Le retour au bureau : un défi de gestion que votre entreprise ne peut se permettre de rater

Le débat sur le retour au bureau n'est pas seulement une question logistique ; c'est un véritable test décisif pour le leadership dans un monde post-pandémique. Des mesures qui semblaient autrefois simples – imposer aux employés quand et où travailler – sont désormais empreintes de complexité, de nuances et de compromis.

Pour les organisations confrontées à ce défi, les enjeux sont considérables : le risque de perdre les meilleurs talents, d’étouffer l’innovation ou de diviser les cultures d’entreprise est bien réel. Mais il en va de même pour l’opportunité de créer un modèle de travail qui renforce l’engagement, stimule la performance et jette les bases d’un succès durable.

Voici comment les dirigeants peuvent aborder les questions les plus épineuses liées au retour au bureau, et pourquoi une approche audacieuse et fondée sur des données probantes est indispensable pour y parvenir.

Le coût des obligations : la rupture du contrat social

Imposer des mesures de retour au bureau sans justification claire ni consultation des employés risque de nuire à la confiance. Les employés aspirent à avoir leur mot à dire et à disposer d'une certaine autonomie ; des politiques trop contraignantes peuvent être perçues comme une violation du contrat social tacite qui lie l'employeur et l'employé.

Les conséquences ? Un désengagement, une érosion des effectifs et un personnel qui se sent traité comme un enfant plutôt que responsabilisé.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment concilier les besoins de l'entreprise et les attentes des employés de manière à favoriser la confiance et la responsabilité ?

Cela s'inscrit dans le cadre plus large de la proposition de valeur pour les employés

Le débat sur le retour au bureau peut sembler être une décision en soi, mais en réalité, plutôt que de définir la stratégie de retour au bureau de manière isolée, les dirigeants doivent l'envisager comme faisant partie intégrante d'une stratégie plus large visant à offrir une proposition de valeur aux employés.

Il s'agit tout d'abord d'identifier les profils et les lieux où se trouvent les talents que vous souhaitez attirer et fidéliser, de comprendre leurs attentes, puis d'élaborer une proposition de valeur globale pour les employés qui inclut votre stratégie en matière de retour au bureau et de travail hybride. 

Une position intransigeante en matière de retour au bureau risque d'aliéner ceux qui accordent une grande importance à la flexibilité, notamment les parents qui travaillent, les employés ayant des responsabilités familiales, les travailleurs de la génération Z qui privilégient l'autonomie et la maîtrise des technologies, ainsi que les personnes en situation de handicap pour lesquelles le télétravail ou le travail hybride peut constituer un aménagement essentiel.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : quels talents devez-vous attirer et fidéliser, quelles sont leurs attentes et quelle est la proposition de valeur globale que vous leur offrez ?

L'équation de l'équité

La question de l'équité est devenue un point de friction dans le débat sur le télétravail. Les employés de bureau qui peuvent travailler à distance le font souvent, tandis que les employés en contact direct avec la clientèle dans les secteurs du commerce de détail, de l'industrie manufacturière ou de la santé ne bénéficient pas d'une telle flexibilité (ou seulement de manière limitée). Cette disparité risque d'engendrer du ressentiment et de creuser le fossé.

Pour combler ce fossé, certaines organisations redéfinissent entièrement leur culture d'entreprise, en positionnant les équipes administratives comme étant « au service » des travailleurs de première ligne. D'autres mettent en place des mesures visant à instaurer un sentiment d'équité, telles que la réduction du temps de travail hebdomadaire ou l'amélioration des avantages sociaux pour les postes de première ligne.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : quelles mesures pouvons-nous mettre en place pour aborder de front la question de l'équité, afin que chaque employé se sente valorisé et respecté ?

Le rôle du leadership

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'espace, mais aussi de sens. Les employés, en particulier ceux de la génération Z, ont besoin de comprendre la raison d'être des politiques de retour au bureau. Ils veulent savoir clairement ce qu'on attend d'eux au bureau et en quoi cela s'inscrit dans les objectifs de l'entreprise.

Une politique arbitraire ne suffit pas. Quel est l'objectif de ces journées ? S'agit-il de favoriser la collaboration ? L'apprentissage ? Les relations sociales ? Sans cette clarté, le bureau risque de devenir une simple case à cocher parmi d'autres.

De plus, les cadres supérieurs doivent donner l'exemple des comportements qu'ils souhaitent voir adopter. Les employés subalternes n'adhéreront pas à une politique de retour au bureau s'ils constatent que leurs responsables sont rarement présents.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : que signifie « montrer l'exemple » dans un monde hybride, et que pouvons-nous faire pour que nos actes soient en accord avec nos paroles ?

Le coût de la formation et du développement

Nous savons également que le travail hybride a un impact sur la formation et le développement professionnel, en particulier pour les postes de débutants. Il incombe tant aux responsables qu'aux employés en début de carrière de prendre leurs responsabilités pour combler le vide laissé par le travail en présentiel en matière d'opportunités d'apprentissage et d'épanouissement professionnel.

Les dirigeants doivent se poser la question suivante : comment pouvons-nous instaurer une culture d'apprentissage et de collaboration dans un monde hybride afin de favoriser notre développement et notre croissance continus ?

Les risques cachés du retour au bureau : innovation et bien-être

Des études montrent que le télétravail deux jours par semaine n'a que peu ou pas d'impact négatif sur la productivité et qu'il contribue même à accroître la satisfaction professionnelle. Mais cela n'est pas sans contrepartie.

L'innovation, en particulier celle qui transcende les cloisonnements, se nourrit souvent des interactions en face à face. Il est plus difficile de reproduire virtuellement la création de relations de confiance et l'émergence d'idées spontanées.

Parallèlement, le télétravail a entraîné l’apparition d’un « coût de coordination » : une multiplication effrénée des réunions qui a épuisé les employés et les a conduits au burn-out.

Nous savons également qu'à mesure que nous apprenons à intégrer l'IA dans notre quotidien, nous risquons de nous éloigner encore davantage de nos collègues, en nous tournant vers l'IA pour poser des questions et résoudre des problèmes, plutôt que vers les membres de nos équipes.

Les modèles hybrides qui ne tiennent pas compte de ces questions risquent d'aggraver les problèmes liés au bien-être et à l'innovation.

Les dirigeants doivent se poser les questions suivantes : où se situe le juste équilibre ? Comment pouvons-nous organiser de manière réfléchie la collaboration au sein de nos équipes afin de tirer parti des avantages du travail à distance et du travail en présentiel ?

L'avenir du travail

Le retour au bureau n'est pas seulement une question d'organisation ; c'est l'occasion de repenser l'avenir du travail. Les dirigeants qui réussiront :

  1. Définissez votre positionnement en matière de retour au travail dans le cadre d'une stratégie plus large de proposition de valeur pour les employés : identifiez les talents que vous devez attirer et fidéliser, déterminez leurs besoins et leurs attentes, puis adaptez votre approche du travail hybride en conséquence.
  2. Impliquer les employés dans la prise de décision : les politiques de retour au travail imposées aux employés plutôt qu’élaborées avec eux sont vouées à l’échec. Les employés veulent avoir leur mot à dire, pas se voir imposer des directives.
  3. Définissez l'objectif du temps passé au bureau : privilégiez la collaboration, l'apprentissage et le renforcement de la culture d'entreprise, et non pas simplement la présence physique.
  4. Aborder de front la question de l'équité : reconnaître et traiter les disparités entre les différents groupes de salariés.
  5. Donner les moyens d'agir aux cadres intermédiaires : les cadres ne sont pas les décideurs, mais ils constituent les piliers de toute stratégie de retour sur site. Pourtant, ce sont souvent eux qui sont les moins bien préparés à gérer ces complexités. Il est essentiel d'investir dans leurs compétences et leur confiance en eux.
  6. Prenez des décisions fondées sur les données : tirez parti des informations issues des données relatives à la productivité, à l'engagement et au taux de départs pour affiner vos politiques au fil du temps. Nous nous méfions toutefois d'un suivi et d'une surveillance trop stricts des individus, qui risquent d'instaurer une culture de contrôle et de méfiance fondée sur des règles.

Comme le souligne le professeur Thomas Roulet, « le travail hybride est une expérience en cours ». Les organisations qui l'abordent avec humilité, flexibilité et un engagement en faveur de l'équité ne se contenteront pas de traverser cette transition : elles s'épanouiront dans ce nouveau monde du travail.

La question n'est pas de savoir s'il faut ou non imposer un retour au bureau. Il s'agit plutôt de trouver la solution adaptée à votre organisation et de la mettre en œuvre de manière à instaurer la confiance, à stimuler la performance et à jeter les bases d'un succès durable.

Découvrez l'approche et la procédure mises en œuvre par United Mindspour définir et pourvoir un poste de responsable des opérations (RTO).

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Au cours des quatre dernières années, le secteur de la communication a connu des changements importants, notamment en ce qui concerne le rôle et les attributions du responsable de la communication. 

À la suite de la pandémie de COVID-19 de 2020 et de la montée en puissance des questions de justice sociale, initialement déclenchée par la mort de George Floyd, les responsables de la communication et des affaires générales ont pris les devants pour conseiller la direction générale sur les réponses à apporter aux parties prenantes – notamment en fournissant des orientations générales concernant les préoccupations liées à la pandémie et les positions adoptées sur la justice raciale et d’autres questions sociales. Une série d'engagements et de promesses thématiques a soumis les entreprises à un examen minutieux sur la scène publique, plaçant les responsables de la communication sur la sellette lorsqu'il s'agissait de guider la direction de l'entreprise. 

Depuis, le vent a tourné en matière de questions sociales. La polarisation politique aux États-Unis n’a jamais été aussi forte, et la pression croissante exercée par des militants conservateurs tels que Robby Starbuck a incité les dirigeants à se montrer plus prudents sur ces questions. L'activisme des employés se heurte de plus en plus à une réponse ferme de la part des entreprises, et les dirigeants ont adopté une position plus stricte concernant les obligations de retour au bureau. Dans notre travail de conseillers auprès de la structure fonctionnelle de l'organisation de la communication, une question fondamentale s'est posée :quelle place reste-t-il au responsable de la communication dans cet environnement ?

Nous avons mené des entretiens anonymes avec une douzaine de responsables de la communication au sein de grandes entreprises, dans le but d'évaluer l'évolution de la portée, du rôle, des attributions, des fonctions et de l'organisation du service de communication, à la lumière des innombrables changements observés depuis 2020. 

Une hypothèse de base évidente pour notre étude était que les responsables de la communication risquaient de passer au second plan face à une attitude plus prudente de la part de leur direction. Au lieu de cela, nous avons constaté une position plus nuancée, à la fois plus précieuse et plus vulnérable que jamais. Ces dernières années ont vu s'opérer un rapprochement entre la communication d'entreprise et le reste de la direction. Bien que leur rôle ait pris de l'importance, les responsables de la communication sont néanmoins restés dépendants du PDG pour leur poste et leur influence. Cela n'a pas changé : concrètement, beaucoup ont fait état d'un recentrage sur les « rouages » de l'entreprise, avec moins d'énergie consacrée aux enjeux et aux engagements, mais davantage de dialogue sur l'avantage à long terme des initiatives fondées sur une raison d'être. 

Nos entretiens ont mis en évidence une évolution des priorités des PDG qui impose des changements au sein de la fonction communication. Nos interlocuteurs ont souligné la complexité croissante du cadre réglementaire, qui a entraîné les dirigeants de haut niveau dans un environnement politique plus intense, sous la houlette d’une fonction des affaires générales élargie. Ils ont également désigné le rythme des changements, notamment en lien avec l’essor de l’intelligence artificielle, comme un facteur clé de l’évolution fonctionnelle et structurelle de l’organisation. Ils ont mis en avant la centralisation et la consolidation des activités, ainsi qu’une tendance générale à l’efficacité et à la résilience de la chaîne d’approvisionnement, comme facteurs déterminants tant au sein de leurs propres organisations que dans celles qu’ils servent. Ils ont également longuement évoqué le rôle de l’activisme des employés, notamment autour des questions fondamentales liées au travail – l’équité salariale, les horaires et les conditions de travail, les droits de négociation –, qui imposent de nouvelles considérations et soulèvent des questions sur le rôle et les responsabilités de la direction de l’entreprise.  

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En 2014, United Minds a mis en évidence pour la première fois une tendance mondiale majeure en matière de réputation des marques : partout dans le monde, des employés s'exprimaient spontanément au nom de leur entreprise sur les réseaux sociaux, alors naissants. Dix ans et deux études supplémentaires plus tard, nous avons fait le point sur l'état de l'activisme des employés, depuis les niveaux actuels d'engagement jusqu'aux perspectives sur le leadership. Nos conclusions couvrent 14 pays répartis sur six continents. 

Ce que nous avons constaté devrait amener chaque employeur à se demander comment il peut continuer à repenser et à réajuster ses initiatives en matière d'engagement des employés afin qu'elles apportent de la valeur ajoutée et aient un impact maximal : sur la satisfaction, la fidélisation, la productivité et l'ambassadeurat. 

Les employés du secteur technologique sont motivés et satisfaits, mais se méfient de la direction et du changement.

United Minds a interrogé des employés issus de divers secteurs sur leur expérience professionnelle, notamment sur leurs relations avec leurs collègues, leur organisation et leurs dirigeants. Dans l’ensemble des secteurs, les personnes interrogées ont une opinion positive de leur expérience : 66 % d’entre elles la jugent positive. Parmi tous les secteurs étudiés, c’est celui des technologies qui affiche le plus haut niveau de satisfaction. 77 % des personnes interrogées dans ce secteur ont évalué leur expérience de manière positive.

Il n'est donc peut-être pas surprenant que les employés du secteur technologique soient les moins enclins à saisir de nouvelles opportunités : 29 % d'entre eux se disent prêts à changer d'emploi dès demain, contre 40 % pour la moyenne de référence. En revanche, ils sont nettement plus disposés à adhérer à un syndicat (58 % contre 46 % pour la moyenne de référence).

Les employés de la génération Z sont plus optimistes, moins satisfaits et prêts à prendre position.

Dans notre dernière étude, qui porte sur l'évolution des sentiments des employés sur une période de dix ans, nous avons constaté que la plupart des générations s'accordaient sur 50 affirmations différentes. La bonne nouvelle, c'est que leurs expériences sont globalement positives ; pourtant, la génération Z (46 %) et la génération Y (48 %) sont les plus enclines à changer d'emploi dès demain si l'occasion se présentait (contre 40 % pour la moyenne de référence).

Le faible niveau d'engagement des professionnels de santé concrétise les craintes des dirigeants concernant la fidélisation du personnel. Au cours de la dernière décennie, nos recherches ont démontré que l'engagement des employés a augmenté dans de nombreux secteurs, sur la base d'un référentiel de 50 affirmations relatives à l'expérience professionnelle.

C'est une bonne nouvelle pour les salariés, n'est-ce pas ? Dans l'ensemble, oui, mais il y a un secteur qui est à la traîne : celui de la santé.

Tous secteurs confondus, le taux moyen d'adhésion des employés à 50 affirmations positives concernant l'expérience professionnelle, l'organisation et le leadership s'élève à 66 %. Cependant, chez les employés du secteur de la santé, ce taux est nettement inférieur, s'établissant à seulement 54 % (-12 %).

Téléchargez notre dossier « Employees Rising Healthcare » pour découvrir les principales conclusions concernant les domaines dans lesquels l'expérience des professionnels de santé sur leur lieu de travail est nettement inférieure à la moyenne de l'ensemble des salariés, ainsi que les implications de cette situation pour les dirigeants du secteur de la santé.

Au cours des six derniers mois, nous avons constaté une forte augmentation du nombre de clients sollicitant notre aide pour leurs projets de transformation liés à l'IA générative. Il est de plus en plus reconnu que l'IA de nouvelle génération n'est pas simplement un changement technologique de plus, mais une transformation sans précédent. Alors que les entreprises passent de la phase pilote à l'adoption à grande échelle, elles ne peuvent se permettre de négliger les réactions psychologiques suscitées par ce changement. En collaborant étroitement avec les responsables de l'IA et les leaders de la transformation numérique, nous avons compris pourquoi l'adoption de l'IA de nouvelle génération exige une approche distincte, en quoi elle diffère des transformations numériques passées, et pourquoi l'aspect humain du changement est aujourd'hui plus crucial que jamais. 

Pourquoi l'adoption de l'IA nécessite une approche différente 

  1. C'est un apprentissage par la pratique sans précédent: en formant des équipes à l'IA générative, nous avons très vite compris que c'est en l'explorant concrètement que l'on en saisit le mieux le fonctionnement, car c'est lorsqu'on l'utilise directement que son potentiel se révèle pleinement. Contrairement aux transformations numériques passées, il n'y a pas de directives strictes ; c'est intuitif, et la découverte personnelle est essentielle pour changer les mentalités et établir une nouvelle relation avec la technologie. 

Pour y remédier : Les dirigeants doivent faire confiance aux capacités de leurs équipes à explorer et à se développer. Encouragez cette démarche par des incitations comportementales qui renforcent la confiance, et mettez en place des moments de rencontre réguliers pour partager les réussites, les échecs et les innovations. 

  1. Les gens abordent l'IA avec des perceptions, des préjugés et des attentes très variés – L'IA générative oblige les gens à réfléchir à la finalité et au sens du travail, et surtout à leur rôle au sein de celui-ci (théorie de l'autodétermination). La peur de l'inconnu, combinée au biais du statu quo, fait que les gens réagissent de manière plus extrême, et il y a une aversion pour la perte bien plus forte à surmonter. Ajoutez à cela la fatigue du changement due à des années d'efforts de transformation numérique, et vous obtenez un véritable chaudron de résistance.  

Pour surmonter cela,: aller à la rencontre des gens là où ils en sont, communiquer abondamment et faire preuve d’une transparence totale (et d’humanité) tant sur les outils et leurs limites que sur la courbe de changement que les gens peuvent traverser. Quoi que vous fassiez, ne laissez pas la résistance vous freiner, allez là où se trouve l’énergie (car la curiosité est aussi forte que la résistance) et créez des moments de célébration, d’enthousiasme et d’engagement.  

  1. L'expression « construire l'avion pendant qu'il décolle » ne pourrait être plus juste: dans de nombreux cas, les organisations ne savent pas à quoi ressemblera leur situation future. Elles disposent peut-être de quelques cas d'utilisation essentiels pour présenter leur projet et en démontrer le potentiel, mais l'objectif final reste flou. Les outils évoluent et se développent chaque jour ; nous n'avons encore qu'une vague idée des possibilités qui s'offrent à nous. Pour beaucoup, c'est passionnant ; pour d'autres, cela suscite un sentiment d'incertitude et de crainte. Le modèle de changement de Lewin, qui encourage les organisations à « dégeler », changer puis « regeler », doit se dérouler simultanément ou à une vitesse record pour réussir. À bien des égards, la phase de « regélage » n'est pas possible ; les gens seront constamment en état de flux. Un état d'esprit orienté vers la croissance devient alors essentiel.  

Pour surmonter cela,: en l'abordant de front et en l'expliquant clairement. N'essayez pas de prétendre avoir toutes les réponses. Impliquez les gens dans le processus de définition de l'objectif, mais laissez celui-ci évoluer à mesure que les connaissances s'enrichissent.  

  1. La sécurité est primordiale (tant sur le plan psychologique que juridique): il est essentiel de créer une culture d'expérimentation permanente, ce qui n'est possible que si la sécurité psychologique est assurée. Les individus doivent se sentir à l'aise pour tenter des expériences et essuyer des échecs, tout en ayant une compréhension critique des garde-fous ainsi que des implications juridiques et éthiques, en particulier lorsque le biais d'automatisation peut nous conduire à accorder une confiance excessive aux résultats de l'IA. Il s'agit à bien des égards d'une tension qui nécessite une réflexion approfondie et une approche hautement personnalisée.  

Pour surmonter cela,: Soyez clair sur les règles et transparent quant aux implications juridiques et de conformité liées à l'utilisation de l'IA générative. Investissez dans des initiatives visant à faire évoluer la culture d'entreprise et dans des projets pilotes de changement de comportement afin de faire évoluer les mentalités et les méthodes de travail. Il est essentiel de veiller à ce que les dirigeants encouragent la responsabilisation tout en instaurant une culture de sécurité psychologique ; il s'agit là d'un équilibre délicat à trouver.  

  1. Les dirigeants apprennent eux aussi : alors que dans la plupart des programmes de changement, l'exemple donné par la hiérarchie est la priorité absolue, avec l'adoption de l'IA de nouvelle génération, les plus hauts dirigeants sont souvent les derniers à adapter leurs méthodes de travail. Bien sûr, ils savent qu'au niveau organisationnel, cela doit se faire et en sont de fervents défenseurs, mais sur le plan personnel, ils sont souvent réticents à l'essayer eux-mêmes. Il faut surmonter cette résistance, mais dans le même temps, vos meilleurs ambassadeurs ne sont peut-être pas ceux auxquels vous vous attendez.  

Pour surmonter cela,: Investissez dans un accompagnement individuel avec les dirigeants pour aider à surmonter toute crainte ou résistance. Concentrez-vous sur la création d'un mouvement de fond composé d'influenceurs et de champions à tous les niveaux de l'organisation, faites appel à vos employés de la génération Z, donnez-leur la parole lors des prises de décision, proposez des expériences de coaching inversé aux managers.  

Il s'agit sans doute du plus grand bouleversement du monde du travail tel que nous le connaissons depuis la première révolution industrielle. Négliger l'aspect humain de cette évolution reviendrait à s'avouer vaincu avant même d'avoir commencé. Rejoignez-nous lors de la prochaine Business Change Conference, le 27 novembre, où nous accueillerons des experts internes en IA générative qui partageront leurs enseignements sur l'adoption de cette technologie.  

#SyndicalisonsStarbucks. #LesSalariésDeStarbucksS'unissent.

Le tollé général suscité cet été par les employés mécontents de Starbucks n’était qu’un exemple parmi tant d’autres de ces personnes qui, ces dernières années, ont porté leurs griefs concernant leurs conditions de travail devant le tribunal de l’opinion publique – les réseaux sociaux. Et leur action a porté ses fruits. À la fin du mois, malgré une décision de la Cour suprême des États-Unis en faveur de Starbucks, les consommateurs se rangeaient du côté des baristas, les investisseurs vendaient leurs actions à perte et les négociations syndicales étaient en bonne voie pour offrir aux travailleurs un meilleur contrat.   

Nos dernières études montrent que ce que les employés attendent avant tout de leurs employeurs, c'est la possibilité d'agir – c'est-à-dire la capacité d'avoir un impact et la reconnaissance qui en découle. Les employeurs qui n'offrent pas à leurs employés la possibilité d'avoir un impact et de créer de la valeur risquent de voir ces derniers prendre les choses en main à leur manière, modifiant ainsi le sentiment des consommateurs, influençant les valorisations boursières et transformant leur environnement de travail.  

Cette tendance marque la dernière évolution dans la manière dont les employés interagissent avec leurs employeurs en ligne ; un phénomène que nous avons observé pour la première fois en 2014 et que nous suivons depuis lors. C'était l'année des campagnes sur les réseaux sociaux si virales – vous vous souvenez du Ice Bucket Challenge? – qu'elles ont littéralement fait exploser Internet. Les recherches que nous avons menées à l'époque ont révélé une évolution surprenante : l'engagement des employés sur les réseaux sociaux a permis aux messages de marque d'atteindre une audience 10 fois plus large que celle des canaux d'entreprise. Pour les organisations prêtes à investir dans le développement et la mobilisation de réseaux d'ambassadeurs, les retombées étaient stratosphériques, et les risques faibles.  

En 2017, nous avons vu ce mouvement de mobilisation prendre une tournure bien plus explosive. Vous vous souvenez peut-être qu’un simple billet de blog a suffi à un employé mécontent d’Uber pour faire tomber son PDG. Les recherches que nous avons menées cette année-là ont confirmé cette tendance : les employés gagnaient une influence considérable en ligne en dénonçant les pratiques déloyales (réelles ou perçues) de leur employeur ou en l'appelant à prendre position sur des questions liées ou non au lieu de travail. Pour les employeurs, le rapport risque/récompense s'était radicalement inversé.  

En 2021, et plus encore aujourd’hui, on constate que s’il est toujours possible de susciter l’adhésion des employés à la marque, cela n’est en aucun cas acquis d’avance. Certes, de nombreux employés ont mené au moins une action pour défendre leur employeur au cours des 12 derniers mois, mais ces chiffres ont baissé de près de 10 %, voire davantage, depuis 2014. Dans le même temps, les positions militantes des employés sont restées stables ou ont légèrement augmenté.  

Face à ces difficultés, les employeurs ne sont pas démunis. Notre travail auprès de nos clients à travers le monde, étayé par dix années de recherche, montre précisément comment tirer parti de la dynamique de l'engagement des employés tout en maîtrisant la montée en puissance de leur militantisme.  

Consacrer du temps à comprendre les préoccupations des employés – et de toutes les parties prenantes clés – face aux enjeux sociétaux permettra également d’anticiper toute forme d’activisme potentiel. Un cadre solide en matière d’enjeux sociétaux, qui concilie les points de vue des parties prenantes avec les valeurs de l’organisation et les réalités de l’entreprise, permettra une planification mieux coordonnée à mesure que des enjeux attendus ou émergents se présenteront. 

Compte tenu de ce qui précède, nous recommandons à nos clients de se poser notamment les questions suivantes :  

Si les méthodes éprouvées visant à renforcer l'engagement des employés et à atténuer les risques liés à l'activisme sont relativement claires, elles sont toutefois loin d'être simples. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos collègues d'United Minds en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Asie-Pacifique, en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient afin d'aider nos clients à anticiper, minimiser et gérer les risques organisationnels, tout en améliorant l'engagement et la satisfaction des employés, et, à terme, leurs performances.

Publié à l'origine dans Compass for the Chaos.

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En 2014, United Minds a identifié pour la première fois une tendance mondiale majeure en matière de réputation des marques : partout dans le monde , des employés prenaient spontanément la parole au nom de leur entreprise sur les réseaux sociaux , alors encore naissants.

En 2017, nous avons constaté que l'équilibre entre l'engagement des employés et leur militantisme s'était fait davantage en faveur de ce dernier. Cette évolution s'expliquait par un décalage entre l'image que l'entreprise projetait à l'extérieur et la réalité du quotidien professionnel, ce qui constituait une menace dont les dirigeants devaient prendre conscience et à laquelle ils devaient remédier.

En pleine période de bouleversements mondiaux – en 2021 –, nous avons constaté que les employés étaient en quête d'un sens à leur travail et souhaitaient avoir un impact sur leur environnement professionnel.

Ces conclusions prémonitoires ont été présentées dans notre première étude, intitulée « Employees Rising: Seizing the Opportunity in Employee Activism » (2014), dans notre étude de suivi, « The Employer Brand Credibility Gap: Bridging the Divide » (2017), ainsi que dans notre étude suivante, « The ContributionEffect » (2021).

Forts des conclusions de ces études, nous avons fait le point sur l'état de l'engagement des salariés, qu'il s'agisse de leur niveau actuel d'implication ou de leur perception du leadership. Nos conclusions couvrent 14 pays répartis sur six continents.

Ce que nous avons découvert va vous surprendre.

Cela amènera sans doute chaque employeur à se demander comment il peut continuer à repenser et à réajuster ses initiatives en matière d'engagement des employés afin qu'elles apportent de la valeur ajoutée et aient un impact maximal : sur la satisfaction, la fidélisation, la productivité et l'ambassadeurat.

Merci de votre lecture – n'hésitez pas à nous faire part de vos impressions. Nous avons hâte d'avoir de vos nouvelles !

Aujourd'hui, les dirigeants sont confrontés à des risques sans précédent s'ils ne parviennent pas à concilier les exigences fortement contradictoires des parties prenantes, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur. Découvrez les défis réels (mais méconnus) auxquels sont confrontés les dirigeants sur le blog de la Page Society.