Concentration, concentration, concentration. Telle est la devise privilégiée par les entreprises du secteur de la santé et les laboratoires pharmaceutiques, alors que d'anciens conglomérats cèdent leurs divisions pour se recentrer sur des activités spécifiques. Pour les laboratoires pharmaceutiques, cela a été l'occasion de réaffirmer leur orientation stratégique fondamentale, amenant des entreprises comme Merck, J&J et GSK à abandonner leur structure multidivisionnelle pour revenir à un modèle d'activité spécialisé. Les rumeurs vont bon train quant à des initiatives similaires de la part d'autres géants pharmaceutiques.

Dans les exemples les plus récents de cession d'activités, ce sont les branches non pharmaceutiques de l'entreprise qui ont reçu une nouvelle marque et une nouvelle identité : la branche pharmaceutique a conservé la marque historique (ne serait-ce que pour des raisons réglementaires). La nécessité d'une gestion du changement pour accompagner la nouvelle marque issue de la scission est évidente ; elle l'est moins pour l'activité issue de cette scission, qui est perçue comme restant globalement inchangée, du moins par certains publics.  Mais si les clients finaux, tels que les professionnels de santé, ne perçoivent guère de changement, pour d'autres parties prenantes comme les analystes et les investisseurs – et surtout les employés –, les effets de la suppression d'une branche de l'organisation nécessitent de planifier de nouvelles adaptations si l'on veut que l'entreprise prospère.

Nous observons trois axes principaux sur lesquels les entreprises pharmaceutiques se concentrent alors qu'elles cherchent à redéfinir ou à renouveler leur raison d'être après leur scission. Tous ces axes exigent un certain changement de mentalité de la part des employés, à mesure que l'entreprise restructurée s'adapte à sa nouvelle configuration ou cherche à redynamiser son portefeuille de produits. Il s'agit notamment :

• L'approche centrée sur le patient. Pour la plupart des laboratoires pharmaceutiques, il s'agit depuis longtemps d'un élément central de leur raison d'être, mais les perceptions internes et externes de ce que cela signifie peuvent varier. Depuis la pandémie de COVID-19, les déclarations relatives à l'approche centrée sur le patient, et en particulier les questions d'accès aux soins, font l'objet d'une attention accrue, et les entreprises doivent joindre le geste à la parole.
• L'orientation client et la numérisation. Une fois encore, la COVID-19 a été le catalyseur de ce changement, notamment dans la gestion des essais cliniques et dans les interactions des représentants commerciaux. Les anciens modèles, qui reposaient depuis longtemps sur l'établissement et le suivi de relations en face à face, ont finalement pu être remplacés par un modèle en ligne. À mesure que les restrictions s'assouplissent, les entreprises cherchent à conserver les gains d'efficacité liés au numérique et à améliorer leurs capacités en matière de données et d'analyse.
• Innovation en matière de R&D et de chaîne d'approvisionnement. Bien que les investissements en R&D aient augmenté au cours des deux dernières décennies[i], cela ne s'est pas traduit par une augmentation correspondante de la rapidité ou de la productivité. Les entreprises s'efforcent d'améliorer la productivité de la R&D afin de tirer davantage de valeur des investissements réalisés.

Tout cela signifie que les changements pour les employés des divisions pharmaceutiques après la cession sont tout aussi importants que dans les entités issues de la scission, sans qu’il y ait une nouvelle identité d’entreprise bien définie sur laquelle s’appuyer pour mener à bien cette transition. Cela peut signifier que l’entreprise pharmaceutique risque de ne pas accorder une attention immédiate à la gestion de son propre changement organisationnel, ou qu’elle soit détournée par les aspects opérationnels de tous les points susmentionnés, ce qui l’empêcherait de les traiter comme une véritable exigence en matière de gestion du changement.

Concilier les attentes des employés après la cession

Une cession peut facilement être perçue comme une réduction des possibilités plutôt que comme un recentrage des activités, d'autant plus que les différences culturelles qui caractérisent souvent chaque segment d'un conglomérat empêchent généralement toute mobilité interne. C'est là un élément essentiel de la communication post-cession : quels avantages les employés peuvent-ils en retirer lorsqu'ils évaluent leur place dans ce nouveau contexte ?

Une autre conséquence souvent négligée du désinvestissement peut être la perte d'un accès direct aux atouts de chaque secteur d'activité. Le marché hors cote (OTC) se rapproche davantage du secteur des biens de grande consommation (FMCG) en termes de rapidité, d'agilité et d'écoute de la clientèle, notamment dans des domaines tels que la chaîne d'approvisionnement et le marketing. Ce sont là autant de qualités que les entreprises pharmaceutiques souhaitent transposer dans leur propre environnement, plus mesuré et davantage réglementé : elles doivent donc s'efforcer encore davantage de s'inspirer de l'extérieur et de comprendre comment mettre en œuvre ces enseignements.

Mettez en avant tous les avantages, mais ne faites pas de promesses exagérées

Comme pour tout changement organisationnel majeur – quels que soient les avantages pour l'entreprise et pour chaque individu –, les employés risquent d'avoir une réaction émotionnelle, s'interrogeant sur leur avenir et leur loyauté. Dans le cas d'une scission, c'est une occasion rare de redéfinir ou de recentrer les employés autour de la raison d'être de l'entreprise – mais cela doit être fait de manière réfléchie.

C'est le moment de réfléchir aux priorités des employés et à ce que cette cession leur apporte concrètement. Où se situe désormais l'orientation stratégique de l'entreprise et en quoi la situation a-t-elle changé par rapport à avant ? Par exemple, laisser perdurer une mentalité de « statu quo » ne constitue pas seulement une occasion manquée de redéfinir l'orientation stratégique de l'entreprise ; c'est aussi faire preuve d'un aveuglement volontaire susceptible de freiner l'innovation au moment même où l'entreprise en a le plus besoin.

Un récit d'entreprise peut aider à définir ou à réaffirmer une ligne directrice claire pour l'entreprise – un point de ralliement autour duquel les employés peuvent se rassembler, tant sur le plan pratique qu'émotionnel, afin de raviver leur engagement et leur fierté. Il ne faut pas pour autant négliger les services de soutien qui ont peut-être joué un rôle de trait d'union au sein de l'ancienne entreprise ; de plus, étant donné que la complexité opérationnelle d'une transition se fait sentir pendant longtemps, il est important que ce récit soit conçu de manière à rester pertinent pendant des mois, voire des années.

C'est le moment de prendre le taureau par les cornes et de mener à bien la transformation organisationnelle nécessaire, tout en ralliant les collaborateurs autour d'une vision commune de l'entreprise avec un état d'esprit positif : il faut embrasser le changement pour un avenir meilleur, et non regretter le passé.

Conseils pour créer et entretenir une culture d'entreprise adaptée à votre avenir

Quelle que soit l'étape à laquelle vous vous trouvez dans le cycle de cession – planification, mise en œuvre ou phase post-scission –, le chemin à parcourir pour que votre organisation se tourne vers un nouvel avenir est long.

Voici d'autres mesures que vous pouvez prendre pour soutenir au mieux vos employés, qui sont confrontés à des perturbations et à des changements sans précédent dans leur travail :

1. Il ne faut jamais sous-estimer la force d'un argumentaire en faveur du changement. Lorsqu'on présente une stratégie de désinvestissement ou la stratégie d'une entreprise, il est essentiel d'exposer et de renforcer un argumentaire convaincant en faveur du changement qui reflète les préoccupations des employés (par exemple, l'amélioration des soins aux patients ou l'équité en matière de santé, la suppression des cloisonnements, une plus grande agilité ou le développement numérique, etc.).
2. Impliquez les collaborateurs dans l'élaboration de cette vision. Celle-ci doit être en adéquation avec l'expérience des employés : dans la mesure du possible, les employés doivent être associés à la co-création d'un avenir dans lequel ils se reconnaissent. Et soyez à l'écoute : l'une des principales plaintes lors des périodes de transition est que les employés ne se sentent pas écoutés. Mettez en place des canaux de communication et des réunions permettant aux dirigeants d'écouter les préoccupations des employés et de répondre à leurs questions, afin de réduire la résistance au changement.
3. Ne lésinez pas sur la culture d'entreprise. C'est après une cession que le véritable travail commence. Mais les équipes sont souvent épuisées par le processus qui y mène. Se recentrer sur une culture d'entreprise révisée ou réaffirmée exige des efforts constants, à long terme et soutenus, notamment l'adhésion des principaux dirigeants et la mise en condition des managers.
4. Faites preuve de transparence… et d’authenticité. Il sera tout aussi important de célébrer les victoires et les étapes franchies que de reconnaître les revers. Donnez aux dirigeants les outils et les informations dont ils ont besoin pour dialoguer avec leurs collaborateurs de manière réfléchie et sincère. La confiance dans le leadership est un facteur déterminant en période de changement. Si les dirigeants peuvent adhérer rapidement à la logique du projet, les cadres d’un ou deux échelons inférieurs seront plus difficiles à mobiliser et à outiller : or, ce sont eux qui sont en première ligne face aux employés, ils doivent donc faire preuve d’authenticité.
5. Allez à la rencontre des gens là où ils se trouvent. À une époque où la surcharge d'informations ne cesse de croître, il est plus important que jamais de comprendre et d'exploiter les rythmes et les canaux existants pour garantir la sensibilisation et l'adhésion des employés. Diffusez le message là où les gens sont susceptibles de le recevoir. Et répétez, répétez, répétez.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

[i] Source : Recherche et développement dans l'industrie pharmaceutique https://www.cbo.gov/publication/57126 et https://invivo.pharmaintelligence.informa.com/IV146733/Pharma-Innovation-Europe-Is-Being-Edged-Into-Third-Place

Les meilleurs héritages en matière de leadership nous incitent à envisager l'avenir avec audace. Ils nous poussent à réaffirmer notre propre engagement envers la cause et à aller de l'avant avec un sens renouvelé de notre mission.

Pourtant, trop souvent, les organisations peinent à trouver un équilibre entre les aspects procéduraux des transitions de direction et les préférences ainsi que les agendas des dirigeants concernés. Ce qui se perd dans la tourmente, c’est une occasion unique d’impliquer les employés et les autres parties prenantes d’une manière à la fois personnelle, stimulante et durable. On vient de vous remettre les clés d’un véritable catalyseur.

Lorsque vous planifierez votre prochaine transition au poste de PDG ou au sein de la direction, vous aurez à cœur de mettre en avant les performances de votre organisation ainsi que les atouts et les qualités essentiels de vos dirigeants sortants et entrants. Mais surtout, réfléchissez à la manière dont vous pourriez tirer parti de ce moment unique au profit de vos parties prenantes, en modernisant la valeur de votre organisation et tout ce qu’elle représente à travers le prisme d’un leadership authentique.

Trois éléments à prendre en compte lors de l'arrivée d'un nouveau dirigeant

Lors de toute transition à la direction, vous contribuez en réalité à façonner et à préserver trois héritages : celui du PDG sortant, celui de votre nouveau PDG et celui de votre organisation. Il est utile d’axer la transition sur quelques principes fondamentaux qui sont essentiels pour votre organisation et pour ceux qu’elle sert.

1. Commencez par chercher des moyens d'élargir le débat au-delà du plan de transition et des messages clés. Vous pourriez, par exemple, mettre en évidence des liens réels entre les programmes électoraux des dirigeants, votre stratégie d'entreprise et votre proposition de valeur pour les employés, vos engagements ESG et vos axes d'innovation — ou encore entre la mission de votre organisation et la contribution unique qu'elle apporte à la société. Tirez parti de ces liens pour renforcer la pertinence de votre démarche auprès des parties prenantes.

2. Une période de transition est également le moment idéal pour développer ou renforcer les profils des membres de votre équipe de direction. Il s’agit moins de créer des « cloisonnements » — qui pourraient donner l’impression que vos dirigeants agissent chacun de leur côté — que de favoriser la cohésion et de mettre en valeur des points de vue distincts mais complémentaires.

3. Réfléchissez à votre culture de leadership dans son ensemble. Votre organisation pourrait-elle faire davantage pour former la prochaine génération de dirigeants, à tous les niveaux ? Comment votre nouveau PDG pourrait-il se faire leur porte-parole et faire entendre leurs voix et leurs points de vue ?

Passons maintenant à l'aspect tactique…

Les recommandations suivantes visent à mobiliser vos parties prenantes dans un esprit d'inclusion et de partage des opportunités. Voici cinq éléments à prendre en compte lors de la transition entre deux mandats de PDG :

• Mettre à l'honneur les collaborateurs et la cultured'
  En passant en revue les réalisations accomplies sous le mandat de votre PDG sortant, réfléchissez aux moyens par lesquels ce dirigeant a su valoriser ses collaborateurs et l'organisation. Saluons la passion de chacun tout en mettant l'accent sur l'effort collectif. Le message d'adieu que votre PDG sortant adresse aux employés et aux autres parties prenantes doit être bref, sincère, inspirant, tourné vers l'avenir et, surtout, inclusif.

• Misez sur l'équitéet l'
  Si votre organisation a réalisé de réels progrès en matière de diversité, d'équité et d'inclusion sous le mandat du PDG sortant, c'est le moment de le souligner — et de réaffirmer, voire de renforcer, votre engagement en faveur d'une amélioration et d'une croissance continues. Si les progrès dans ce domaine ont été lents et sporadiques, c'est le moment d'intensifier vos efforts et de passer à la vitesse supérieure.

• Aller plus loin grâce à une vision commune
  Lorsque vous élaborez le programme de leadership destiné à votre futur PDG, réfléchissez à la manière dont celui-ci pourra illustrer et humaniser l’engagement durable de votre organisation envers sa mission, tout en reconnaissant que celle-ci doit évoluer (et que vos employés doivent contribuer à cette évolution). Les parties prenantes sont toujours rassurées par une certaine continuité, mais elles ont également tout intérêt à façonner et à faciliter le changement qui stimulera une nouvelle croissance.

• Prévoir des gestes symboliques (et moins symboliques)
  Comme les actes sont plus éloquents que les paroles, votre nouveau PDG pourrait envisager de prendre, au cours de ses premières semaines en poste, une ou deux décisions ou mesures de leadership très visibles et lourdes de conséquences afin de renforcer son message. Idéalement, ces mesures devraient viser à accélérer la mise en œuvre de la stratégie, à renforcer et à différencier l'organisation, à atténuer les risques ou à saisir de nouvelles opportunités.

• Faites preuve d’authenticité et tirez le meilleur parti de chaque instant
  « Quel sera son tweet pour Thanksgiving ? » : voilà une question que l’un des parties prenantes a réellement posée un jour à un directeur de la communication. Et comme cette partie prenante était un haut dirigeant qui s’intéressait de près aux communications du PDG, répondre à cette question a demandé beaucoup de diplomatie et de temps. Évitez de gérer la plateforme de votre nouveau PDG de manière réactive. On attendra de lui qu’il s’exprime sur toute une série de sujets liés à votre entreprise, mais aussi bien au-delà ; prenez donc les devants sur les questions clés et restez en tête. Rencontrez régulièrement votre dirigeant pour discuter des sujets qui le passionnent et déterminez à l’avance — avant que la pression des parties prenantes ne s’intensifie et que des moments décisifs ne surviennent — les domaines dans lesquels il est essentiel qu’il exprime son point de vue. Un plaidoyer authentique au nom de votre organisation et de vos parties prenantes devrait être la marque de fabrique du mandat de votre nouveau PDG, apportant une valeur significative en termes de réputation et sur le plan sociétal.

Lorsqu’une transition à la direction est réussie, elle met en valeur non seulement les qualités et les compétences de direction propres au PDG sortant et au PDG entrant, mais aussi les réalisations collectives de l’organisation dans le cadre d’une vision commune et globale. Pour les parties prenantes, l’accent doit toujours être mis sur la trajectoire de l’organisation et sur les personnes qu’elle sert. Et chaque étape franchie doit laisser entrevoir de nouveaux progrès, soutenus par tous.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Comment déterminer l'approche la mieux adaptée à votre entreprise et à votre culture d'entreprise

Depuis des siècles – en fait, depuis la révolution industrielle –, la plupart des membres de la société partagent une expérience commune de ce que signifie travailler. Quelle que soit la nature du travail, le fait de se retrouver sur un lieu de travail est resté au cœur même de la manière dont le travail s’accomplit. Ou, pour le dire plus littéralement : aller travailler.

Ces trois dernières années ont bouleversé cette situation, très probablement pour de bon. Mais si la pandémie a ancré ce bouleversement des anciennes méthodes de travail, elle n’a fait qu’accélérer une transition, déjà en cours depuis bien plus longtemps et rendue possible par la technologie, vers des modalités de travail plus flexibles.

C'est l'une des principales raisons pour lesquelles on n'a pas encore assisté à un « retour au travail » massif, contrairement à ce qui avait été prévu dès avril 2020. Malgré tout, de nombreux dirigeants continuent de chercher une solution miracle et la bonne réponse pour gérer au mieux leurs effectifs à l'avenir.

En réalité, il n'y a pas de réponse unique. Mais il existe des solutions plus adaptées selon les types de cultures, d'entreprises et d'organisations.

Par exemple, si le cloisonnement freine l'entreprise, les interactions au bureau peuvent contribuer à le faire tomber. Si l'innovation est essentielle, un équilibre entre la collaboration en présentiel et du temps réservé à la créativité individuelle pourrait accélérer la voie vers le succès.

Plutôt que de se concentrer sur le « retour » au travail ou même sur le fait d’« aller » travailler, les dirigeants devraient s’attacher à élaborer des politiques qui réfléchissent à la meilleure façon de rassembler les gens pour qu’ils travaillent ensemble.

Parce qu'il est vraiment important de bien faire les choses.

Une étude menée par United Minds montre que les travailleurs hybrides sont les plus satisfaits de leur emploi : plus de 6 sur 7 se disent à la fois fidèles et fiers de travailler pour leur employeur (contre 3 sur 4 parmi ceux qui sont de retour au bureau à temps plein et 2 sur 3 parmi ceux qui travaillent à domicile à temps plein). Du point de vue du recrutement, la génération Z est la plus susceptible d’apprécier la flexibilité au travail (58 %), surtout par rapport aux baby-boomers (44 %). Parallèlement, les personnes travaillant à temps plein à domicile sont les plus exposées aux risques : plus de la moitié s’inquiètent pour leur santé mentale et leur bien-être, souffrent d’épuisement professionnel et s’interrogent sur la sécurité de leur emploi – des taux qui sont de 10 à 70 % plus élevés que ceux de leurs collègues en mode hybride ou travaillant au bureau.

Sachant que chaque organisation est unique, examinons quelques-unes des structures de « travail » courantes :

1. À 100 % sur le lieu de travail. Ce modèle fonctionne particulièrement bien lorsque la majeure partie du travail à accomplir est structurée et/ou collaborative et itérative – et s'avère particulièrement efficace là où une culture d'entreprise solide existait déjà avant la pandémie. Pour renforcer le succès de cette approche exigeant une présence physique à temps plein, il convient d'envisager d'accorder et de garantir aux employés suffisamment de temps et de flexibilité pour gérer leurs obligations personnelles, ainsi que de soutenir et de déstigmatiser la santé mentale et le bien-être.

• Modèle hybride, avec un nombre précis de jours par semaine. Lorsque le travail exige une collaboration régulière et du temps réservé, cette structure peut s'avérer la plus efficace, en particulier lorsque les employés (qui sont souvent en début de carrière) apprécient la clarté, la constance et l'encadrement. Les résultats peuvent être encore améliorés en fournissant des conseils sur les types de tâches qui sont plus efficaces en présentiel qu'à domicile, et en encourageant les dirigeants et les responsables à mettre en avant ces différences.

• Un mode de travail hybride plusieurs jours par mois, à la discrétion du responsable et de l'employé. Si le nombre de réunions nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise est réduit, cette structure peut s'avérer judicieuse, en particulier lorsque les responsables et les employés entretiennent une relation de confiance et une communication ouverte. Veiller à ce que les responsables bénéficient d'une formation et d'un accompagnement pour garantir l'équité et gérer les problèmes pouvant découler d'une politique moins structurée contribuera à favoriser un engagement efficace.

• Un mode de travail hybride, plusieurs fois par an, en lien avec les réunions importantes. Lorsque la culture de l'autonomie est bien ancrée et/ou que les employés (qui peuvent avoir davantage de responsabilités à la maison) sont géographiquement dispersés, cette approche peut favoriser l'équité. Le temps passé ensemble étant limité, il sera important d'en tirer le meilleur parti en mettant l'accent non seulement sur la réalisation des objectifs de la réunion, mais aussi sur la création de liens significatifs et durables.

• Télétravail à 100 %. Lorsque l'infrastructure de l'entreprise et/ou le budget ne permettent pas aux collaborateurs de se réunir, il peut s'avérer nécessaire de travailler entièrement à distance. Cette approche peut également s'avérer judicieuse si l'organisation décide d'un commun accord qu'il s'agit de la meilleure solution. Pour soutenir au mieux les employés, les chefs d'équipe devraient envisager de codifier et de tirer parti de ce qui a bien fonctionné au cours des dernières années de télétravail, et d'intégrer ces bonnes pratiques dans les valeurs et les normes de l'organisation. À l'instar de ceux qui travaillent à temps plein au bureau, les employés en télétravail à temps plein pourraient également avoir besoin d'un soutien supplémentaire en matière de santé mentale et de bien-être, mais sous la forme de la création et du renforcement de limites permettant de favoriser l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Même ces règles générales ne sont pas nécessairement immuables, et il n'existe pas de structure que l'on puisse « mettre en place une fois pour toutes ». Pour y parvenir, il faut évaluer en permanence ce qui fonctionne – et ce qui ne fonctionne pas.

Cela implique de mener des enquêtes auprès des employés pour connaître leurs préférences ainsi que leur niveau de satisfaction et d'engagement, d'analyser minutieusement les indicateurs clés de performance afin d'identifier les éventuelles lacunes et de déterminer si certaines tendances pourraient être liées aux modalités de travail actuelles. Enfin, il s'agit de tester, d'apprendre et d'être prêt à apporter les ajustements nécessaires.

En fin de compte, il est très probable que les organisations aient recours à plusieurs modes d’organisation du travail, aujourd’hui comme à l’avenir. Pour gérer efficacement la complexité de ces modes d’organisation, il est essentiel d’harmoniser les pratiques sur le lieu de travail afin de soutenir la culture nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il en va de même pour les communications régulières qui renforcent ce lien.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Une approche open source pour donner plus d'autonomie à vos équipes

Cet article fait partie de la série « MoreHuman@Work » de United Minds, qui examine de près les changements et les tendances dans le monde du travail ainsi que leurs implications pour les organisations.

Après plus de trois ans de changements incessants, exacerbés par la pandémie, les employés en ont assez. Ils sont épuisés. Ils sont à bout. Et ils risquent de rejeter votre prochaine initiative – ou pire encore, de lui apporter un soutien tiède et de pure forme.

Sept employés sur dix (71 %) se sentent dépassés par l'ampleur des changements sur leur lieu de travail. Huit employés sur dix (83 %) qui souffrent d'une « fatigue du changement » affirment que leur employeur ne leur a pas fourni suffisamment d'outils ou de ressources pour les aider à s'adapter. En conséquence, 60 % des employés envisagent de changer d'emploi dans les prochaines années, et environ un sur cinq prévoit de le faire dès l'année prochaine.

La question est la suivante : que comptez-vous faire à ce sujet ? Parviendrez-vous à trouver un juste équilibre entre les besoins de vos employés et la pression croissante qui vous pousse à transformer votre entreprise pour stimuler la croissance ou les bénéfices ? Comment allez-vous faire en sorte que vos équipes restent au meilleur de leur forme pour relever les défis de demain avec rapidité et efficacité ?

C'est peut-être le moment idéal pour adopter une approche collaborative dans votre stratégie de changement, en impliquant vos collaborateurs pour définir ensemble la manière dont ce changement doit se dérouler.

Il y a fort à parier que vous serez surpris de la rapidité avec laquelle vos employés se mettront à l'œuvre – de leur niveau d'engagement et d'innovation – lorsqu'on leur donnera simplement l'occasion de participer activement au changement et de prendre les devants, plutôt que d'attendre que la prochaine vague s'abatte sur eux.

L'approche open source nécessite un certain changement de mentalité au sein de l'organisation. Si votre organisation est plutôt hiérarchisée, ce changement devra être plus profond : il faudra abandonner l'approche descendante au profit de la collaboration, former des dirigeants inclusifs à tous les niveaux et partager les responsabilités. Voici cinq étapes pour y parvenir :

• Veillez à ce que la raison d'être soit au cœur de tout : les gens veulent accomplir un travail utile et valorisant, et être reconnus pour cela. C'est la clé de l'engagement et de la productivité ; cela renforce la détermination indispensable pour relever de nouveaux défis. C'est pourquoi les employés, à tous les niveaux, doivent se sentir personnellement concernés par votre raison d'être et comprendre le rôle qu'ils jouent dans sa réalisation à travers leur travail quotidien.
• Misez pleinement sur la responsabilisation : ne vous contentez pas de déléguer des tâches, mais répartissez les responsabilités, prenez des décisions de manière collaborative et faites de la responsabilisation partagée le langage commun de votre réussite. Vous accélérerez ainsi rapidement le rythme de fonctionnement de votre organisation et renforcerez son agilité à l'échelle de l'entreprise.
• Libérez le potentiel de votre communication et optimisez son efficacité : vous disposez peut-être d'une stratégie de développement pour les talents, la croissance et les produits. Mais en avez-vous une pour la communication ? Une communication moderne et performante ne doit jamais se contenter de diffuser des informations. Le changement open source passe par une communication interactive, collaborative et transparente, qui suscite des échanges constructifs et crée une plateforme durable pour co-construire l'avenir.
• Joindre le geste à la parole : il ne suffit pas que les employés « aient leur mot à dire » et « se sentent écoutés » ; chacun doit savoir que son avis compte et qu’il donne lieu à des actions concrètes. Une approche collaborative du changement consiste à recueillir les commentaires des équipes, à en tenir compte et à ajuster le cap lorsque des préoccupations sont soulevées.
• Créer de la valeur durable grâce à la confiance : les employés qui font état d’un niveau de confiance élevé ont une capacité d’adaptation bien supérieure – plus de 2,5 fois supérieure – à celle de leurs collègues dont le niveau de confiance est faible. En vous appuyant sur une base solide de confiance, en plaçant toujours les besoins de vos employés au cœur de vos préoccupations et en démontrant de manière transparente votre engagement à y répondre, vos employés s’épanouiront dans leur carrière et votre organisation sera bien placée pour tirer parti d’opportunités plus nombreuses et plus importantes.

Une stratégie de changement open source rendra votre organisation bien plus agile, orientée client et réactive, en s'appuyant sur les retours rapides de vos équipes de terrain. Le leadership conserve un rôle important, mais plutôt que d'imposer le changement d'en haut, vos dirigeants seront désormais perçus comme des « partenaires qui donnent les moyens d'agir » et qui éliminent les obstacles au progrès. Vous évoluerez plus rapidement et en récolterez les fruits plus tôt. Et vos employés, autrefois lassés par le changement, mais désormais dynamisés par un sentiment d'utilité et d'appropriation, deviendront vos meilleurs ambassadeurs du changement.

United Minds est fière d'annoncer l'extension de ses activités de conseil en gestion à l'échelle mondiale avec la création d'un nouveau service de conseil destiné aux cadres dirigeants : Myriant. Axé sur la résilience des entreprises, Myriant adoptera une approche centrée sur les parties prenantes pour conseiller ses clients sur les divers risques et opportunités qui se présentent souvent dans le contexte actuel marqué par les fractures géopolitiques, la polarisation sociale et politique et la désinformation. Associé à la solide expertise de United Minds en matière de transformation organisationnelle, Myriant offre une gamme complète de services, allant d’une vision et de conseils holistiques à la prise de décisions commerciales complexes et à l’élaboration de stratégies de gestion des parties prenantes.  

« Myriant applique à l’environnement des parties prenantes externes la même rigueur que celle dont fait preuve United Minds, en tant que cabinet de conseil en transformation culturelle, dans l’environnement interne de l’entreprise », a déclaré Ben Kalevitch, directeur général de Myriant. « Dans les deux cas, nous estimons que les décisions commerciales doivent intégrer et harmoniser les objectifs organisationnels spécifiques de chaque entreprise, les considérations relatives à la résilience et les attentes de ses parties prenantes spécifiques – ce qui nécessite d’adopter une perspective multipartite dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise. »  

Les consultants en gestion de Myriant s'appuient sur un réseau de conseillers issus du monde des affaires, des pouvoirs publics, de la politique, de la société civile et du milieu universitaire, ainsi que sur des analyses et des informations exclusives, fondées sur l'intelligence artificielle. Les domaines d'expertise de Myriant comprennent : 

• Résilience des entreprises  
• Gestion des parties prenantes  
• Gestion des risques émergents 
• Conseil en marchés de capitaux 
• Conseil en matière d'ESG  
• Le Laboratoire des médias du futur 

« Depuis plus d’une décennie, l’équipe d’United Minds conseille des centaines de clients sur les complexités du monde du travail ; nous avons donc pu constater de nos propres yeux la multitude de défis commerciaux auxquels sont confrontés les dirigeants aujourd’hui. Alors qu’autrefois, le leadership se mesurait à l’aune du rendement pour les actionnaires, les dirigeants doivent désormais comprendre et gérer les besoins et les points de vue des employés, des investisseurs, des consommateurs et des communautés dans lesquelles ils opèrent, pour n’en citer que quelques-uns. Dans un contexte de polarisation croissante, de désinformation et de fausses informations, ainsi que d’évolution rapide des attitudes concernant le rôle des entreprises dans la société, il est clair qu’un nouveau modèle est nécessaire pour fournir des conseils visant à maximiser l’impact et à réduire les risques », a déclaré Kate Bullinger, PDG de United Minds.  

Myriant démarre son activité avec plusieurs missions auprès de clients, notamment en accompagnant une entreprise du classement Fortune 100 dans la scission de l'une de ses divisions clés, en fournissant au conseil d'administration d'une entreprise de logistique des analyses sur les parties prenantes dans le cadre d'une crise opérationnelle, et en conseillant une grande marque de grande consommation sur la manière de faire face à une attaque de réputation orchestrée par des robots, qui a eu un impact négatif sur sa valorisation.  

Par ailleurs, Myriant a publié une nouvelle étude, présentée au début du mois dans Fast Company, menée en partenariat avec l'École Annenberg de communication et de journalisme de l'Université de Californie du Sud. Cette étude montre que la manière dont une entreprise appréhende et gère ses impacts sociétaux a une incidence directe sur la prise de décision et le comportement des employés, des consommateurs et des investisseurs, notamment : 

• Neuf investisseurs sur dix considèrent que les impacts sociaux et environnementaux sont importants lorsqu'ils achètent des actions d'une entreprise.  
• Sept consommateurs et employés sur dix tiennent compte des enjeux sociaux et environnementaux lorsqu'ils achètent un produit ou un service, ou lorsqu'ils rejoignent ou quittent une entreprise, respectivement.   

Pour illustrer davantage les difficultés rencontrées pour s'adapter à l'évolution des attentes, une étude de Myriant a révélé que les PDG et les cadres supérieurs reconnaissent l'importance de l'engagement des employés pour la réussite de l'entreprise, mais ne disposent pas actuellement des moyens nécessaires pour apporter le soutien requis.  

• Trois des quatre principaux axes prioritaires de ces dirigeants concernent les employés : il s'agit notamment de les attirer et de les fidéliser (74 %), de les amener à adopter les nouvelles technologies (57 %), ainsi que de les impliquer et de leur donner les moyens d'agir (41 %).   
• Mais les dirigeants ont pleinement conscience de leurs limites. Seuls 13 à 24 % d'entre eux estiment qu'ils obtiennent d'excellents résultats dans ces domaines.  

Myriant a été conçu pour servir de nouveau point d'entrée unique aux juristes chevronnés qui maîtrisent les enjeux du leadership d'aujourd'hui, à grande échelle et avec rapidité.  

Pour en savoir plus sur Myriant et ses services, rendez-vous sur : myriant.com

Adopter une approche de « marketing responsable » aide les entreprises à se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et à s'en remettre plus rapidement.

Une polarisation croissante. Des attentes de plus en plus pressantes quant à la nécessité de prendre position. Des conséquences concrètes pour les entreprises en cas d’erreur. Jamais il n’a été aussi important pour les entreprises, les marques et les dirigeants de défendre des valeurs. Et jamais il n’a été aussi crucial d’identifier, d’analyser et de gérer les menaces potentielles qui en découlent. À la longue liste des attentes croissantes envers les dirigeants s’ajoutent désormais les rôles de défenseur de la raison d’être et de protecteur de la marque, des fonctions qui se compliquent de jour en jour.

Des études montrent qu'en moyenne, les entreprises qui alignent leur marque sur une mission plus noble obtiennent de meilleurs résultats commerciaux. Par exemple, en termes de solidité financière, les marques qui se concentrent sur l'amélioration de la qualité de vie surperforment le marché boursier de 120 %. De même, les travailleurs d'aujourd'hui privilégient la culture d'entreprise, la diversité et l'impact social plutôt que les avantages financiers ; et 63 % des consommateurs préfèrent acheter auprès de marques animées par une mission.

Mais, comme on le constate de plus en plus souvent, mener une stratégie axée sur des valeurs peut également exposer les marques à des risques pour leur réputation – et, par conséquent, à des risques commerciaux. Les organisations de surveillance analysent les informations accessibles au public soit pour mettre en avant les entreprises perçues comme « engagées », soit pour révéler les écarts entre les déclarations en faveur d’une gestion responsable et les pratiques réelles. La couverture médiatique des sujets considérés comme « engagés » tend à être négative, et les entreprises peuvent se retrouver critiquées, que ce soit pour avoir soutenu ces causes ou pour ne pas avoir tenu leurs engagements.

Si les marques axées sur une mission font face à des opportunités et des défis croissants, elles ne sont pas les seules à être menacées. Nous sommes arrivés à un stade où la question n’est plus de savoir si une marque sera mise en cause, mais quand et par qui. Les dirigeants les plus avisés y verront une occasion de préparer leur organisation à devenir suffisamment solide pour minimiser et résister aux menaces pesant sur la marque et la réputation.

Comment ? En adoptant une approche et une infrastructure de « marketing responsable ».

Depuis des années, nous aidons nos clients à rétablir leur réputation auprès de leurs employés, des consommateurs, des autorités de régulation et des investisseurs à la suite de crises de réputation. Plus récemment, face à l'intensification des pressions en faveur d'un engagement social, nous avons collaboré avec des organisations de tous les secteurs, notamment des marques de renom, des multinationales et des organismes publics, afin d'anticiper ces enjeux en évaluant et en renforçant leurs politiques, protocoles et systèmes de marketing et de communication, et en définissant une approche pour s'engager sur les questions de société.

Voici les mesures que toutes les organisations devraient prendre pour maximiser la valeur de leur marque tout en minimisant les risques :

1. Définissez ce qu’est le « marketing responsable » et mettez en place des politiques de soutien adaptées à votre marque. À un niveau élémentaire, les organisations doivent commencer par expliquer de manière simple et claire ce que signifie le marketing responsable, pourquoi il est important pour l’entreprise et qui en tire profit. Cette définition doit s’appuyer sur des politiques fondamentales qui guident sa mise en œuvre dans les programmes de marketing et de communication.

• Transformer les politiques internes en un code publié. Les dirigeants peuvent s'inspirer des entreprises issues de secteurs fortement réglementés, tels que celui de l'alimentation et des boissons, qui vont plus loin en matière de marketing responsable en élaborant un « code » plus formel, en adéquation avec leur mission, leurs politiques et leurs normes d'impact. Dans de nombreux cas, ces codes s'inscrivent dans le cadre des politiques générales de l'entreprise et s'inspirent également des recommandations publiées par des associations professionnelles et des organisations à but non lucratif de plus grande envergure, telles que la Chambre decommerce internationale et l'Organisation mondiale de la santé.

• Mettre en place un modèle de gouvernance prévoyant des ressources dédiées afin de protéger les investissements dans le marketing responsable. Bien que toute personne chargée de valoriser et de protéger la marque ait également la responsabilité de le faire de manière responsable, la mise en œuvre d'un programme officiel nécessite un encadrement formel. Dans de nombreux cas, cela implique de regrouper les ressources existantes et les membres de l'équipe qui pourraient travailler en silos au sein d'une structure plus formelle. Dans d'autres cas, cela signifie faire passer le marketing responsable du statut de projet secondaire à celui de fonction dédiée, assortie d'indicateurs de performance clés. En fin de compte, cette équipe doit travailler de concert pour garantir la responsabilité et la supervision du Code, notamment en veillant à son respect et en intégrant les mises à jour et les meilleures pratiques.

• Continuez à réexaminer le Code. Les attentes des parties prenantes évoluent. La mise en œuvre d'un Code peut mettre en évidence des points à renforcer. Un Code doit être considéré comme un document évolutif, mis à jour régulièrement, au moins une fois par an, à mesure que le contexte commercial et le paysage médiatique évoluent.

Comme le dit le vieil adage, la meilleure attaque, c'est une bonne défense. Dans un contexte où la responsabilité des organisations reste primordiale, les marques doivent s'atteler à définir leur identité et à défendre leurs valeurs avec assurance afin de préserver leur crédibilité, de se prémunir contre les menaces pesant sur leur réputation et d'y faire face.

United Minds est un cabinet de conseil de Weber Shandwick qui s'attache à rendre le monde des affaires plus humain. Pour en savoir plus, contactez [email protected].

Avis aux dirigeants : vous, et pas seulement votre conseil d'administration, pouvez être tenus pour responsables des comportements nuisibles à l'image de marque au sein de votre organisation. Récemment, aux États-Unis, un jugement a établi un précédent selon lequel les dirigeants de haut niveau peuvent être tenus personnellement responsables d'avoir laissé s'installer une culture d'entreprise toxique qui favorise des comportements répréhensibles tels que le harcèlement sexuel, la discrimination ou d'autres fautes professionnelles. 

Cela nous rappelle une fois de plus qu’il n’est pas judicieux de réduire les investissements consacrés à la culture d’entreprise. Des études montrent qu’une expérience positive pour les employés contribue à renforcer la résilience organisationnelle dont vous avez besoin non seulement pour surmonter les ralentissements économiques, mais aussi pour tirer parti des opportunités du marché lorsque l’économie redémarre. Et l’expérience nous montre qu’une culture inclusive et équitable est l’un des moyens les plus sûrs de protéger votre organisation – et vous-même – contre des risques de réputation qui pourraient s’avérer coûteux.

Éviter les mauvaises pratiques en identifiant (et en remédiant aux) dysfonctionnements des systèmes

Comme le précise clairement cet arrêt historique, les dirigeants d'entreprise engagent leur responsabilité lorsqu'ils ne tiennent pas compte des signalements de fautes professionnelles ou lorsqu'ils n'ont pas mis en place de canaux de communication permettant à ces signalements de leur parvenir. Mais ce comportement est révélateur d'un danger plus profond : la tendance des dirigeants à chercher à s'attirer les faveurs des parties prenantes externes au détriment du bien-être des parties prenantes internes.

L'ampleur du danger est illustrée par les dommages cumulés — financiers, en termes de réputation et sur le plan opérationnel — que subissent Tesla et ses dirigeants pour avoir fermé les yeux pendant des années sur les mauvaises pratiques au sein de ses usines. Après avoir été condamné en 2021 à verser 137 millions de dollars (montant réduit par la suite à 15 millions de dollars) à un sous-traitant pour discrimination raciale, le constructeur de voitures électriques a été frappé en 2022 par une vague de poursuites judiciaires pour discrimination raciale et harcèlement sexuel.

Ce litige a poussé un actionnaire à poursuivre le PDG et les dirigeants pour avoir « causé un préjudice financier et porté atteinte de manière irréparable à la réputation de l’entreprise » en favorisant une « culture d’entreprise toxique ». À l’annonce de cette nouvelle, l’action Tesla a chuté de 8,5 %, et le procès a par la suite mis au jour les résultats d’une enquête menée auprès des employés en 2018, dans laquelle ces derniers décrivaient un environnement de travail intimidant et exprimaient des inquiétudes quant au leadership du PDG.

Même si la responsabilité de l'entreprise et de son PDG peut s'avérer particulièrement lourde, la culture qui a donné lieu à cette situation est, d'après notre expérience, bien trop courante. En effet, les cultures d'entreprise saines – ces environnements où les valeurs d'inclusion régissent chaque politique, pratique, interaction et communication – ne se créent pas d'elles-mêmes. Leur mise en place et leur pérennisation exigent l'engagement de la direction, une stratégie fondée sur des données et des investissements ciblés et continus. 

Miser sur des investissements systémiques, et non symptomatiques

À quoi cela pourrait-il ressembler ? Forts d'une décennie d'expérience dans l'accompagnement de nos clients pour façonner et préserver leur culture d'entreprise, nous vous recommandons ce qui suit :

1. Une analyse des écarts entre vos valeurs et vos systèmes, processus, politiques et pratiques. Posez-vous les questions suivantes et évaluez la situation : vos valeurs transparaissent-elles dans chaque transaction et chaque interaction ? Vos méthodes de travail sont-elles en adéquation avec les résultats que vous souhaitez obtenir ? Vos processus garantissent-ils une expérience équitable à vos collaborateurs ? Un audit approfondi de vos activités peut mettre en lumière non seulement votre climat culturel, mais aussi, plus précisément, les politiques et pratiques qui en sont à l'origine.
2. Une stratégie qui s'attaque aux causes profondes des inégalités et qui s'appuie sur les capacités nécessaires — y compris la modification des comportements — pour la mettre en œuvre. Trop d'initiatives culturelles ont un caractère éphémère qui suscite le scepticisme chez les employés. Les stratégies efficaces visent à modifier, par l'apprentissage par l'expérience, les comportements des dirigeants, car ce sont eux qui dictent les normes culturelles.
3. Préparation aux crises. Même si les cultures d’entreprise saines sont moins susceptibles d’être la cible de critiques hostiles, aucune marque n’est à l’abri. C’est pourquoi la préparation à une crise de relations publiques doit faire partie intégrante de toute stratégie d’investissement dans la culture d’entreprise. C’est le meilleur moyen de s’assurer que les étincelles ne trouvent pas l’oxygène nécessaire pour mettre le feu à la marque. La mise en place d’un exercice d’alerte simulant une crise de relations publiques sur les réseaux sociaux en temps réel est une façon d’aborder cette question. Vous découvrirez ce à quoi votre organisation est préparée, où se situent les lacunes en matière de rôles et de responsabilités, et comment les risques liés à la réputation peuvent mettre en péril la sécurité financière.

Certes, cela représente un investissement non négligeable. Mais les bénéfices que vous en tirerez ne sont qu'une fraction des millions de dollars que vous devrez dépenser pour limiter les dégâts, y compris d'éventuelles poursuites judiciaires.

Une étude récente menée par United Minds, Weber Shandwick et KRC Research auprès de cadres dirigeants de tous les secteurs montre que le développement et la fidélisation des effectifs sont considérés comme le principal rempart contre une récession et constituent l'objectif principal cité par plus de trois dirigeants sur quatre (76 %). En effet, trois des quatre principaux domaines que les dirigeants identifient comme prioritaires pour 2023 sont centrés sur les employés : attirer et retenir les talents ; gérer l'adoption des nouvelles technologies pour favoriser la croissance de l'entreprise ; l'engagement et l'activisme des employés. Enfin, la préparation aux crises relève désormais de la responsabilité des dirigeants. Les PDG sont bien plus enclins que les vice-présidents (66 % contre 25 %) à se concentrer sur l'anticipation et l'atténuation des crises.

Une étude similaire menée par nos organisations sur les points de vue des employés et des consommateurs montre pourquoi ces efforts sont importants. Quelle que soit la conjoncture actuelle du marché, nos recherches montrent que les gens veulent se sentir soutenus par leur employeur et avoir le sentiment que leur contribution est utile. Parmi les 79 facteurs liés au lieu de travail que nous avons demandé à 2 800 travailleurs de sept pays de classer par ordre d’importance pour l’expérience des employés, un environnement de travail positif est arrivé en tête, suivi du sentiment d’être apprécié pour sa contribution (numéro deux) et de la motivation à donner le meilleur de soi-même (numéro trois). De plus, 73 % des employés qui déclarent travailler dans un environnement positif sont susceptibles de rester, contre 10 % de ceux qui ne le font pas, et 70 % des employés qui se disent motivés sont satisfaits de leur travail, contre 6 % de ceux qui ne le sont pas.

Tirer parti de vos erreurs pour trouver votre voie en tant que marque

Au Royaume-Uni, des PDG ont été remplacés et certains ont pris des mesures concrètes pour améliorer la situation en raison de cultures d'entreprise toxiques — notamment au sein de la Confederation of British Industry, de Bon Appétit et de Brewdog. Ce phénomène ne se limite pas aux entreprises, mais s'étend au monde du sport et aux forces de l'ordre : en substance, toutes les organisations ont intérêt à adopter et à entretenir une culture inclusive.

Renforcer votre culture d'entreprise est tout aussi important après une crise qu'avant celle-ci, car ce que les parties prenantes souhaitent avant tout, c'est constater que leur mobilisation a favorisé la croissance interne nécessaire pour éviter de nouveaux préjudices. En effet, des excusessincères, accompagnées de mesures qui en soulignent l'authenticité, peuvent propulser la marque vers l'avant. À l'inverse, le refus d'assumer ses responsabilités, sans parler de l'absence de mesures visant à assainir la culture d'entreprise, attise et entretient l'hostilité du public.

Notre collaboration avec Papa John’s, la chaîne internationale de pizzerias, montre à quel point les entreprises ont tout à gagner lorsqu’elles reconnaissent la nécessité d’un changement systémique et s’engagent dans la tâche ardue de transformer leur culture de fond en comble.

Les risques culturels de Papa John’s ont été mis au grand jour en juillet 2018 lorsque son fondateur a tenu des propos racistes lors d’une conférence téléphonique — un comportement qui s’inscrivait dans la lignée de ses critiques à l’encontre des protestations par mise à genoux de la NFL en 2017 et de la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) en 2012. Nous avons été sollicités par l’entreprise pour aider à faire comprendre à toutes les parties prenantes – employés, clients et investisseurs – que le fondateur ne représentait pas les points de vue des 120 000 employés de l’entreprise, bien plus diversifiés. La campagne « Voices », qui a mis en avant pour la première fois de l’histoire de l’entreprise des employés et des franchisés en tant que porte-parole, s’est avérée être un tournant pour la marque, réduisant les commentaires négatifs sur les réseaux sociaux de 29 % et augmentant les conversations neutres/positives de 73 %. 

Mais il faut reconnaître que la nouvelle direction de Papa John’s a fait de la gestion de crise sa première priorité dans le cadre de la refonte de la culture d’entreprise. Nous avons poursuivi notre collaboration en réunissant une équipe d’experts en gestion de crise et de problèmes, en diversité, équité et inclusion (DEI) et en gestion du changement afin de favoriser une expérience positive pour les employés. Pour ce faire, nous les avons impliqués dans l’innovation, avons encouragé le dialogue via des canaux de communication bidirectionnels, et avons promu et récompensé les comportements inclusifs chez les dirigeants. En responsabilisant les dirigeants quant aux progrès réalisés dans le cadre de ces initiatives, notre stratégie d’engagement a comblé le fossé entre les valeurs affichées et les pratiques en vigueur, ainsi qu’entre les attitudes des employés et la perception du public.

Mieux vaut prévenir que guérir

Une meilleure résilience face aux aléas du marché. Moins de risques, tant en termes de départs de collaborateurs que d'atteinte à la réputation.

Pour ces deux raisons, la culture doit rester une priorité en matière d'investissement. Une récession n'est pas une raison pour réduire les dépenses, mais plutôt une occasion de redoubler d'efforts en faveur d'un changement systémique.

Car une reprise du marché est le pire moment qui soit pour devoir rendre des comptes sur des défaillances culturelles qui perdurent depuis longtemps. Peu importe l’épaisseur de vos moyens financiers – que ce soit en tant que marque, organisation ou individu –, vous ne pouvez pas vous le permettre.

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Eric Blankenbaker est vice-président exécutif chargé des crises internationales chez United Minds, une entité du Weber Shandwick Collective, où il se consacre principalement à la communication en matière de culture d'entreprise et de contentieux. Nadine Redd Blackburn, vice-présidente exécutive chargée de la culture, de l'équité et de l'inclusion, dirige les activités liées à la culture et à la stratégie chez United Minds, en mettant l'accent sur les changements comportementaux et systémiques.