Ces trois dernières années ont mis les organisations à l'épreuve d'une manière jusqu'alors inimaginable. On pourrait même affirmer que le profil des dirigeants a été entièrement redéfini ; aujourd'hui, diriger une entreprise prospère implique de savoir comprendre – et dialoguer avec – un nombre toujours croissant de parties prenantes sur des questions liées non seulement aux opérations, mais aussi à l'impact global. Et les employés ont consolidé leur place en tête de cette liste.

À l'automne 2022, United Minds s'est associé à KRC Research pour mener une enquête auprès de plus de 100 cadres dirigeants internationaux sur leurs priorités pour 2023, afin de comprendre comment les dirigeants s'adaptent à ces nouvelles attentes. Parallèlement, KRC Research a interrogé plus de 500 actifs à travers les États-Unis sur l'actualité et les tendances actuelles ayant un impact sur le monde du travail, y compris leur perception des performances des dirigeants.

Les résultats de ces sondages ont des implications importantes pour le pacte entre employés et employeurs, alors qu'ils continuent à faire face à l'incertitude quant à l'avenir, et en particulier dans le cadre de la définition des futures modalités de travail. 

Ces deux dernières années ont mis les dirigeants à l'épreuve comme jamais auparavant. On pourrait même affirmer que le profil des dirigeants de haut niveau a été entièrement redéfini ; aujourd'hui, diriger une entreprise prospère implique de savoir comprendre – et dialoguer avec – un nombre toujours croissant de parties prenantes sur des questions liées non seulement aux opérations, mais aussi à l'impact global. Et les employés ont consolidé leur place en tête de cette liste. 

Pour comprendre comment les dirigeants s'adaptent à ces nouvelles attentes, nous nous sommes associés à KRC Research afin de mener une enquête auprès de plus de 100 cadres supérieurs. Et pour leur demander des comptes, KRC Research a également interrogé 500 employés sur divers sujets, notamment leur perception des performances de leurs dirigeants. 

Ce qu'en disent les dirigeants 

Nous avons constaté que, malgré des pressions économiques et sociétales croissantes, les dirigeants gardent une vision équilibrée. Alors que 57 % d'entre eux estiment que l'économie nationale actuelle est faible, 75 % affirment que leur entreprise est en croissance (et 21 % indiquent qu'elle stagne). 

Plus des trois quarts des dirigeants (76 %) considèrent que le développement des ressources humaines, la réduction du taux de rotation du personnel et la fidélisation des talents constituent un rempart essentiel contre la récession – une proportion nettement supérieure à celle de tout autre domaine. 

Il n’est donc pas surprenant que trois des quatre principaux axes prioritaires que ces dirigeants intègrent dans leur planification stratégique pour 2023 soient axés sur les employés : qu’il s’agisse de les attirer et de les fidéliser (74 %), de les amener à adopter les nouvelles technologies (57 %) ou de les impliquer et de leur donner les moyens d’agir (41 %).  

MAIS les dirigeants ont pleinement conscience de leurs limites. Seuls 13 à 24 % d'entre eux estiment qu'ils obtiennent d'excellents résultats dans ces domaines. Et ils ont raison de s'inquiéter.  

Comment cela se compare-t-il à la perception des employés ? 

Les salariés ont également une vision équilibrée de la capacité de leur entreprise à faire face au contexte actuel. Bien qu’un peu moins confiants, ils sont plus nombreux à se montrer optimistes (31 %) que pessimistes (16 %) quant à la réussite future de leur organisation. La tendance s’inverse lorsqu’il s’agit de l’économie dans son ensemble, où les pessimistes (38 %) sont plus nombreux que les optimistes (26 %).   

En ce qui concerne l'expérience personnelle des employés au travail, il existe plusieurs signaux d'alerte auxquels les dirigeants doivent prêter attention. Près de la moitié d'entre eux s'inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être (55 %) ainsi que pour le taux de rotation du personnel au sein de leur organisation (50 %). Plus d'un tiers craignent de nouveaux licenciements (39 %), y compris les répercussions sur leur propre emploi (36 %).   

Malgré tout, une grande majorité (75 %) estime que son employeur prend les mesures adéquates pour préserver les emplois en période de ralentissement économique et se dit fidèle à son employeur (74 %). Cela ne les empêche toutefois pas de chercher ailleurs. Près de 60 % prévoient de changer d'emploi au cours des prochaines années, dont près d'un sur cinq (19 %) dès l'année prochaine.   

Les clés pour fidéliser et attirer les employés  

Un domaine dans lequel dirigeants et employés sont sur la même longueur d'onde est l'importance croissante accordée à la promotion non seulement des intérêts de l'entreprise, mais aussi de la société. Près de six dirigeants sur dix (59 %) indiquent que leurs employés attendent d'eux qu'ils prennent position sur les questions de société, et que cet aspect est essentiel pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs. Près de six employés sur dix (59 %) estiment que les entreprises ont la responsabilité de s'exprimer sur ces sujets.  

Mais cela ne reflète pas toute la réalité. En creusant davantage, on constate qu’une grande majorité des employés considèrent comme importantes toute une série de questions spécifiques. Par exemple, environ huit personnes sur dix estiment que leur employeur devrait s’engager en faveur des communautés locales (82 %) et prendre des décisions durables qui protègent l’environnement et le climat (78 %). Trois sur quatre estiment que les entreprises devraient promouvoir l'égalité raciale et lutter contre le racisme systémique (74 %). Ils sont beaucoup moins nombreux – six sur dix – à penser que leur employeur fait du bon travail pour traiter ces questions.  

Ce n'est pas surprenant. Seul un dirigeant sur huit (14 %) se sent tout à fait capable de s'attaquer aux problèmes sociaux.  

Les employés comme les dirigeants reconnaissent également l'importance de la culture d'entreprise. Cependant, alors que 90 % des dirigeants se sentent en mesure de garantir le bien-être de leurs employés, seuls 59 % des employés ont le sentiment que la santé mentale et le bien-être sont une priorité au sein de leur organisation. De même, alors que 86 % des dirigeants ont confiance en leur capacité à diriger l'entreprise de manière éthique et transparente, ils sont bien moins nombreux (67 %) à obtenir une évaluation positive de la part des employés sur ce même sujet ; seuls deux tiers (67 %) estiment également que les dirigeants communiquent efficacement les valeurs de l'entreprise et appliquent une tolérance zéro en matière de discrimination et de harcèlement.  

Un appel à l'action 

Il est encourageant de constater que les dirigeants ont pris davantage conscience de leurs lacunes face aux attentes accrues liées à leur rôle. Mais il ne suffit pas de diagnostiquer le problème : les dirigeants doivent désormais y remédier. Ce sont les employés, qui expriment de plus en plus ouvertement leurs besoins (et font peser un risque accru sur la réputation de l’entreprise lorsqu’ils ne se sentent pas écoutés), qui indiquent aux dirigeants sur quoi concentrer leurs efforts.  

Voici les points sur lesquels les dirigeants devraient se concentrer :  

• Même si les budgets sont de plus en plus serrés, le moment est venu pour les dirigeants de se sentir plus à l'aise en réalisant des investissements stratégiques tant dans la formation que dans la mise en pratique. Investir dans leur propre apprentissage et leur développement en matière de « QI culturel » – et dans la mise en œuvre de ces acquis – portera ses fruits. 

• Les dirigeants devraient passer au crible leurs pratiques commerciales afin d’identifier les domaines susceptibles d’être améliorés pour favoriser l’engagement et le sentiment d’appartenance, et, à terme, la productivité. Aborder les questions liées à la mise en place d’une culture d’entraide et à l’alignement des ressources de l’entreprise sur la résolution de problèmes sociétaux plus larges nécessitera souvent un certain degré de changement ou de transformation organisationnelle, qu’il s’agisse de redéfinir les valeurs, d’investir dans la diversité, l’équité et l’inclusion, ou encore de concevoir et de mettre en œuvre de nouvelles stratégies et de nouveaux modèles économiques.  

• Si l'action doit primer, il ne sera toutefois pas possible d'en tirer pleinement parti sans une communication efficace. Les dirigeants doivent continuer à développer leurs compétences en matière de communication et privilégier les occasions d'échanger directement avec leurs principales parties prenantes, en particulier leurs employés. Il ne s'agit pas seulement de vanter les succès : les dirigeants doivent également écouter activement et expliquer le contexte dans lequel s'inscrivent les décisions prises, ainsi que leur impact sur l'entreprise et la société.  

Pour que les employés restent engagés, alignés, motivés et – surtout – fidèles à l’entreprise, les dirigeants doivent continuer à soutenir non seulement leurs collaborateurs, mais aussi leurs communautés. Et ce, non seulement sur les questions liées à l'entreprise, mais aussi pour faire évoluer la culture et avoir un impact sur les enjeux qui leur tiennent à cœur. La capacité des dirigeants à sortir renforcés de l'incertitude économique dépendant de leur aptitude à agir ainsi, la promotion d'une culture d'entreprise et la prise en compte des enjeux sociétaux devraient figurer en tête des priorités de chaque dirigeant en 2023. 

Alors que nous réfléchissons à l'avenir du travail après la pandémie, un vif débat s'est engagé sur le pouvoir et les préférences des employés sur leur lieu de travail. Et cela vaut tout particulièrement pour les attentes des employés, que beaucoup considèrent comme variant considérablement en fonction de leur ancienneté dans le monde du travail.

Alors, ces générations sont-elles vraiment si différentes ?

Pour le savoir, United Minds et KRC Research ont mené une enquête nationale auprès de 1 049 adultes âgés de 18 ans et plus occupant un emploi à temps plein ou à temps partiel (à l'exclusion des travailleurs indépendants) aux États-Unis. Les participants ont été interrogés sur leur philosophie du travail, leurs aspirations en matière de gestion, leurs préférences concernant le travail en présentiel ou à distance, leur volonté d'aller au-delà de leur description de poste, ainsi que sur l'importance qu'ils accordent à des éléments tels que la rémunération, le développement professionnel, le titre, l'impact, la flexibilité, la reconnaissance et les avantages sociaux. 

Les attentes des parties prenantes n'ont jamais été aussi élevées. La meilleure façon de les devancer ? Diriger en restant en retrait.

Il ne suffit pas de surmonter avec brio les turbulences des marchés, les ruptures des chaînes d'approvisionnement et les pénuries chroniques de main-d'œuvre pour générer des bénéfices pour les actionnaires. Comme le confirme une nouvelle vague d'enquêtes d'opinion¹,^{les parties prenantes} attendent aujourd'hui davantage des chefs d'entreprise. Beaucoup plus.

Les clients exigent des entreprises non seulement qu'elles fournissent des produits et des services de qualité, mais aussi qu'elles prennent position sur les enjeux de société, voire qu'elles contribuent à réduire les divisions sociales. Les employés attendent de leurs employeurs qu'ils s'engagent en faveur de l'égalité salariale et d'un salaire décent pour tous, qu'ils les indemnisent pour faire face à la hausse de l'inflation et qu'ils les aident à trouver un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée. Les Américains attendent des leaders du monde des affaires qu'ils mènent leurs activités de manière socialement responsable et écologiquement durable, tout en protégeant la démocratie et en favorisant la prospérité et la stabilité dans le monde. 

En bref : un défi de taille. Quel genre de dirigeant est capable de le relever ? Celui qui sait se mettre au service des autres.

Une nouvelle enquête de United Minds révèle que les quatre générations actives accordent la priorité à l'argent, au pouvoir et à l'accès aux postes de direction

Plus de la moitié des membres de la génération Z souhaitent travailler depuis leur canapé, mais sont deux fois plus nombreux à aspirer à devenir PDG

« Workforce or Workforced ? », une nouvelle enquête menée par United Minds et KRC Research, révèle que les employés de toutes les générations nourrissent des ambitions professionnelles tout aussi élevées, mais envisagent des parcours différents pour y parvenir. Alors que l'on entend tous les deux jours parler de la montée du « quiet quitting », du déclin de l'ambition et du caractère inévitable du burn-out au travail, cette étude montre que les nouveaux venus sur le marché du travail – la génération Z – continuent d'arriver avec la volonté de réussir, mais selon leurs propres conditions.

Contrairement à l'idée reçue, les membres de la génération Z sont deux fois plus nombreux que ceux de la génération X à vouloir devenir PDG, mais plus de la moitié d'entre eux préfèrent le télétravail et souhaitent occuper ce poste de direction depuis leur canapé (du moins la plupart du temps). L'enquête a révélé que les baby-boomers, quant à eux, sont les plus enclins à privilégier le sens du travail plutôt que le profit personnel, l'équilibre plutôt que la reconnaissance, et la contribution plutôt que la gestion.

« Cet automne, la grande nouvelle, c’est que l’ambition est là pour rester », a déclaré Kate Bullinger, PDG de United Minds, une agence de conseil du groupe Weber Shandwick. « Les modes de travail évoluent au fil des générations, et la plupart ont été profondément bouleversés ces deux dernières années, mais notre enquête montre que chaque génération est animée par la volonté de réussir. En effet, bien qu’on la qualifie souvent de génération de rêveurs et de fainéants, la Génération Z s’apprête à réinventer avec audace ce que signifie la réussite. »

Parmi les principales conclusions, on peut citer :

• La génération Z est celle qui souhaite le plus gravir les échelons de l'entreprise ou occuper des postes de direction : 38 % d'entre eux aspirent à devenir PDG et 37 % à diriger une équipe. Les générations plus âgées sont environ deux fois moins nombreuses à vouloir diriger une entreprise en tant que PDG (génération X : 18 % ; baby-boomers : 21 %).

• En ce qui concerne le lieu de travail, toutes les générations s'accordent à dire que l'avenir du travail réside toujours dans le lieu de travail physique : près de sept personnes sur dix estiment que les interactions en présentiel devraient être obligatoires tout le temps ou au moins une partie du temps. Cependant, c'est la génération Z (58 %) qui est la plus encline à privilégier la flexibilité du télétravail depuis son canapé, surtout par rapport aux baby-boomers (44 %).

• Interrogée sur la question de savoir si elle allait « au-delà de ses obligations » ou si elle se contentait de « faire strictement le minimum » au travail, la Génération Z était nettement plus encline à choisir la seconde option (39 %), contre 30 % chez les Millennials, 16 % chez la Génération X et 7 % chez les Baby-boomers.

• Les employés de tous âges préfèrent « gagner plus d'argent » plutôt que « avoir un impact plus important » ; la génération X est la plus motivée par l'argent (70 % contre une moyenne de 66 %), tandis que les baby-boomers sont les plus motivés par le sens de leur travail (38 % contre une moyenne de 34 %).

• Pour la génération Z, l'écart entre ce qu'elle attend de son travail et ce qu'elle obtient est jugé « insurmontable » ou « important » par 65 % d'entre elle. Les autres générations ont davantage tendance à qualifier cet écart de « gérable » (génération Y : 45 % ; génération X : 47 % ; baby-boomers : 63 %).

« Nous avons vu la génération Z faire son entrée sur le marché du travail en pleine pandémie, et pour le meilleur ou pour le pire, elle est sortie de cette expérience avec la volonté de privilégier la flexibilité et les opportunités, jusqu’aux plus hautes sphères de l’entreprise », a déclaré M. Bullinger. « En mettant fin à la routine du bureau de 9 h à 17 h, cette génération de talents est prête à apporter des changements et, espérons-le, à établir un nouveau modèle pour les générations futures. »

Méthodologie : United Minds et KRC Research ont mené une enquête nationale auprès de 1 049 adultes âgés de 18 ans et plus occupant un emploi à temps plein ou à temps partiel (à l'exclusion des travailleurs indépendants) aux États-Unis. L'échantillon comprenait des baby-boomers (148), des membres de la génération X (294), des milléniaux (466) et des membres de la génération Z (135). L'enquête a été menée du 19 au 24 août 2022. Les participants ont été interrogés sur leur philosophie du travail (travailler pour vivre ou vivre pour travailler) ; leurs aspirations en matière de gestion ; leurs préférences concernant le travail en présentiel ou à distance ; leur volonté d'aller au-delà de leur description de poste ; et leur classement de critères tels que la rémunération, le développement professionnel, le titre, l'impact, la flexibilité, la reconnaissance et les avantages sociaux.