Aujourd’hui , aucun sujet n’est sans risque pour les PDG – mais se taire peut faire plus de mal que de bien. Les parties prenantes de tous bords continuent de faire pression sur les dirigeants d’entreprise pour qu’ils prennent position sur toute une série de questions sociétales, mais ces derniers se retrouvent pris au piège entre des attentes contradictoires.

Au cours des cinq dernières années, il est devenu de plus en plus courant de voir des PDG prendre publiquement position sur des questions et des événements de société afin de montrer qu’eux-mêmes, ainsi que les entreprises qu’ils dirigent, sont à l’écoute, engagés et empathiques. La question de savoir quelles questions nécessitent ou tirent profit d’une prise de position de la part des dirigeants reste sujette à débat, mais dans le contexte multipartite dans lequel toutes les entreprises évoluent, concilier les positions, les préférences et les attentes de divers groupes de parties prenantes rend d’autant plus complexe la décision de savoir quand, comment et à qui s’adresser.

Afin d'apporter un éclairage et de clarifier le défi permanent que représente l'engagement sur des questions impliquant de multiples parties prenantes, Myriant by United Minds, en collaboration avec l'USC Annenberg School, a mené une enquête en février-mars 2024 visant à déterminer si et comment les entreprises devraient continuer à prendre position, que ce soit publiquement ou même en interne, sur des questions sociétales susceptibles de diviser l'opinion, allant du développement durable, de la diversité, de l'équité et de l'inclusion (DE&I) et des droits reproductifs, jusqu'aux élections de 2024 et au changement climatique.

Une pandémie mondiale, la transformation numérique accompagnée de l'essor de l'IA, la rotation du personnel, l'incertitude économique, le changement climatique, voire la guerre. Et tout cela, rien que ces dernières années.

Les dirigeants sont confrontés à un défi sans précédent

Aujourd’hui, les dirigeants sont confrontés à des défis, à une complexité et à une volatilité sans précédent. Ils doivent faire face à des pressions économiques, sociales et politiques parmi les plus intenses jamais observées. Ils doivent à la fois être des visionnaires audacieux, des stratèges efficaces et des chefs d’équipe inspirants, tout en produisant des résultats commerciaux mois après mois, trimestre après trimestre. Ils doivent en outre répondre aux attentes élevées d’un large éventail de parties prenantes : qu’il s’agisse de générer des résultats pour les actionnaires, de proposer des produits et services compétitifs aux clients, d’exercer leurs activités de manière durable et au service de la communauté, ou encore, et ce n’est pas le moindre de leurs rôles, d’offrir un emploi stable et valorisant à leurs employés.

C'est dans ce contexte que les attentes des employés envers leurs dirigeants évoluent également. Nous vivons désormais dans un monde où les frontières entre vie privée et vie professionnelle se sont encore davantage estompées, le travail hybride – à la fois atout et inconvénient – étant devenu la norme. Et où les employés sont moins enclins à se contenter de moins que de contribuer à un travail significatif et important. Nous vivons dans un monde où les employés attendent de leurs dirigeants qu'ils se comportent d'abord comme des êtres humains, et ensuite seulement comme des gestionnaires d'entreprise.

Les données et les études nous montrent que les dirigeants les plus efficaces dirigent avec cœur

D'après notre récente enquête « Meeting the Moment » , menée auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, issus de divers secteurs, d'entreprises de différentes tailles et occupant des postes variés. Nous leur avons posé des questions sur les menaces et les défis auxquels leurs entreprises étaient confrontées, les changements qu'elles traversaient, ce que les employés estimaient que leurs dirigeants faisaient bien, ainsi que l'impact de ces éléments sur la satisfaction des employés, leur engagement et les performances de l'entreprise. Voici ce que nous avons constaté :

Si les dirigeants sont jugés sur les résultats de l'entreprise, ils ne peuvent toutefois pas réussir sans un personnel dynamique, engagé et responsabilisé, attaché à la mission de l'entreprise et à son rôle dans la réalisation des objectifs stratégiques. Un personnel qui se sent écouté et pris en considération en tant qu'individus, et qui se sent en confiance et en sécurité pour collaborer, innover et apprendre, souvent en période de changement. Les faits montrent que les meilleurs dirigeants, ceux qui ont le plus d'impact, ne sont pas seulement ceux qui obtiennent d'excellents résultats, mais aussi ceux qui dirigent avec générosité et humanité.

Il faut repenser la formation au leadership

Les formations traditionnelles en leadership ont permis aux dirigeants d'acquérir les compétences nécessaires pour élaborer des stratégies, fixer des objectifs, suivre et évaluer les performances, ainsi que résoudre les problèmes. Cependant, les cadres, les modèles et les théories qui ont leur utilité en salle de cours perdent rapidement de leur pertinence dans la réalité, où les dirigeants s'appuient sur leur instinct, les points de vue de leur entourage et les données dont ils disposent.

Le développement du leadership doit mieux aider les dirigeants à faire preuve de plus d’humanité. Nous devons mieux les outiller pour qu’ils comprennent ce qui motive et anime leurs collaborateurs. Nous devons sélectionner les expériences qui les inciteront à changer leur façon de penser et à envisager leur rôle sous un nouveau jour. Et surtout, nous devons leur fournir les compétences et les outils qui leur permettront de se concentrer sur les personnes qui font avancer leur entreprise, plutôt que sur les tâches, aux moments les plus décisifs.

Former des dirigeants performants et bienveillants

Alors, comment s’y prendre ? Chez United Minds, nous aidons les dirigeants à comprendre tout d’abord la psychologie de leurs propres habitudes et comportements. Qu’est-ce qui les anime et les motive, qu’est-ce qui les freine, qu’est-ce qui se cache derrière leurs comportements ? En comprenant comment l’état d’esprit influence les comportements – tant les leurs que ceux des autres –, les dirigeants peuvent déterminer les actions qui leur conviennent en tant qu’individus pour se montrer sous leur vrai jour, et qui peuvent être mises en œuvre immédiatement pour changer la donne.

Cette approche est particulièrement efficace car elle cultive l’essence même du leadership. Elle développe ces compétences fondamentales en matière de leadership qui peuvent être mises en œuvre quel que soit le contexte. Qu’il s’agisse de pressions financières, d’une restructuration organisationnelle, de l’introduction de nouvelles technologies, d’une transition au niveau du leadership, de questions liées à la culture d’entreprise et à la fidélisation des employés, ou encore de forces externes d’ordre économique, sociétal ou environnemental. En mettant l’accent sur la conscience psychologique et les comportements des dirigeants, nous formons les leaders dont nos entreprises ont besoin aujourd’hui, quels que soient les défis auxquels elles sont confrontées.

C'est pourquoi nous sommes convaincus que des dirigeants plus humains sont mieux à même de relever les défis auxquels ils sont confrontés dans la réalité. En aidant les dirigeants à mieux comprendre leur propre psychologie et à diriger avec cœur et compassion, nous leur donnons les moyens de s'adapter et d'agir efficacement, quelle que soit la difficulté à laquelle ils sont confrontés. Et lorsque nous y parvenons, nous obtenons des dirigeants capables de stimuler la performance de l'entreprise et d'offrir une excellente expérience aux employés.

Notre modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants

Grâce à notre collaboration avec le professeur Thomas Roulet, professeur de sociologie des organisations et de leadership à la Judge Business School de l'université de Cambridge, et en nous appuyant sur ses recherches et son expertise, nous appliquons un modèle en trois étapes pour former des dirigeants performants et bienveillants.

Nous commençons par l'individu : c'est la première étape essentielle pour tout dirigeant qui souhaite diriger des équipes et des organisations de manière efficace et influente.


  1. Diriger en se connaissant soi-même    Les dirigeants doivent avant tout avoir une vision et un objectif parfaitement clairs. Grâce à la conscience de soi et à la réflexion, ils peuvent comprendre les mécanismes psychologiques qui sous-tendent leurs propres habitudes et comportements. Ils peuvent alors mettre en place des mesures à appliquer immédiatement pour modifier ces comportements, et adopter au sein de l'organisation un style de leadership conscient et authentique.
  2. Diriger les autres
    Un leader efficace rassemble son équipe autour de sa vision, lui donne une orientation claire et donne à ses collaborateurs les moyens de s’approprier les projets et de prendre les décisions qui permettront d’atteindre un haut niveau de performance. En faisant preuve d’empathie, de compassion et d’une excellente communication, les leaders peuvent accompagner leurs équipes dans le changement et la transformation, tout en créant des relations de confiance et des environnements sécurisants qui favorisent la collaboration, la créativité, l’innovation et la productivité.

  3. , une organisation de premier plan. Une fois ces bases établies, la performance organisationnelle s'ensuit grâce à un dirigeant stratégiquement positionné pour générer des résultats, favoriser et promouvoir une culture propice à l'épanouissement par l'exemple donné en matière de leadership, ainsi que par une communication claire, ciblée et stratégique, et créer l'élan qui continuera à faire avancer l'entreprise alors qu'elle ne cesse de changer, de se transformer et d'évoluer.

Chez United Minds, nous sommes un groupe de professionnels des ressources humaines, de psychologues, de coachs, de consultants en gestion, de spécialistes de la communication et de gestionnaires du changement. Notre objectif est de rendre le monde de l'entreprise plus humain, et nous sommes convaincus que cela commence au sommet.

C'est pourquoi nous aimons collaborer avec nos clients sur des programmes d'alignement et de développement du leadership qui forment des dirigeants performants et bienveillants. Pour nous, c'est ça, l'impact du leadership.

Si vous souhaitez en savoir plus sur nos activités, n'hésitez pas à nous contacter.

Les chefs d'entreprise reconnaissent que le rythme du changement ne cesse de s'accélérer. On attend désormais des organisations qu'elles jouent un rôle central dans la mise en œuvre et la pérennisation d'un changement durable au sein de la société. Cela est difficile à réaliser sans une raison d'être authentique, qui soit véritablement incarnée par l'ensemble de l'organisation.  

Une étude récente menée auprès de 1 000 PDG a révélé que 89 % de leurs entreprises avaient une raison d’être, mais que le principal défi pour ces dirigeants consistait à la rendre concrète et pertinente. Pour que les collaborateurs s’identifient à cette raison d’être, chacun doit s’en sentir responsable et se sentir habilité à prendre des décisions pour la mettre en œuvre. Cette responsabilité ne peut être laissée uniquement aux dirigeants au sommet de la hiérarchie. 

Cependant, la lassitude face au changement chez les employés est bien réelle. Ils ont besoin de retrouver leur énergie pour stimuler leur créativité. Comment pouvons-nous faire renaître la passion et la joie que les gens trouvent dans leur travail ? Comment pouvons-nous raviver la fierté et le sens du devoir chez nos collaborateurs sans que cela ne soit perçu comme une énième initiative de changement ?  

C'est à vous de donner les moyens d'agir à votre équipe 

La réponse réside dans la responsabilisation des employés grâce à une définition claire des responsabilités et à une décentralisation du leadership. Dans une récente étude menée par United Minds auprès de 1 000 employés basés aux États-Unis et au Royaume-Uni, 77 % estiment que les dirigeants pourraient encourager davantage la responsabilisation. De même, 75 % pensent que les dirigeants pourraient responsabiliser davantage les employés. Pour que les organisations puissent tirer parti des opportunités offertes par le climat économique actuel en constante évolution, il est essentiel que tous les employés se sentent responsables de la réussite de l’organisation – et surtout, qu’ils se sentent habilités à y contribuer. 

United Minds a mis au point un cadre visuel simple pour vous aider à identifier, définir et mettre en œuvre les facteurs essentiels nécessaires pour renforcer la responsabilisation et l'autonomie de vos collaborateurs. L'objectif final est de créer les conditions permettant à chacun de contribuer activement au renforcement de votre entreprise.  

Les questions ci-dessous vous aideront à examiner de plus près chacun de ces facteurs essentiels.

Cliquez ici pour consulter le cadre complet

Le pourquoi : mission, vision et stratégie

On ne peut atteindre sa cible que si l'on sait où l'on vise. Les individus ont besoin d'un repère pour les guider dans leurs prises de décision. Comprendre la raison d'être, la vision et la stratégie de l'organisation permet de s'assurer que leurs actions sont en adéquation avec les priorités de celle-ci et avec son objectif stratégique de création de valeur. 

Questions pour vous aider à comprendre le pourquoi : 

Réfléchissez à ces questions en vous mettant à la place de l'employé. En tant que dirigeant, vous êtes bien plus au fait de la stratégie de l'entreprise, de sa raison d'être et de sa vision, et vous avez une vision claire de votre rôle. Pouvez-vous en dire autant de votre équipe, avec certitude et de manière quantifiable ? 

La Voie : Culture

La culture détermine la « manière dont les choses se font » au sein d’une organisation. Une culture fondée sur une confiance authentique, reposant sur la vulnérabilité ; qui valorise le retour d’information pour favoriser des échanges francs ; et qui encourage le sentiment d’autonomie nécessaire pour prendre des décisions et assumer ses responsabilités sans crainte, garantit l’épanouissement des individus et de meilleurs résultats pour l’organisation.

Questions pour vous aider à découvrir « Le Chemin » :

Les membres de votre organisation ont-ils les moyens d'agir de manière proactive pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise ?
– Pour savoir si vous responsabilisez vos collaborateurs, vous pouvez notamment vérifier si les managers évaluent les résultats, et pas seulement les moyens mis en œuvre, et s’ils reconnaissent les bons comportements au sein de leurs équipes.
– Quelles histoires les gens partagent-ils ? Encouragent-elles la proactivité ?

La méthode : processus et systèmes 

Les politiques, les processus et les systèmes contribuent dans une certaine mesure à mettre en œuvre ces facteurs essentiels et à rendre le changement de comportement plus durable. Ils doivent être conçus pour encourager et récompenser l'appropriation individuelle, avec des responsabilités clairement définies qui garantissent la transparence et la responsabilisation sans pour autant freiner l'initiative. Ces éléments doivent s'appuyer sur des mesures permettant d'évaluer l'impact concret d'une autonomisation et d'une responsabilisation accrues sur les indicateurs clés de performance (KPI) liés à l'activité et à la mission. 

Questions pour vous aider à explorer la méthode : 

Ne le fais pas tout seul 

Maintenant que vous avez examiné les raisons, la méthode et les moyens permettant de renforcer la responsabilisation et de donner à votre équipe les moyens de mener un changement axé sur la mission, il est temps de passer à l'action. Montrez l'exemple en responsabilisant votre équipe : identifiez les personnes chargées d'élaborer un plan et de le mettre en œuvre. United Minds s'associe à des organisations pour concevoir des solutions sur mesure, en commençant par évaluer l'état actuel de votre culture et la manière dont vous souhaitez la faire évoluer pour vous rapprocher de votre raison d'être. Nous vous aidons à accompagner votre équipe tout au long de ce parcours grâce à notre approche centrée sur les personnes, qui aboutit à une véritable autonomisation et à un changement durable, avec un impact commercial clair à l'esprit.  

Cliquez ici pour nous contacter et découvrir comment nous pouvons vous aider. 

La communication n'a jamais été aussi cruciale pour la performance d'une entreprise. Pourtant, les responsables de la communication ne bénéficient toujours pas du même niveau de confiance que les autres dirigeants. Il est temps que cela change.  

Depuis plusieurs décennies, la fonction de communication a évolué. Alors qu'il existait autrefois un mode d'emploi assez simple pour toucher les publics clés – publier une annonce pour atteindre les clients, rédiger un communiqué de presse pour informer les investisseurs, écrire une note de service pour tenir les employés au courant –, le cycle de l'information en continu, la surabondance d'informations et un état de crise quasi permanent ont rendu nécessaire une approche plus stratégique et plus nuancée. 

Et les responsables de la communication ont su relever le défi. Un sondage réalisé par The Weber Shandwick Collective en août 2021 – environ un an et demi après le début de la pandémie mondiale – a révélé que dans les entreprises où la communication était une priorité, les employés se sentaient nettement plus fidèles à leur organisation que ceux des entreprises qui ne la considéraient pas comme telle (87 % contre 50 %). De même, 80 % des consommateurs préféraient acheter auprès d'entreprises qui communiquaient activement sur des politiques favorisant la santé et la sécurité de leurs employés.  

Malgré ces résultats positifs, un manque de confiance envers les dirigeants les mieux placés pour gérer la réputation de l'entreprise persiste obstinément. Une étude complémentaire menée par United Minds et KRC Research révèle que, bien que 77 % des dirigeants considèrent la communication et les relations publiques comme un domaine prioritaire pour l'entreprise, juste derrière l'attraction et la fidélisation des talents (93 %), la gestion de l'adoption des nouvelles technologies (90 %) et la gestion des effets de l'inflation (91 %), seuls 24 % estiment que leur entreprise est capable d'obtenir de bons résultats dans ce domaine.  

Ce manque de confiance engendre un risque commercial important. 

D'après les données recueillies en partenariat avec l'USC Annenberg, les responsables de la communication sont généralement très en phase avec les attentes des parties prenantes. Cela vaut tout particulièrement pour la perception des enjeux sociétaux – un domaine dont leurs homologues de la direction sous-estiment actuellement l'importance pour les employés, les clients et les investisseurs (et plus encore pour les membres de la génération Z et de la génération Y au sein de ces groupes). De plus, ces responsables ne se sentent pas à l'aise pour aborder les questions que les parties prenantes jugent importantes. Et seuls 27 % d'entre eux se sentent à l'aise pour aborder ne serait-ce qu'un seul des sujets suivants : les inégalités sociales, le changement climatique, les enjeux géopolitiques ou les problèmes sociaux nationaux.  

Un décalage qui pourrait entraîner des faux pas. 

Importance des critères ESG dans la perception qu'ont les parties prenantes d'une entreprise 

Les entreprises qui négligent les conseils avisés des responsables de la communication pour aborder – de manière réfléchie – certains sujets plus délicats ne tirent pas parti des avantages que cela procure. Selon les résultats du dernier sondage de TWSC sur la perception du public, la satisfaction des employés est nettement plus élevée dans les entreprises où la direction prend la parole : 72 % contre 39 %. Et les consommateurs prennent leurs décisions d'achat en fonction des positions adoptées par les entreprises : 36 % ont choisi de « buycotter », c'est-à-dire d'acheter intentionnellement des produits ou des services pour manifester leur soutien. 

Cela ne signifie pas pour autant que les responsables de la communication estiment que chaque sujet doit être abordé publiquement et avec détermination. Au contraire, ces responsables reconnaissent qu’au cours des cinq prochaines années, leur mission consistera de plus en plus à trouver un équilibre entre le renforcement de la réputation et sa protection. 

Temps consacré à la préservation de la réputation par rapport à celui consacré à sa construction au cours des cinq prochaines années 

Les enjeux sont importants.  

Le récent sondage d'opinion réalisé par TWSC a également révélé que, même si 71 % des adultes américains estiment que les entreprises devraient agir pour répondre aux enjeux sociaux, 45 % considèrent que qualifier une entreprise de « woke » revient à la critiquer. Par ailleurs, 27 % des employés travaillant dans des entreprises qualifiées de « woke » craignent que leur entreprise ne devienne la cible d'agressions et de harcèlement.  

Il est donc d'autant plus important de s'en remettre à des experts lorsqu'il s'agit de préserver sa réputation tout en gérant des situations complexes impliquant de multiples parties prenantes – ou, de plus en plus souvent, le fonctionnement même de l'entreprise.  

Alors, comment les responsables de la communication peuvent-ils démontrer leur valeur ajoutée à leurs homologues de la direction et contribuer à la réussite de l'entreprise ? Voici quatre pistes : 

  1. Partage des informations : toute entreprise doit faire des compromis lorsqu'il s'agit de hiérarchiser ses parties prenantes, mais dans un modèle où la responsabilité de l'engagement des parties prenantes est répartie entre différentes équipes, ces décisions sont souvent prises en vase clos. Une fonction de communication intégrée offre une vision à 360 degrés des parties prenantes et un point de responsabilité unique pour coordonner l'engagement, plutôt que de devoir concilier des priorités contradictoires provenant de l'ensemble de l'organisation. 
  1. Récits communs : une formulation claire de la stratégie d'entreprise, en lien avec les valeurs de l'entreprise, est essentielle à la manière dont celle-ci est perçue par ses parties prenantes – et cela nécessite une approche adaptée à chaque communauté. Une compréhension approfondie de la dynamique entre les parties prenantes de la part des communicants est essentielle pour adapter efficacement un récit, et éviter les incohérences susceptibles d'entraîner des malentendus et de la frustration.  
  1. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. Les responsables de la communication stratégique doivent être en mesure d'agir au bon moment et de manière coordonnée sur toutes les plateformes communes afin de susciter un engagement à grande échelle. 
  1. Responsabilité partagée : la responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique au sein des fonctions de communication implique de partager les mêmes objectifs tout en conservant des responsabilités distinctes dans les domaines d'action nécessaires à leur réalisation. 

C'est ironique, n'est-ce pas ? Les professionnels de la communication – qui sont pourtant les mieux placés pour protéger la réputation d'une entreprise – sont eux-mêmes confrontés à des problèmes de réputation. Il est temps que ces stratèges d'entreprise bénéficient du soutien total de leurs homologues de la direction. Car ils ont les compétences nécessaires pour mener à bien cette mission. 

La marque et la réputation sont désormais indissociables de la performance globale. En tant que gardiens de ces indicateurs clés de l'entreprise – autrefois considérés comme « un plus » –, les responsables de la communication ont plus que jamais les moyens d'apporter une valeur ajoutée stratégique et d'exercer une influence décisive en gérant les relations avec les principaux groupes de parties prenantes et en améliorant la perception qu'ont ces derniers de l'entreprise.

Une étude récente menée par United Minds et ses partenaires met en évidence la valeur stratégique croissante de la fonction communication, ainsi que les axes prioritaires sur lesquels ses responsables doivent se concentrer pour continuer à influencer positivement les résultats de l'entreprise. 

Nos recherches montrent que…

  1.  À mesure que les attentes des entreprises et des dirigeants augmentent, les opportunités pour les professionnels de la communication se multiplient. 
  2.  Les responsables de la communication reconnaissent que la réputation revêt une importance croissante pour la réalisation des objectifs commerciaux. 
  3.  Au cours des cinq prochaines années, les responsables de la communication estiment que la réputation deviendra un facteur encore plus déterminant pour la réussite des entreprises. 
  4.  Les responsables de la communication savent (en général) ce que les parties prenantes jugent le plus important pour les cinq prochaines années. 
  5.  C'est notamment lorsqu'il s'agit d'aborder des questions sociétales que les responsables de la communication sont plus à l'écoute des attentes des parties prenantes que les autres dirigeants. 

C'est le moment de veiller à ce que cette fonction essentielle occupe une place centrale dans la future stratégie de l'entreprise. Téléchargez le rapport complet ci-dessous.

Le titre du récent rapport de Gallup intitulé « State of the Global Workplace » indique que « dans l’entreprise type d’aujourd’hui, la plupart des employés ne sont ni engagés ni activement désengagés ».  

Cela n’a rien de surprenant, compte tenu de la montée en puissance du « quiet quitting », de la lassitude face aux changements incessants et de l’évolution constante des attentes professionnelles. Il est toutefois essentiel de ne pas se contenter d’une lecture superficielle de cette situation. Ce n’est pas parce que nos employés ne sont ni activement engagés ni désengagés qu’ils ne vivent pas une multitude d’émotions sur leur lieu de travail. Des émotions qui pourraient nous en dire bien plus que nous ne le pensons.  

Selon l'étude de Gallup, près de la moitié des personnes interrogées se disent stressées (et bon nombre d'entre elles sont en colère). Le sentiment de colère est légèrement plus élevé chez les femmes (23 %) que chez les hommes (20 %), et plus marqué en Asie du Sud (36 %) et au Moyen-Orient (32 %) qu'en Europe (14 %), en Australie (15 %) et en Amérique latine (13 %). Les États-Unis (18 %) se situent à peu près dans la moyenne. Il est intéressant de noter que l'intention de quitter l'entreprise suit une tendance similaire d'un pays à l'autre, ce qui laisse entrevoir de graves conséquences financières si ces émotions ne sont pas prises en compte et gérées.  

Qu'est-ce qui doit changer ? 

Depuis trop longtemps, on a tendance à éviter, à dissimuler, voire à nier les émotions fortes sur le lieu de travail. Malgré l’évolution vers un leadership plus ouvert sur la vulnérabilité, la reconnaissance et la prise en compte des sentiments, des émotions et des réactions humaines ne constituent pas une pratique courante. Même aujourd’hui, le discours sur les émotions est souvent perçu comme trop « sentimental », inutile et totalement déconnecté des résultats commerciaux attendus.  

Chez United Minds, un cabinet de conseil qui s'attache à rendre le monde de l'entreprise plus humain, nous voulons démontrer que cette façon de penser doit évoluer. Aujourd'hui plus que jamais, les employés sont de plus en plus submergés par de nouveaux programmes auxquels ils doivent adhérer, des messages à diffuser et, dans de nombreux cas, des changements radicaux dans leur façon de travailler au quotidien.  

Si nous ne prêtons pas attention aux véritables émotions de nos collaborateurs, comment savoir s’ils adhèrent réellement aux changements à venir ? Comment évaluer l’ampleur de leur lassitude face au changement ? Et comment pouvons-nous envisager des mesures de gestion du changement qui soient réellement efficaces ? En accordant davantage d’attention à ces émotions, nous pouvons mener des programmes de changement plus efficaces, obtenir des résultats commerciaux bien plus rapidement, et fidéliser et impliquer davantage de collaborateurs dans ce processus.  

Quatre façons de libérer les émotions pour favoriser le changement 

  1. Créer des occasions de partager ses émotions – Lors d’un récent atelier destiné aux clients, nous avons demandé aux dirigeants d’indiquer où ils se situaient dans la matrice énergie-état. Cet outil utile reconnaît qu’aucun employé ne peut être constamment en mode « performance », qu’un temps de récupération est nécessaire et que le mode « survie » ne peut être maintenu indéfiniment avant que l’épuisement professionnel ne devienne une réalité. En créant un environnement sûr, nous avons constaté que plus de 25 % du groupe se trouvait en mode survie ou épuisement ; cette prise de conscience a permis à l'équipe de direction de planifier plus efficacement ses efforts de transformation et les attentes qu'elle place sur les dirigeants.  
  1. Tirer parti des connaissances sur le plan émotionnel pour éclairer les stratégies de gestion du changement : les meilleures équipes de gestion du changement au monde ne se contentent pas de suivre aveuglément les outils et les théories en la matière. En adoptant une approche humaine du changement, elles mettent en place des mécanismes et des espaces permettant de saisir et de mettre en lumière les réactions émotionnelles en temps réel, dès le début du processus. Elles recourent notamment à des méthodes telles que l'application du modèle SCARF ou à des exercices d'écoute pour mettre au jour les véritables réactions émotionnelles. Elles utilisent ensuite ces informations pour élaborer des stratégies de gestion du changement qui s'attaquent véritablement à ces émotions.  
  1. Former les responsables hiérarchiques et les responsables d'équipe à identifier et à gérer les réactions émotionnelles : l'intelligence émotionnelle (EQ) reste aujourd'hui une compétence essentielle pour tout dirigeant d'entreprise. Les organisations qui prennent cela au sérieux recrutent et forment des responsables afin qu'ils puissent passer à la vitesse supérieure, en mettant particulièrement l'accent sur la gestion de ces réactions dans un environnement en constante évolution. Des approches telles que faire preuve d'empathie, poser des questions ouvertes et reformuler ce qui a été entendu pour s'assurer que les personnes se sentent écoutées, puis s'appuyer sur des outils et des techniques pour gérer les réponses, par exemple en introduisant des cadres de référence comme la matrice énergétique ci-dessus. Nous avons constaté une augmentation des demandes pour ce type de programmes de formation au cours de l'année écoulée, les participants soulignant l'importance et l'impact d'un investissement dans ce domaine.  
  1. Développer la conscience de soi et la résilience en tant que compétences clés – Lorsque les membres de l'organisation sont conscients de leurs sentiments et les identifient au travail, ils sont plus à même de les gérer d'une manière qui ne nuise pas à leur santé mentale et ne perturbe pas le lieu de travail. Cette résilience personnelle peut permettre aux employés de trouver de meilleurs moyens de faire face aux situations stressantes, d'être plus concentrés et productifs en période de changement constant, et de s'épanouir tant sur le plan personnel que professionnel. 

Essayez ces stratégies et dites-nous ce que vous en pensez. Cela peut sembler un peu difficile au début, mais nous sommes convaincus que cela en vaut la peine. Pour plus d'informations, rendez-vous sur [email protected].   

Si le concept de « capitalisme des parties prenantes » est aujourd’hui fortement politisé – synonyme d’entreprises « woke » et des guerres culturelles qui agitent l’Amérique à l’approche des élections –, l’idée selon laquelle une entreprise doit se préoccuper d’autre chose que de ses seuls profits est aussi ancienne que le monde des affaires lui-même.

Bien avant que le Business Roundtable ne définisse la raison d’être d’une entreprise comme étant la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes, c’était déjà ainsi que fonctionnaient les affaires. L'essor du secteur technologique a déclenché une guerre des talents qui a donné du pouvoir aux employés désireux de « laisser une empreinte dans l'univers », pour reprendre les mots de feu Steve Jobs. Des déclarations d'intention ont été rédigées, des propositions de valeur pour les employés ont été élaborées et les employeurs se sont retrouvés à prendre position sur des questions bien au-delà de leur domaine d'expertise et de leur zone de confort ; tout cela dans le but d'attirer et de retenir les talents.

Clients, investisseurs, employés, décideurs politiques et groupes militants partagent les mêmes plateformes technologiques. La facilité de diffusion de l'information crée une circulation fluide de l'information entre les communautés, qui expose chaque action des entreprises aux parties prenantes qui s'engagent, achètent, investissent et réagissent en conséquence.  Une cacophonie complexe de points de vue concurrents, contradictoires et souvent tout aussi fondés sur des faits alimente le discours social, et les entreprises se retrouvent prises entre deux feux. Les cours des actions ont chuté et des PDG ont perdu leur poste, mais après vingt ans de concurrence pour une main-d’œuvre de plus en plus sous pression, les entreprises ne peuvent pas faire marche arrière.

Lors d’une réunion publique organisée par Fortune l’année dernière, les PDG de grandes marques mondiales ont balayé les critiques concernant la « conscience sociale » des entreprises et les critères ESG, arguant qu’il s’agissait simplement d’une bonne stratégie commerciale. Si l’économie circulaire permet à leurs entreprises d’attirer les employés et les clients, de réduire les coûts d’exploitation ET de préserver la planète, ne pas y investir reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Malheureusement, les différentes parties prenantes ont des opinions divergentes : les effectifs multigénérationnels ne s’accordent pas sur les valeurs que l’entreprise devrait défendre ; certains investisseurs souhaitent une croissance ESG à long terme, tandis que d’autres privilégient les profits à court terme. L’inclusion est un concept difficile à mettre en œuvre lorsqu’une large base de clients achète vos produits et que ceux qui n’apprécient pas votre position sont prêts à se mobiliser pour s’y opposer.

C'est dans ce contexte que s'inscrit l'essor de la fonction des affaires générales.

Les affaires générales, tout comme le capitalisme des parties prenantes, ne sont pas une nouveauté. Il s'agit essentiellement de regrouper au sein d'une même structure les différents services chargés de la gestion des relations avec les parties prenantes d'une entreprise (communication, relations gouvernementales, relations avec les investisseurs, image de marque, etc.). Il ne s'agit pas de vouloir tout faire pour tout le monde, mais de réunir des spécialistes qui travaillent main dans la main, alignés sur les mêmes priorités et relevant d'un même responsable.

Depuis des années, les services chargés des relations avec les pouvoirs publics sont monnaie courante dans les secteurs soumis à une surveillance étroite, tels que l'industrie pharmaceutique, l'aérospatiale et l'énergie. Ces secteurs ne peuvent se permettre le moindre faux pas en matière de relations avec les pouvoirs publics ou de communication, qui pourrait mettre en péril l'ensemble de leurs activités. À mesure que ces risques se sont étendus à d'autres secteurs, cette pratique s'est également généralisée. De nombreuses grandes entreprises technologiques ont recours à une structure similaire pour gérer l'intervention croissante des pouvoirs publics dans leurs affaires.

La réduction des risques est certes un facteur de motivation, mais certaines entreprises adoptent une approche proactive. Elles souhaitent harmoniser leur programme politique, leur thèse d'investissement, leur stratégie ESG et leur proposition de valeur pour les employés afin de maximiser l'impact sur leurs priorités commerciales essentielles.

Un modèle opérationnel dédié aux affaires générales peut s'avérer utile. Si toutes les ressources consacrées à l'engagement des parties prenantes sont organisées selon un cadre commun de priorités, de discours et de stratégie, il est alors possible d'actionner simultanément plusieurs leviers pour faire progresser les objectifs de l'entreprise.

Cela nécessite-t-il une harmonisation structurelle au sein d'une seule et même structure chargée des affaires générales ? Non. L'objectif est l'alignement stratégique. L'intégration structurelle est un moyen d'y parvenir – un alignement « imposé » susceptible de réduire les frictions et le gaspillage entre les unités. Certaines organisations atteignent le même objectif en fixant des priorités claires autour desquelles les fonctions s'alignent. Cela exige une main de fer de la part d'un dirigeant activement impliqué dans la stratégie vis-à-vis des parties prenantes, mais cela est possible grâce à une gouvernance claire et efficace.

Quelle que soit sa structure, le moyen le plus efficace d'aligner stratégiquement les fonctions des parties prenantes consiste à agir sur quatre points de convergence clés :

  1. Intelligence partagée : toute entreprise doit trouver un équilibre entre les différentes parties prenantes, mais sans une vision globale de cet environnement multipartite, vous passez d’une communauté à l’autre dans un exercice d’équilibre sans fin. Les dirigeants indiquent que cette vision intégrée à 360 degrés des parties prenantes est l’un des principaux avantages qu’ils tirent de la présence d’un responsable des affaires générales au sein de leur comité de direction. Cela signifie qu’ils n’ont pas à se charger de concilier les priorités concurrentes de l’ensemble de leur organisation et qu’une seule personne est chargée de coordonner la réponse.
  2. Récits communs : le terme « récit » est chargé de sens, mais il désigne essentiellement la manière dont vous articulez votre stratégie, et cela nécessite des nuances adaptées à chaque communauté. Si la cohérence n’atteint pas 80 %, les incohérences peuvent entraîner des malentendus et de la frustration, surtout compte tenu de la fluidité de l’échange d’informations entre les communautés évoquée précédemment.
  3. Une mise en œuvre coordonnée : la plupart des priorités stratégiques nécessitent le soutien de différentes parties prenantes à différents moments. C'est en agissant de manière réfléchie et coordonnée, au moment opportun, que les entreprises les plus performantes parviennent à mobiliser leurs parties prenantes à grande échelle.
  4. Responsabilité partagée : tout commence et tout finit ici. La responsabilité ne doit pas se limiter aux indicateurs propres à chaque fonction, tels que la réputation, l'engagement des employés ou les avancées en matière de politiques. Elle concerne l'entreprise dans son ensemble. L'alignement stratégique implique de partager les mêmes objectifs et d'assumer tous ensemble la responsabilité de jouer notre rôle.

Il est possible qu’avec le temps, les divergences entre les parties prenantes s’atténuent. L’automatisation de la main-d’œuvre pourrait réduire le pouvoir de négociation des employés et, par conséquent, la nécessité de privilégier les préoccupations liées aux talents au détriment ou au-delà de celles des actionnaires ou des élus. D’ici là, de nombreuses entreprises en feront les frais. Il n'est pas nécessaire de croire que le rôle d'une entreprise est de servir ses employés ou de donner la priorité aux communautés sous-représentées ; il suffit de savoir que, dans une économie multipartite, le chemin vers les profits est un champ de mines et que tout le monde a besoin de la même carte.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

La lutte des femmes pour l'égalité remonte à plus d'un siècle. SiSylvia Pankhursts'était sans doute réjouie d'apprendre que les femmes en période de ménopause constituent le groupe démographique qui connaît la plus forte croissance sur le marché du travail, sa joie aurait été tempérée par la lenteur avec laquelle ce dernier accepte le fait que l'égalité des droits n'est pas synonyme d'égalité des besoins. 

Bien que de nombreuses entreprises se préoccupent du bien-être de leurs employés en général, lorsqu’il s’agit de la santé des femmes au travail, les mesures de soutien spécifiques sont, au mieux, inégales. Quelques exemples : au Royaume-Uni, 48 % des organisations n’ont mis en place aucune politique officielle pour soutenir les employées qui suivent un traitement de FIV, et 90 % n’ont prévu aucune mesure concernant la ménopause. Et cela ne concerne que les problèmes de santé manifestement liés aux femmes. Les femmes sont également confrontées à des défis particuliers en matière de santé mentale : des études montrent qu'elles sont près de deux fois plus susceptibles que les hommes de recevoir un diagnostic de troubles anxieux, et que les jeunes femmes sont près de trois fois plus susceptibles de souffrir d'un trouble mental courant que les hommes. Les femmes courent également un risque plus élevé de complications graves liées au diabète et sont plus susceptibles de subir des effets secondaires graves liés aux traitements contre le cancer. 

À cela s’ajoute l’impact économique évident des absences liées à la santé des femmes. Une étude réalisée en 2019 a révélé que le Royaume-Uni perdait chaque année 14 millions de jours de travail en raison des symptômes de la ménopause et que près de 60 % des femmes avaient pris des congés pour s’occuper de problèmes de santé. Pourtant, un quart de ces femmes ont déclaréne pas se sentir à l’aise à l’idéed’expliquer à leur employeur la raison de leur absence. En ce qui concerne les absences liées à la fertilité, plus de la moitié des femmes ne parlent pas de leur traitement de FIV à leur employeur, en partie par crainte de perdre leur emploi ou de voir leur engagement remis en question. 

Si les changements en matière de législation et de politique organisationnelle peuvent sembler très lents, les entreprises ont toutefois la possibilité de montrer l'exemple en s'engageant concrètement en faveur de la santé de leurs employés. C'est déjà le cas de nombreuses entreprises : Channel 4 a mis en place des services de santé reproductive et des tests hormonaux pour ses employés, Co-op offre des congés payés pour les traitements de fertilité et Bristol Myers Squibb¹ a été désignée « Employeur de l'année favorable à la ménopause » en 2022 pour son approche globale des initiatives en faveur des femmes ménopausées. 

Un catalyseur du changement organisationnel 

Tout comme la pandémie mondiale de COVID-19 a contraint les entreprises à repenser ou à mettre en place une approche du travail hybride, le fait de se concentrer davantage sur les besoins des femmes en matière de santé met clairement en évidence la nécessité d’adopter une nouvelle approche. Les politiques ne peuvent à elles seules façonner la culture d’entreprise, mais elles peuvent modifier les comportements. Elles constituent l’un des facteurs qui déterminent si une organisation prend les bonnes mesures en matière de santé des femmes, mais elles ne sont pas une panacée. Même en l'absence de cadre politique, la création d'une culture d'ouverture peut contribuer à faire en sorte que les femmes se sentent en sécurité pour discuter de leurs besoins et collaborer avec leurs équipes et leurs dirigeants afin de donner la priorité à leur santé tout en minimisant l'impact sur l'activité. Tout commence par la relation entre les employées et leurs responsables. Exemple concret : près des deux tiers des femmes ont déclaré que le fait de discuter de la FIV avec leurs responsables ou leurs employeurs leur avait permis de mieux vivre cette expérience.  

Rendre le monde de l'entreprise plus humain est essentiel pour instaurer un dialogue empathique sur des sujets sensibles. Le leadership empathique est associé à de meilleures performances, et il existe une multitude d'études et de formations destinées à encourager ce type de comportement. Mais lorsqu'il s'agit de la santé des femmes, un accompagnement et des conseils plus spécifiques peuvent s'avérer nécessaires. Face à des questions qui touchent aux préoccupations les plus intimes d'une employée, les responsables peuvent craindre de dire quelque chose de déplacé et préférer ne rien dire du tout.  

En tant que dirigeants d'entreprise, essayez de mettre en œuvre ces mesures simples pour commencer à instaurer une culture de dialogue ouvert et de confiance : 

Alors que les organisations accordent de plus en plus d'importance au bien-être, le moment est venu de se concentrer tout particulièrement sur la santé des femmes. Peut-être que Sylvia Pankhurst approuverait finalement les progrès accomplis.  

United Minds, qui fait partie du Weber Shandwick Collective, est un cabinet de conseil dont la mission est de rendre le monde des affaires plus humain. Nous aidons les organisations à gérer les aspects humains du changement, notamment les restructurations, les fusions, les acquisitions et autres transformations majeures.  

Nous sommes fiers d'être l'un des principaux membres de The Weber Shandwick Collective : Women’s Health et de lancer l’Indicateur de santé des femmes. Développé par des analystes de données et des experts en comportement, ce produit exclusif met en lumière et identifie les lacunes spécifiques en matière de santé des femmes en analysant et en évaluant des milliers de points de données recueillis dans la société, les médias et les politiques. 

Grâce à l'association, au sein de notre équipe, d'une expertise en psychologie, d'une expérience en gestion du changement, d'une réflexion stratégique et de compétences en communication créative, nous sommes en mesure d'aider les organisations à gérer la complexité, à bien positionner le changement et à éviter les écueils.

Pour préserver sa réputation sur un marché instable, il faut neutraliser le saboteur potentiel. De nouvelles données révèlent qui est le plus susceptible d'être cette personne — et comment s'y prendre.

La restructuration et les licenciements constituent aujourd’hui une triste réalité pour les entreprises, alors que la situation économique mondiale reste incertaine. Les récentes vagues de licenciements observées au sein de grandes entreprises technologiques ont mis en évidence des exemples marquants où les dirigeants ont fait preuve d’empathie et de transparence. 

Mais il arrive aussi que des dirigeants agissent de manière trop impulsive, ce qui sape la confiance tant des employés qui partent que de ceux qui restent, et nuit ainsi à la réputation et aux performances de l'entreprise. Personne ne sort gagnant de ce genre d'attitude ; alors, quelles leçons les autres dirigeants peuvent-ils en tirer ? 

Les entreprises doivent mûrement réfléchir et planifierl'aspect humain de leurs efforts de transformation. Cela doit être fait dès le départ et avec une grande attention, et non pas après coup. Le changement doit ensuite être mis en œuvre d'une manière véritablementhumaine, empathique et solidaire. L'expression « ferme mais juste » n'est pas là par hasard ; il est tout à fait possible de prendre des décisions difficiles tout en agissant de la bonne manière. 

Nous avons aidé de nombreuses organisations dans des situations similaires, et nos conseils restent valables dans presque tous les cas. Qu'il s'agisse d'une restructuration, d'une réduction des effectifs, d'une cession, d'une scission, d'une fusion ou d'une acquisition, il y a un principe simple à garder à l'esprit :  

Ce n'est pas seulement ce que vous faites qui compte, mais aussi la manière dont vous le faites.

D'après notre expérience, il y a trois questions qui nous sont posées dans pratiquement tous les programmes que nous avons organisés. 

Comment et quand devrions-nous interagir et communiquer avec les gens ?  

Comment gérons-nous les risques ? 

 Comment faire pour rester flexibles ?  

Vous souhaitez discuter de votre prochain projet de changement ou en savoir plus sur les meilleures pratiques ? Envoyez-nous un message ([email protected]). Nous serons ravis d'en discuter avec vous.  

United Minds est un cabinet de conseil qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Nous aidons les organisations à gérer les aspects humains du changement, notamment les restructurations, les fusions, les acquisitions et autres transformations majeures. 

Grâce à l'expertise de notre équipe en psychologie, à son expérience en gestion du changement, à sa réflexion stratégique et à ses compétences en communication créative, nous aidons les organisations à faire face à la complexité, à bien positionner le changement et à éviter les écueils.