À mesure que les organisations se transforment en entreprises de plus en plus axées sur l'IA, les principaux défis auxquels sont confrontés les dirigeants ne sont pas d'ordre technologique, mais humain (voir « Les grands débats de 2026 sur l'adoption de l'IA », United Minds). En tant que dirigeant :

Déjà confrontés à des pressions opérationnelles concurrentes, les dirigeants doivent répondre à ces questions pour déterminer comment leurs organisations vont aborder – et traverser – l’ère de l’IA. Il s’agit là de décisions, d’actions et de signaux majeurs qui marquent un changement fondamental dans notre façon de fonctionner, de collaborer et de créer de la valeur.

Mais les dirigeants sont confrontés à ces décisions dans un paradoxe temporel, alors que nous progressons tous sur la courbe d’autonomisation par l’IA (The AI-driven Leader, Geoff Woods). L’IA fait une entrée fulgurante dans nos lieux de travail, modifiant d’ores et déjà la manière dont le travail est effectué. Pourtant, nous savons tous qu’elle ne va pas révolutionner complètement nos organisations du jour au lendemain. Cela signifie que les dirigeants doivent composer avec deux échelles de temps distinctes : d’une part, les gains de productivité à court terme et les premiers gains d’efficacité ; d’autre part, la refonte à long terme de l’organisation.

En tant que dirigeant à l'ère de l'IA, comment pouvez-vous à la fois diriger dans le présent et préparer l'avenir?

À l'ère de l'IA, les dirigeants doivent endosser trois rôles pour relever les défis humains et gérer les contraintes liées aux délais : celui d'architecte de l'IA, celui de promoteur de la culture d'entreprise et celui de garant de l'éthique.

L'architecte IA : piloter l'adoption et l'intégration de l'IA
L'architecte IA est le visionnaire qui pilote l'adoption et l'intégration de l'IA au sein de l'organisation, avec une approche différente selon les deux horizons temporels.

• À présent : comment l’IA peut-elle nous aider à faire ce que nous faisons déjà, mais en mieux ? L’accent est mis sur l’intégration de technologies d’IA éprouvées dans les processus de travail actuels afin d’obtenir des résultats immédiats. Les dirigeants doivent investir dans la formation générale à l’IA, montrer l’exemple et valoriser son utilisation, tout en donnant aux équipes les moyens de concevoir de nouveaux processus intégrant l’IA. Cela nécessite des compétences en matière de réflexion stratégique et critique, ainsi que de prise de décision rationnelle.
• L’avenir : Que pouvons-nous faire aujourd’hui que nous n’avons jamais fait auparavant ? À plus long terme, l’Architecte va au-delà de la simple automatisation pour concevoir des modes de travail entièrement nouveaux. Il s’agit de mettre en œuvre l’IA de manière stratégique et à grande échelle dans toute l’entreprise, de redéfinir les modèles opérationnels afin de créer une architecture organisationnelle hybride, et de repenser les processus métier fondamentaux. Notre PDG, Kate Bullinger, a récemment rédigé un article sur la« valeur ajoutée humaine »que les dirigeants devront formaliser pour s’assurer que nous n’automatisons pas tout au détriment des domaines où les humains font la différence. Les dirigeants devront donc faire preuve de vision, de curiosité, d’imagination et de créativité, ainsi que d’une capacité à exercer une influence et à collaborer de manière transversale.

Pour illustrer la mise en œuvre d'AI Architect, BT Business a lancé en début d'année une formation à l'IA destinée à l'ensemble de ses 11 000 collaborateurs, afin de leur permettre d'approfondir leurs compétences dans des domaines allant des principes fondamentaux de l'IA à des formations spécifiques à leur poste.

« The Culture Cultivator » : Créer des cultures d’entreprise qui favorisent l’adoption de l’IA et la refonte organisationnelle
Une organisation peut disposer de la meilleure technologie qui soit, mais celle-ci ne sert à rien si ses collaborateurs ne l’adoptent pas.

Google DeepMind a récemment nommé Lila Ibrahim au poste de directrice de la préparation à l'IA, une fonction inédite. Après avoir occupé pendant huit ans le poste de directrice des opérations, période durant laquelle elle a mis en place le laboratoire d'IA le plus avancé qui soit, elle est désormais chargée de veiller à ce que le monde soit prêt à accueillir cette technologie.

Au niveau organisationnel, le rôle du « Culture Cultivator » consiste à créer un environnement dans lequel les individus peuvent s'épanouir aux côtés de l'IA.

• À présent : comment pouvons-nous aider nos collaborateurs à s'adapter à ces bouleversements ? La priorité ici est d'accompagner les collaborateurs à travers le changement et les bouleversements. Cela implique que les dirigeants soient capables d'articuler une vision claire de l'IA, d'apaiser les craintes grâce à une communication ouverte et à de l'empathie, et d'instaurer un climat de sécurité psychologique propice à l'expérimentation et à l'échec.
• Avenir : quelle est la contribution propre à l’humain que nos collaborateurs apportent ? Pour y parvenir, les dirigeants devront repenser la manière dont les équipes collaborent, à une époque où les agents intelligents ne sont plus seulement des outils, mais des coéquipiers. Il s’agit de mettre en place un travail d’équipe efficace entre l’humain et l’IA, fondé sur la confiance et des conflits constructifs ; de redéfinir les parcours professionnels afin de valoriser les compétences humaines essentielles ; et de repenser la proposition de valeur pour les employés. Dans son article sur la « prime humaine », Kate Bullinger évoque également la nécessité d’encourager la qualité des relations, et pas seulement les résultats.

Le groupe Ingka, premier distributeur d’IKEA, illustre parfaitement le concept de « Culture Cultivator » en action. Après avoir récemment formé son chatbot, Billie, à traiter 47 % des appels clients, Ingka a dû prendre une décision concernant son équipe de service client, forte de 8 500 personnes. Plutôt que de procéder à des licenciements, l’entreprise a choisi de valoriser les compétences humaines essentielles et de former ses employés à la décoration d’intérieur, répondant ainsi à un besoin des clients que l’IA ne pouvait pas satisfaire.

« The Ethical Steward » : Assumer la responsabilité de décisions éthiques
« The Ethical Steward » assume la responsabilité de prendre des décisions responsables, fondées sur des valeurs, dans un monde où la réglementation sera toujours en retard sur la technologie.

• À présent : comment s'assurer que nos outils actuels sont équitables et sûrs ? Les dirigeants doivent mettre en place des garde-fous et un cadre de gouvernance clairs afin de garantir que les outils d'IA actuels soient utilisés à bon escient, qu'ils soient équitables et qu'ils limitent les biais. Il s'agit d'assumer la responsabilité des décisions et des résultats, d'instaurer la confiance dans ces outils et de refuser de rejeter la faute sur l'algorithme lorsque c'est à l'humain d'assumer la responsabilité du résultat.
• Avenir : Le simple fait de pouvoir faire quelque chose grâce à l’IA signifie-t-il pour autant que nous devrions le faire ? Ce poste consiste à définir les limites éthiques des technologies futures, toujours plus puissantes. Il implique de s’y retrouver dans un paysage réglementaire complexe, de s’accorder sur des compromis acceptables et de façonner l’avenir du travail avant même qu’il ne se concrétise. Cela exigera de la résilience, du courage et des valeurs solides de la part des dirigeants, ainsi que la capacité à élaborer des scénarios et à trouver le juste équilibre entre risques et valeur ajoutée.

Salesforce est un excellent exemple de gestion éthique. Sa direction a mis en place un « Bureau de l’utilisation éthique et humaine ». Loin de se contenter de se demander si l’IA peut être utilisée, elle s’interroge sur la question de savoir si elle doit l’être. Salesforce estime que « la révolution de l’IA est une révolution de la confiance. Nous instaurons la confiance dans l’IA grâce à la gouvernance, à des mesures de protection et à une conception de produits responsable et accessible ». Salesforce a défini des garde-fous stricts, les a intégrés à son processus de développement et a établi des attentes claires en matière d’utilisation responsable à l’échelle de l’entreprise.

La différence en matière de leadership à l'ère de l'IA

Dans ces trois rôles, nos dirigeants doivent s’attacher à trouver un équilibre entre les exigences d’aujourd’hui et la vision de demain. Les dirigeants qui y parviendront le mieux, ceux qui feront la différence dans un monde dominé par l’IA, seront ceux qui sauront allier à la perfection l’intelligence technologique et le potentiel humain. Ce sera une combinaison de :

• Leadership intelligent : la capacité à tirer le meilleur parti de la technologie et à s'y retrouver avec aisance dans le domaine de l'IA.
• Le leadership humain : la capacité à exploiter pleinement notre potentiel humain grâce à des qualités telles que l'empathie, la créativité, la collaboration et le courage.

Les dirigeants les plus performants seront ceux qui sauront tisser harmonieusement ces deux fils. Ils bâtiront des organisations qui seront non seulement plus intelligentes et plus efficaces, mais aussi plus humaines, plus résilientes et plus responsables à l'ère de l'IA.

Comment United Minds peut-il vous aider ?
Nous pouvons vous aider à former vos dirigeants afin qu’ils puissent assumer pleinement leurs rôles d’architectes de l’IA, de promoteurs de la culture d’entreprise et de garants de l’éthique. Nous travaillons actuellement avec des organisations qui se trouvent à différentes étapes de leur parcours en matière d’IA :

• Vous venez de vous lancer dans l'aventure de l'IA ? Nous pouvons vous aider à :
  • Développer les compétences en matière d'IA grâce à des expériences en équipe ludiques et animées, ainsi qu'à des ressources qui favorisent la création d'environnements d'apprentissage positifs et sans pression.
  • Développer un état d'esprit orienté vers la croissance qui aide les dirigeants et leurs équipes à adopter les nouvelles technologies, les nouveaux outils et les nouvelles méthodes de travail, grâce à des sessions de développement du leadership courtes et ciblées.

• Votre entreprise utilise-t-elle déjà l'IA, mais doit-elle faire face à des défis spécifiques liés à sa mise en œuvre ? Nous pouvons vous aider :
  • Mettre en avant la dimension humaine de la gestion du changement, indispensable pour permettre aux organisations et aux dirigeants de faire face aux perturbations en temps réel au sein de leurs entreprises, en mettant l'accent sur la communication, la résilience, la capacité d'adaptation, la transparence, l'empathie et l'instauration d'un climat de confiance.
  • Favoriser un sentiment d'appropriation et de responsabilité vis-à-vis des décisions que nous prenons

• Ou peut-être que l'IA est déjà bien implantée et que votre entreprise se prépare désormais à l'avenir et à ce qui va suivre ? Nous pouvons vous aider :
  • Faciliter les échanges visant à repenser les flux de travail, les processus et les modèles opérationnels pour l'avenir
  • Redéfinissez la structure organisationnelle, les parcours professionnels et votre proposition de valeur pour les employés (EVP) en vue de la prochaine génération

Chez United Minds, nous organisons régulièrement des ateliers intitulés « Le leadership à l'ère de l'IA », qui abordent les concepts évoqués ci-dessus. Si vous souhaitez en savoir plus, n'hésitez pas à nous contacter : [email protected]

Ces dernières semaines, j'ai constaté un changement dans la manière dont les plus grandes entreprises envisagent leurs fonctions de communication : il ne s'agit ni d'un nouvel outil, ni d'un nouveau titre, mais d'une refonte en profondeur de la manière dont le travail est réellement effectué. Les responsables de la communication d'entreprise participent de plus en plus à l'élaboration des décisions stratégiques, et ne se contentent plus de rédiger des communiqués pour les défendre.

Demandez à la plupart des CCO d’aujourd’hui, et ils vous diront que les relations avec les médias traditionnelles — qui faisaient autrefois la réputation de cette fonction — ne représentent désormais qu’une petite partie de leur travail. La part la plus importante concerne l’impact sur l’entreprise : il s’agit de suivre, d’analyser et d’évaluer la manière dont les parties prenantes externes et les évolutions du contexte influenceront la santé globale de l’entreprise et sa capacité à produire des résultats.

Il s’agit là d’un changement significatif par rapport à la place qu’occupait cette fonction il y a dix ans, mais la plupart des organigrammes n’ont pas encore suivi cette évolution. De nombreuses fonctions de communication sont encore conçues autour d’une responsabilité verticale : la communication d’entreprise gère le discours externe général, les affaires publiques s’occupent du discours destiné aux décideurs politiques mondiaux, la communication de marque gère le discours destiné aux clients, la communication interne gère le discours interne et les relations investisseurs gèrent le message financier. Chaque équipe est compétente dans son domaine et chacune optimise son propre champ d’action.

Malheureusement, à notre époque, c’est précisément là que réside le problème. Encore une fois, les CCO modernes vous diront que la plupart des événements d’entreprise ne s’inscrivent plus clairement dans ces différentes catégories. Une restructuration touche simultanément Wall Street, le personnel et les médias. Un rappel de produit est à la fois une question de réglementation, de clientèle, de personnel et d’image de marque. Dans un environnement où tout le monde est un média, les lacunes dans le discours public apparaissent plus rapidement.

Un monde différent exige une architecture différente, et les entreprises les plus performantes ont compris un point crucial : l’équipe de communication moderne doit s’organiser autour du travail, et pas seulement autour de la fonction. Dans le cadre de mon travail, qui consiste à aider les équipes de communication à traverser des restructurations, j’ai constaté que les entreprises obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles définissent leur travail sous forme de flux de travail, grâce à une pratique de collaboration horizontale. Dans ce modèle, la fonction de communication cesse d’être une série de voies parallèles pour devenir une couche opérationnelle unique. La communication d’entreprise, la communication interne, les relations avec les investisseurs, les affaires juridiques et les relations avec les pouvoirs publics travaillent ensemble vers un objectif final commun. Le responsable joue le rôle de chef d’orchestre, gérant en temps réel ce qui doit rester discret, ce qui doit être mis en avant et ce qui doit être harmonisé, au fur et à mesure que des décisions essentielles sont prises.

L’émergence de ce que j’appelle les « COE forts », abréviation de « centres d’excellence », constitue un élément structurel essentiel de cette évolution horizontale. Autrefois, un COE pouvait se résumer à une poignée de personnes chargées de créer des outils ou des modèles. Aujourd’hui, ce sont des pôles dynamiques conçus pour prendre en charge des activités complexes telles que la gestion de crise, la communication interne, les relations avec les médias et le travail créatif. Face à l’extrême volatilité et au manque de prévisibilité de l’environnement externe, les entreprises réorientent de plus en plus leurs ressources des équipes décentralisées des unités opérationnelles vers des COE centralisés afin d’éviter les doublons et de gagner en efficacité. Il s’agit d’une démarche très pragmatique : si l’unité opérationnelle 1 (BU1) est au calme mais que l’unité opérationnelle 2 (BU2) est confrontée à une crise majeure, un directeur de la communication (CCO) disposant d’un centre d’excellence solide peut instantanément s’adapter et redéployer des responsables spécialisés dans la gestion de crise vers le foyer de la crise. Cette approche permet non seulement de standardiser les opérations et d’éliminer les incohérences dans le discours, mais elle confère également aux directeurs de la communication l’agilité nécessaire pour affecter des ressources précisément au moment et à l’endroit où elles sont le plus nécessaires.

Dans la pratique, le passage à un modèle de workflow nécessite plusieurs changements concrets dans le fonctionnement quotidien des équipes. Les décisions sont prises au sein de forums interfonctionnels, et non plus par le biais de transferts séquentiels. Cela signifie qu’il n’est plus question de « lancer » un projet par-dessus la barrière au service juridique ou aux relations investisseurs, puis d’attendre plusieurs jours une réponse. Les problèmes relèvent de la responsabilité collective, et ne sont plus acheminés selon les fonctions. L’équipe se mobilise en masse pour résoudre le problème, plutôt que de débattre pour savoir dans quel « domaine de compétence » il relève. Les dirigeants consacrent leur temps à orchestrer la stratégie, et non plus simplement à approuver ou à harmoniser. Le directeur de la conformité (CCO) joue le rôle de chef d’orchestre, et non plus celui de rédacteur en chef. Les équipes sont déployées de manière dynamique, et non plus rattachées de manière permanente à des unités opérationnelles spécifiques. Les ressources sont affectées là où le risque ou l’opportunité est le plus important pour l’entreprise.

Pour illustrer cela, imaginons comment un modèle de workflow gère une faille de cybersécurité soudaine. Dans une organisation cloisonnée, l’équipe informatique alerte le service de communication d’entreprise, qui rédige un communiqué de presse provisoire. Quelques heures plus tard, le service chargé de la communication interne se rend compte qu’il a besoin d’une note de service. Le lendemain, le service chargé de la communication client s’efforce de répondre aux utilisateurs pris de panique, tandis que le service de gestion des relations avec les investisseurs (IR) traite les appels des analystes. Le discours est fragmenté, réactif et lent.

Dans un modèle de workflow, un « centre d’excellence de crise » central se met immédiatement en place. Une équipe interfonctionnelle, composée de responsables des relations avec les médias, des relations avec les salariés, des relations clients, des relations investisseurs et du service juridique, se réunit. Elle élabore un discours central unifié. À partir de cette source unique de vérité, le responsable des relations investisseurs adapte le message destiné aux marchés financiers, le responsable des relations avec les salariés transmet les consignes aux managers et l’équipe numérique surveille en temps réel le sentiment des clients afin d’ajuster le ton de la communication externe. Le travail s’effectue de manière simultanée, et non séquentielle. L’entreprise s’exprime d’une seule voix, au rythme de la crise.

Pour un CCO, le leadership dans ce contexte ne consiste pas tant à s’approprier le message qu’à maîtriser le processus par lequel ce message est élaboré. Cela implique de savoir quels collaborateurs impliquer avant qu’une décision ne soit prise et comment faire avancer le travail sans obstacle ni confusion. Les compétences requises relèvent autant de la coordination que de la communication traditionnelle.

Les responsables de la communication que je connais et qui ont opéré cette transition partagent quelques traits communs. Premièrement, ils ont cessé de contrôler les attributions, en établissant des règles d’engagement qui stipulent clairement : « Nous nous concertons avant d’agir, nous faisons remonter les problèmes lorsque nous sommes bloqués, nous avançons ensemble et nous partageons une vision commune. » Deuxièmement, ils ont accepté certaines vérités évidentes concernant le modèle de flux de travail : la responsabilité partagée est souvent source de malaise, et les zones d’ombre existent bel et bien, mais elles font partie intégrante du processus. Troisièmement, ils ne craignent pas les tensions constructives : dans un contexte de flux de travail, les différents services sont amenés à collaborer et à se remettre en question mutuellement, ce qui conduit finalement à un résultat plus fructueux.

Certains CCO ont émis des réserves lorsque je leur ai proposé ce modèle, affirmant qu’ils n’exerçaient pas de contrôle direct sur l’ensemble des contributeurs. Par exemple, beaucoup ne gèrent pas directement les affaires publiques ou les relations avec les investisseurs, et renoncer à ce contrôle leur semble être un handicap. Mais s’il y a une chose que j’ai apprise en aidant des dizaines de ces dirigeants à s’adapter à la nouvelle normalité, c’est que l’influence sans autorité, c’est justement ça, leur métier.

Lorsqu'elle est bien menée, la fonction de communication moderne se situe au cœur de toutes les décisions majeures prises par une entreprise : stratégie, réputation, culture, gestion de crise et ressources humaines. Elle doit être conçue pour favoriser la coordination horizontale, et non le contrôle vertical. 

Le modèle « en silos » avait du sens à l'époque où la communication n'était qu'une simple fonction de soutien. Il ne fonctionne plus à l'ère de l'information moderne, et il est d'autant moins adapté à une époque où les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans leur environnement extérieur sont multiples et imprévisibles. 

La plupart des organigrammes n'ont pas encore pris cette mesure. Il est temps de confier cette tâche à un processus, et non plus simplement à un service.

Ben Kalevitch est directeur général chez United Minds.

Cet article a été initialement publié par PR Week.