des technologies d'intelligence artificielle.
Et malgré tout cela, le message venant d'en haut est souvent le même :faire plus avec moins. Etaussi :hier.
Ce n'est pas seulement un trimestre difficile, c'est la nouvelle norme. Le rythme est effréné, les enjeux sont considérables et la voie à suivre est rarement claire. On attend des équipes qu'elles agissent rapidement, qu'elles fassent preuve de résilience et qu'elles parviennent, d'une manière ou d'une autre, à garder leur motivation alors que le sol se dérobe sous leurs pieds.
Bienvenue dans« The Squeeze », là où l'incertitude et la rapidité s'affrontent, et où la gestion traditionnelle du changement commence à s'effriter.
Pourquoi les vieilles méthodes ne fonctionnent plus
La plupart des modèles de changement ont été conçus pour un monde où tout évoluait plus lentement et semblait plus logique. Ils partent du principe qu’il est possible de tracer un parcours bien défini entre « l’état actuel » et « l’état futur », avec des étapes claires et des résultats prévisibles.
Mais la réalité d'aujourd'hui est plus complexe. Le changement est un processus émotionnel, non linéaire et profondément humain. Les dirigeants prennent des décisions sur la base d'informations incomplètes, tandis que leurs équipes sont encore en train de se remettre des trois dernières transformations.
Comme l'a fait remarquer un dirigeant :« Dans un monde où l'incertitude est la seule certitude, nous continuons à utiliser la gestion du changement comme s'il s'agissait d'une feuille de route pour un terrain qui ne change jamais. »
Tous les changements ne se valent pas : quatre scénarios, quatre stratégies
Si le changement est source de complexité, notre façon de le gérer doit être flexible. À l'instar des environnements à haut risque et d'importance cruciale, tels que les voyages spatiaux, il est plus important que jamais d'avoir une destination précise en tête et de savoir s'adapter tout au long du parcours. Toutes les missions – ou transformations – n'avancent pas au même rythme ni ne comportent le même niveau d'incertitude, alors pourquoi les traiter toutes de la même manière ?
Imaginez un graphique à deux axes : vitesse du changement contre niveau d'incertitude.
Selon le stade de développement de votre initiative, vous aurez besoin d'un ensemble différent d'outils, de priorités et de comportements de direction. Voici comment cela se traduit dans quatre scénarios courants :
1. Perturbations en temps réel (vitesse élevée, forte incertitude)
Réfléchissez à l'adoption de l'IA et à la gestion des crises. C'est comme si vous construisiez l'avion en plein vol. Concentrez-vous sur la gestion du changement, l'accompagnement en temps réel et la mobilisation des principaux groupes de collaborateurs.
Exemple : pour favoriser l'adoption de l'IA générative, une entreprise pharmaceutique internationale a abandonné l'approche traditionnelle « de A à Z » et s'est attachée à développer un état d'esprit orienté vers la croissance grâce à un apprentissage immersif et ludique, ce qui s'est traduit par une augmentation de 63 % de l'engagement.
2. Évolutions stratégiques du marché (faible vitesse, forte incertitude)
Pensez aux fusions-acquisitions et aux réorientations stratégiques à long terme. Dans ce contexte, la résilience est essentielle. Aidez les équipes à gérer la lassitude face à l'incertitude, à rester ancrées dans le présent et à nourrir l'espoir en l'avenir.
Exemple : un détaillant de luxe qui a lancé une nouvelle stratégie et un processus de transformation a su surmonter l'incertitude de ses employés et renforcer la responsabilisation de ses dirigeants en créant un espace dédié à l'expression des émotions, au développement du leadership et à la résolution collective des problèmes, ce qui a contribué à la hausse du cours de l'action.
3. Pivots opérationnels (vitesse élevée, faible incertitude)
Réfléchissez à des changements organisationnels ciblés, avec une orientation claire. Misez sur des sprints de changement et une communication rapide. Mettez le plan à long terme de côté jusqu’à ce que vous ayez recueilli les retours d’expérience.
Exemple : une équipe médico-pharmaceutique qui devait mettre en œuvre rapidement des changements a abordé le plan initial et sa mise en œuvre en cascade comme un « sprint » et s'est appuyée sur les retours des employés pour adapter le plan de changement et de communication au fur et à mesure, ce qui a permis une réactivité et une agilité en temps réel.
4. Déploiements en entreprise (faible vitesse, faible incertitude)
Pensez par exemple à la mise en place de systèmes ou à la modification de processus. Ces changements sont plus prévisibles et tirent parti des approches traditionnelles de gestion du changement, axées sur la coordination et l'harmonisation.
Exemple : Une société de services professionnels a mis à profit une approche traditionnelle en plusieurs phases pour déployer une stratégie d'entreprise, améliorant ainsi la compréhension du changement et des attentes futures par équipe et par région.
Comprendre la nature du changement auquel vous êtes confronté dépasse le simple exercice stratégique pour devenir un impératif de leadership. En adaptant votre approche à la nature de la transformation, vous réduisez les frictions, renforcez la confiance et augmentez vos chances de réussite.
Quelle est la prochaine étape pour les acteurs du changement ?
Le monde ne devient pas plus simple. L'intelligence artificielle continuera d'évoluer. Les marchés continueront de changer. Et les équipes continueront de se tourner vers leurs dirigeants pour trouver des repères dans ce chaos.
Vous pouvez continuer à espérer une feuille de route claire et linéaire, ou bien accepter le désordre et diriger en faisant preuve d'agilité, d'empathie et d'efficacité.
Comme l'a dit l'astronaute Sunita Williams : « La capacité d'adaptation est essentielle à la survie et à la réussite. »
ChezUnited Minds, nous développons des outils qui aident les dirigeants à s'épanouir dans l'incertitude — non pas en dépit de celle-ci, mais grâce à elle.
Les organisations qui s'y prennent bien peuvent réduire à quelques mois ce qui pourrait prendre des années.
Chaque révolution technologique connaît une adolescence difficile. Nous vivons actuellement cellede l’IA.Des recherchesrécentes menées par Stanford et BetterUp ont donné un nom à ce phénomène : le « workslop ». Il s'agit de ce déluge de contenus générés à la hâte par l'IA qui encombre les boîtes de réception, alourdit les présentations et sape discrètementla productivité. L'e-mail qui semble avoir été rédigé par un comité de robots. Le document stratégique au style étrangement formel et dépourvu de toute idée originale. La présentation qui n'apporte rien de nouveau.
Si cela vous semble familier, ce n’est pas une impression. Et si, en tant que responsable, vous constatez que la production de votre équipe augmente en volume tout en perdant en qualité, vous n’êtes pas le seul.
Mais voici ce que l'histoire nous enseigne : cette phase est prévisible, nécessaire et temporaire. La question n'est pas de savoir si nous allons la traverser, mais à quelle vitesse nous pourrons en sortir.
POURQUOI ORGANISER UN ATELIER ?
Lorsque les ordinateurs personnels ont fait leur apparition dans les bureaux, les employés les considéraient comme des machines à écrire hors de prix. Quand Internet s’est généralisé, il nous a fallu des années pour comprendre qu’il suffisait de faire trois mètres pour parler à quelqu’un plutôt que d’envoyer un énième e-mail. À chaque fois, nous avons confondu l’outil avec la solution.
Nous commettons la même erreur avec l'IA. Mais plus rapidement et à plus grande échelle.
Le problème fondamental réside dans l'opposition entre délégation et collaboration. L'IA permettra de gagner en rapidité et en efficacité, mais la plupart des organisations ont involontairement encouragé leurs collaborateurs à la considérer comme un moyen de se décharger d'une tâche plutôt que comme un outil avec lequel travailler. Un collaborateur rédige une note à l'intention d'un client à l'aide de Claude et l'envoie telle quelle, avec la mention révélatrice « L'IA peut faire des erreurs, veuillez vérifier » toujours en bas de page. Un responsable demande à ChatGPT de rédiger un document stratégique et le transmet sans y ajouter de contexte, de nuance ou de jugement.
Ce n'est pas un problème technologique. C'est un problème de mentalité que la technologie a mis en évidence.
Lorsque la création de contenu devient un jeu d'enfant, le travail cognitif que représente la réflexion approfondie devient facultatif. Et dès lors qu'il devient facultatif, les gens peuvent y renoncer. Ce que les chercheurs appellent « l'atrophie cognitive » n'est en réalité qu'une déconnexion progressive du processus de réflexion lui-même. Nous déléguons non seulement l'exécution, mais aussi la stratégie. L'IA vous mènera jusqu'à 70 % du chemin, mais quelqu'un doit encore s'approprier les 30 % restants, et pour l'instant, il semble que certaines personnes abandonnent avant la ligne d'arrivée.
LA VOIE À SUIVRE
La bonne nouvelle ? Le « workslop » n'est pas une crise. C'est une phase. Les organisations qui le reconnaissent comme tel peuvent réduire à quelques mois ce qui pourrait prendre des années.
Commencez par redéfinir ce que vous évaluez. Lavolonté d’en faire plus avec moins peut créer une pression pour produire davantage dans le même laps de temps, l’IA servant alors de multiplicateur de productivité. Mais les dirigeants doivent résister à l’idée selon laquelle une personne associée à l’IA devrait produire deux fois plus. Si vous continuez à évaluer vos employés principalement sur le volume, vous encouragez précisément le comportement que vous ne souhaitez pas voir. La génération de texte et de code est désormais banalisée. Ce qui compte, c'est la qualité de la réflexion qui guide ces outils. Dans vos processus de gestion de la performance, évaluez les personnes sur leur jugement, leur capacité à piloter efficacement l'IA et leur aptitude à itérer pour aboutir à des résultats véritablement excellents.
Fixez des limites claires. Les dirigeantsdoivent s’accorder sur la vision de l’IA, les garde-fous à mettre en place et la manière dont ils veilleront à ce que chacun assume ses responsabilités. Définissez des normes explicites quant à ce qui constitue un travail assisté par l’IA acceptable. Certaines organisations mettent en place des règles simples : le contenu généré par l’IA doit être signalé lors de la révision interne. Les documents destinés aux clients doivent démontrer clairement une valeur ajoutée humaine. Tout travail comportant des filigranes ou des mentions de non-responsabilité liés à l'IA est automatiquement renvoyé. Il ne s'agit pas de mesures punitives, mais de signaux culturels indiquant ce que signifie le professionnalisme dans un environnement de travail augmenté par l'IA. Sans un engagement mutuel des dirigeants à ancrer ces normes, les limites claires s'estompent.
Encouragez l'expérimentation, mais accompagnez-la. Laphase d'expérimentation existe parce que les gens ont besoin d'espace pour apprendre, ce qui nécessite un état d'esprit de développement, et non un état d'esprit figé. L'aversion au risque tue l'expérimentation. Pour franchir cette phase, il faut recadrer l'échec en le considérant comme une source de données, célébrer les enseignements tirés des faux pas, et les managers doivent montrer leur vulnérabilité face à leur propre courbe d'apprentissage. Les managers peuvent accélérer cette transition en puisant dans la motivation intrinsèque des individus à maîtriser leur sujet. Mais l'expérimentation sans boucles de rétroaction ne génère pas de changement. Organisez donc des forums où les équipes partagent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et célébrez les victoires et les enseignements tirés de la collaboration entre l'humain et l'IA.
Tirez des enseignements de sources inattendues. Les universitésont été confrontées à la crise des travaux automatisés avant les entreprises. Beaucoup ont mis au point des approches sophistiquées pour préserver la rigueur tout en adoptant les outils d’IA. Elles ont conçu des devoirs qui requièrent intrinsèquement un jugement humain, mis en place des systèmes qui signalent les travaux automatisés de mauvaise qualité et repensé les critères d’évaluation pour privilégier la réflexion critique plutôt que la production. Ces solutions ne sont pas parfaites, mais elles ont fait leurs preuves et peuvent être transposées dans le contexte des entreprises.
Résistez à l'envie de déléguer. Lechangement culturel leplus important est aussi le plus simple : ne considérez pas l'IA comme votre copilote. Traitez-la comme un élève, et vous comme l'enseignant. Cela redéfinit toute la relation. Vous ne confiez pas simplement une tâche. Vous êtes responsable de ce que produit cet élève, ce qui signifie rester impliqué dans le processus itératif, utiliser des outils pour améliorer plutôt que remplacer le jugement humain, et assumer pleinement la responsabilité des résultats, quelle que soit la manière dont ils ont été générés. Les organisations qui parviennent à intégrer cet état d'esprit traversent la phase de mise en œuvre nettement plus rapidement. L'avantage ?Une nouvelle étude de Stanfordnous apprend que les employés font davantage confiance à l'IA lorsqu'ils la perçoivent comme un collaborateur, et non comme un système fermé.
UNE OPPORTUNITÉ INATTENDUE
Voici ce qui rend ce moment véritablement unique : la hiérarchie traditionnelle de l'expertise au sein des entreprises s'est temporairement inversée. À l'heure actuelle, un jeune brillant de 22 ans qui sait utiliser les outils d'IA peut créer plus de valeur que son responsable qui ne le sait pas. Ce n'est pas une menace pour les dirigeants expérimentés. C'est une opportunité. Les jeunes employés ont une vision rare de ce qui fonctionne réellement, et les responsables avisés leur ouvrent la voie pour qu'ils puissent montrer la direction à suivre. Vous n’êtes pas en train d’être remplacé. On vous offre un raccourci vers une expertise qui, autrement, prendrait des années à acquérir.
Les entreprises qui sortiront le plus fortes de cette phase de mise en place ne seront pas celles qui auront restreint l’utilisation de l’IA ou fait comme si les problèmes n’existaient pas. Ce seront celles qui auront reconnu les difficultés, les auront mises en lumière, en auront tiré rapidement des leçons et auront instauré des cultures où les humains et l’IA se complètent véritablement. L'expérience nous montre que les facteurs culturels les plus déterminants pour le succès de l'IA comprennent le degré d'autonomie des équipes dans l'organisation des flux de travail, les mesures et contrôles mis en place, ainsi que ce qui est récompensé et valorisé.
Nous sommes en plein cœur de la phase chaotique de la courbe d'adoption de l'IA. Il y a fort à parier que votre entreprise traverse actuellement cette phase. La seule question est de savoir si vous gérez cette transition ou si vous espérez qu'elle se règle d'elle-même.
L'histoire montre quelle approche est la plus efficace.
Cet article a été initialement publié par Fast Company.
Les dirigeants doivent être prêts à changer
Imaginez la scène : un PDG chevronné d'une entreprise du classement Fortune 500 est assis face à son conseil d'administration et présente avec assurance un plan stratégique quinquennal fondé sur des décennies d'expertise opérationnelle et de sens aigu des finances.
Les prévisions sont précises, l'analyse de marché approfondie et le calendrier de mise en œuvre méthodique.
Six mois plus tard, un systèmed'IAproduit la même analyse en six minutes, avec une plus grande précision et des conclusions plus approfondies que celles auxquelles l'équipe de direction avait mis des mois à aboutir.
Ce n'est pas un scénario hypothétique. C'est ce qui se passe actuellement dans les salles de réunion du monde entier, et cela redéfinit en profondeur ce que signifie diriger.
La révolution de l'intelligence artificielle est en train de transformer les compétences traditionnelles des cadres supérieurs qui ont longtemps dominé le monde de l'entreprise. Et pour les organisations à la recherche de leur prochain PDG, cela signifie que les cinq prochaines années seront radicalement différentes des vingt dernières.
LE PROFIL DU DIRIGEANT À LA FIN DU XXe SIÈCLE
Ce n'est pas la première fois qu'une révolution technologique exige de nouveaux types de leadership. L'ère industrielle a donné naissance aux structures de gestion dans lesquelles nous évoluons encore largement aujourd'hui.
Pensez au profil type du PDG qui domine les conseils d’administration depuis l’après-guerre. Ce profil est le fruit de la gestion en tant que discipline, de la rigueur analytique à la manière de McKinsey et des structures d’entreprise qui ont vu le jour pour gérer, avec une efficacité et une précision accrues, des entreprises mondiales de grande envergure.
Il s'agit souvent de directeurs financiers ou de responsables opérationnels issus du secteur du conseil, qui ont gravi méthodiquement les échelons d'une hiérarchie conçue pour la prévisibilité. Ils ont acquis une expertise technique, maîtrisent l'ingénierie financière et les relations avec les actionnaires, et ont fait leurs preuves face à des défis opérationnels de plus en plus complexes.
Mais voici le problème. Les compétences traditionnelles peuvent de plus en plus être automatisées. L'IA est capable de prendre en charge une grande partie du travail fastidieux qui distinguait autrefois les cadres supérieurs par leur sens aigu des finances et de la stratégie.
Ce qui reste typiquement humain – et donc inestimable –, ce sont des compétences en matière de direction d'entreprise qui ont été historiquement sous-estimées.
En tant que professionnel qui passe ses journées à aider des entreprises du classement Fortune 500 à mener à bien leur transformation organisationnelle, je suis témoin de cette évolution en temps réel.
LES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP QUI COMPTENT
Les dirigeants qui réussiront dans un monde où l'IA occupe une place prépondérante présentent des caractéristiques très différentes de celles des figures de proue du monde des affaires d'hier. Les leaders de cette nouvelle ère se distingueront par leurs compétences uniques dans les domaines suivants :
Apprentissage et enseignement : à mesure quele rythme du changement s'accélère, les dirigeants devront à la fois être des apprenants (en faisant preuve de curiosité envers les nouveaux systèmes et leur potentiel) et des enseignants (en aidant leurs équipes à comprendre de nouvelles façons de penser et de travailler). Cela est particulièrement pertinent à la lumière d'unenouvelleétude du MIT, qui a révélé que 95 % des projets pilotes d'IA n'ont pas permis de réaliser des économies financières ou une augmentation des bénéfices perceptibles en raison de défis tels que le décalage des flux de travail, une intégration insuffisante, des obstacles liés au leadership ou à la culture, et d'autres problèmes organisationnels.
Intelligence émotionnelle et empathie: les dirigeants doivent exceller dans cette tâche typiquement humaine qui consiste à comprendre les gens, à les motiver et à établir des liens avec eux. Ils feront appel à des compétences telles que l’empathie cognitive, c’est-à-dire la capacité à comprendre l’état émotionnel d’une autre personne d’un point de vue intellectuel. Il s’agit d’une combinaison unique de réflexion et d’émotion.
Savoir composer avec l'ambiguïté: contrairement aux époques précédentes, où les dirigeants pouvaient tracer des visions claires de l'avenir, les dirigeants d'aujourd'hui doivent guider leurs organisations dans un contexte d'incertitude permanente. La capacité à évoluer dans des zones d'ombre, à prendre des décisions avec des informations incomplètes et à aider les équipes à gérer l'ambiguïté devient alors primordiale.
Prise de décision éthique : à mesure quel'IA assume davantage de responsabilités décisionnelles et que les implications éthiques des systèmes associant l'homme et l'IA deviennent de plus en plus complexes, les dirigeants auront besoin de repères moraux de plus en plus affinés.
Agilité face au changement et résilience : ladurée de vie des stratégies d'entreprise ne cesse de se raccourcir. Les dirigeants doivent s'adapter à une transformation continue plutôt qu'à une gestion ponctuelle du changement. Un état d'esprit orienté vers la croissance leur permet d'échouer et d'apprendre rapidement, tant pour eux-mêmes que pour leurs organisations.
LE DÉFI DU GAZODUC
Les conseils d'administration commencent à prendre conscience qu'ils ont besoin de nouveaux types de dirigeants, mais nous risquons de provoquer une pénurie de talents.
Les futurs dirigeants d'aujourd'hui grandiront dans un environnement de travail où l'intelligence artificielle occupe une place prépondérante. Ils confient de plus en plus la réflexion critique à la technologie, passent moins de temps sur le terrain à prendre des décisions difficiles et acquièrent moins d'expériences concrètes sur le terrain, qui constituent traditionnellement le fondement des compétences de direction.
C'est un cercle vicieux classique : nous avons besoin de dirigeants qui maîtrisent l'IA, mais qui possèdent également un sens aigu de l'humain. L'omniprésence même de l'IA risque d'empêcher la prochaine génération de développer ce sens.
Les implications pour le recrutement des cadres dirigeants sont considérables. Tout d'abord, les conseils d'administration doivent élargir leur vivier de candidats au-delà des parcours traditionnels de promotion interne. Le prochain grand PDG n'aura peut-être pas gravi les échelons de manière conventionnelle, mais aura plutôt fondé sa propre entreprise spécialisée dans l'intelligence artificielle, mené des initiatives de transformation dans divers secteurs ou développé ses compétences en leadership dans des contextes totalement nouveaux.
Deuxièmement, les conseils d'administration devraient réexaminer l'importance accordée à l'expérience sectorielle par rapport aux capacités de conduite du changement. Dans des secteurs en pleine évolution, une connaissance approfondie du secteur peut s'avérer moins utile que la capacité à apprendre rapidement, à s'adapter en permanence et à guider les organisations à travers des transformations profondes.
Troisièmement, les processus d'évaluation doivent évoluer. Les entretiens classiques avec les dirigeants et la vérification des références risquent de passer à côté des compétences qui comptent le plus pour le leadership à l'ère de l'IA. Les conseils d'administration pourraient devoir évaluer la capacité des candidats à travailler dans des situations ambiguës, leur expérience en matière de mobilisation des équipes lors de transformations, ainsi que leur approche de la prise de décision éthique dans des scénarios complexes.
LA QUESTION ORGANISATIONNELLE PLUS LARGE
Tout cela soulève une question fondamentale quant à l'avenir même de la structure des entreprises. À mesure que l'IA améliore certains types de coordination et de production, nous pourrions assister à une désagrégation continue des formes traditionnelles d'entreprise.
Si cela se produit, les dirigeants de demain devront non seulement exceller dans la gestion des organisations existantes, mais aussi repenser la manière même dont le travail est organisé.
Les dirigeants et les équipes de direction qui s'imposeront ne seront pas nécessairement ceux qui maîtrisent les rôles traditionnels en entreprise. Ce seront ceux qui sauront évoluer dans les zones d'incertitude, guider leurs équipes dans un contexte d'incertitude radicale et conserver leur humanité tout en tirant parti d'une puissance technologique sans précédent.
Kate Bullinger est PDG de United Minds.
